Handlingsorienteret tilstandsanalyse

Transkript

1 Præsentation Handlingsorienteret tilstandsanalyse Hospitalsafdelingers strategiske, ledelsesmæssige, organisatoriske og driftsmæssige situation og muligheder Hvor er mulighederne for effektfulde resultater og øget trivsel?

2 Hvorfor? MUUSMANN har stor erfaring med at udarbejde tilstandsanalyser for somatiske og psykiatriske sygehusafdelinger, klinikker og centre, selvejende institutioner samt det kommunale ældre- og sundhedsområde. Tilstandsanalyser udarbejdes: Når det ikke rigtigt kører i en afdeling, og der er behov for en kortlægning og analyse af udfordringer og muligheder, hvor ledelsesinitiativer skal identificeres. Når der er behov for at komme hurtigt og målrettet fra start for en ny leder/ledelse. Der er behov for, at problemstillinger og fokuspunkter skal reflekteres og håndteres. Udfordringerne kan være forskellige i nogle tilfælde kan opgaven være omfattende og kompleks. Andre gange er udfordringerne mere selektive: Formidlingen af tilstands-observationer til organisation og ledelse kan handle om mange forskellige udfordringer, fokuspunkter og potentialer. Der kan desuden være tale om problemstillinger og fokuspunkter, som ikke er kendt af alle i organisationen, eller vurderingerne kan være forskellige. Med tilstandsanalysen står organisation og ledelse med et katalog over potentialer i afdelingen og konkrete forslag til indsatser og tiltag, som er kendt og anerkendt - i hele afdelingen, når revitalisering er nødvendig. Slutproduktet udgør et fremadrettet og transparent arbejdsgrundlag, som ledelsen kan arbejde ud fra og som er kendt i hele afdelingen. Alle forstår baggrunden for de anbefalede tiltag og initiativer. Hvad gør vi? Tilstandsanalysen indledes med indsamling af materiale og foranalyse af strategi, ledelsesgrundlag, aktivitetstal, økonomi, samspil intent og eksternt, funktionsbeskrivelser, arbejdsfordeling og patienttilfredshed og kvalitet. Vi vurderer hele bagtæppet. Tilstandsanalysen forløber herefter som et involverende og samskabende forløb med udgangspunkt i interviews af, og workshops med, medarbejdere og ledere i afdelingen. Deltagerne i interviews og på workshops er nøglepersoner på leder- og medarbejderniveau samt tillidsrepræsentanter. Forløbet indebærer beskrivelse og vurdering af: Hvordan fungerer afdelingen (hvordan er tilstanden)? Hvilke udfordringer og fremadrettede udviklingsmuligheder (potentialer) knytter sig til afdelingen? Hvilke fremadrettede tiltag bør iværksættes med henblik på styrkelse og optimering? Andre relevante spørgsmål besvares, hvis det er relevant i processen. Projektet er empirisk baseret og kendetegnet af høj medarbejderinvolvering. Derfor vil afdækningen af udfordringer og potentialer også ske gennem samtaler og workshops med medarbejdere. Arbejdet i workshops udgør en meget vigtig del af forløbet. Her skabes erkendelser og muligheder formuleres. 2

3 Fremgangsmåden giver stort ejerskab i afdelingen, da det i stor udstrækning er de ansattes egne udfordringer og prioriteringer, der ligger til grund for beskrivelsen af de potentialer og fokusområder, som MUUSMANN efterfølgende afdækker og baserer anbefalinger og forslag til fremadrettede tiltag på. Aktiviteter og forløb Forløbet rummer følgende aktiviteter: 1. Opstartsmøde med styregruppe for analyseopgaven. Her drøftes projekt og tidsplan, udvælgelse af de ledere/medarbejdere, som MUUSMANN efterfølgende interviewer/samtaler med, og det fastlægges, hvilke workshops der skal afholdes. 2. Research og dataanalyse. MUUSMANN indsamler og analyserer relevant materiale om afdelingens strategi, ledelsesgrundlag, aktivitetstal, økonomi, samspil intent og eksternt, funktionsbeskrivelser, arbejdsfordeling og patienttilfredshed og kvalitet. 3. MUUSMANN gennemfører interviews med ledere og medarbejderne med henblik på at tilvejebringe et mere konkret billede af, hvordan tilstanden og mulighederne aktuelt er i afdelingen. I et typisk forløb gennemføres interviews. MUUSMANN udarbejder en oversigt med hypoteser og indledende vurderinger af afdelingens udfordringer, tilstand og muligheder. 4. Herefter afholdes halvdags workshops, hvor deltagerne præsenteres for hypoteser og indledende vurderinger, som drøftes, kvalificeres og suppleres. De gennemførte workshops sikrer, at MUUSMANN har et nuanceret og medarbejderinddragende grundlag for at udarbejde et samlet oplæg til beskrivelse af afdelingens tilstand og udviklingsmuligheder. 5. MUUSMANN præsenterer en foreløbig opsamling af observationerne for styregruppen. Det skitseres, hvordan aktiviteterne/funktionerne fungerer og hvilke udfordringer og muligheder, der tegner sig. Dette kan eventuelt give anledning til behov for yderligere kvalificering. 6. MUUSMANN udarbejder en kortfattet og handlingsrettet rapport, der fungerer som et fremadrettet arbejds- og udviklingsgrundlag for ledelsen med beskrivelse af afdelingens aktuelle tilstand, konkret angivelse af udviklingsmuligheder og forslag til tiltag. Der gives forslag til implementering af de fremadrettede muligheder. 7. Rapporten præsenteres for ledelsen, styregruppen og medarbejderne. Udviklingsforløbet varer typisk 8-12 uger. 3

4 BILAG Rapporten rummer typisk følgende temaer og hovedspørgsmål: Hvordan fungerer afdelingen, herunder ledelsesorganisationen Samspil mellem funktioner/afsnit i afdelingen Samarbejde med primære samarbejdsafdelinger, øvrige kliniske afdelinger, serviceafdelinger, hospitalsledelse Styrker og udviklingsområder for ledelsen Hvordan fungerer afdelingens interne dialog og kommunikation Hvordan er mødestrukturen og effekten af møderne i afdelingen Afdelingsledelsesmøder Andre møder Hvordan er klimaet og engagementet i afdelingen Kan der iværksættes tiltag, som vil kunne bidrage til at skabe øget trivsel og engagement i afdelingen Er der udfordringer i forhold til arbejdsmiljøet Fordeling af ledelses-, styrings- og arbejdsopgaverne i afdelingen Hvem tager sig af opgaverne i den daglige drift Ledelsesmæssigt Lægefagligt Plejefagligt Dag til dag-ledelse Konference Tavlemøder Samarbejde internt på de underlæggende ledelsesniveauer Bemandingsplaner/fremmødeplaner, ressourcer og ressourceudnyttelse Herunder driften og udnyttelse af kapacitet i forhold til stationære patienter, ambulatorier og hvis relevant OP Hvordan er sammenhængen mellem bemandingsplaner og belægning Ved alle, hvad de skal og er alle funktioner hensigtsmæssigt dækket Arbejdstilrettelæggelse i de enkelte teams og i afdelingens fælles funktioner Hvordan fungerer visitationen Funktioner i det enkelte team De fælles funktioner og opgaver i afdelingen Effektvurderinger af sammenhæng mellem aktivitet og ressource Det tværgående samarbejde om patientforløbene Teamsamarbejde hvordan fungerer det Hvordan er samspillet internt i de enkelte faggrupper, mellem faggrupperne i afdelingen og mellem de enkelte afsnit er der potentiale for øget trivsel hhv. effekt Hvordan varetages uddannelsesfunktionen for yngre læger og andre faggrupper i afdelingen Hvordan modtages de i afdelingen Hvordan tilrettelægges opgaverne Hvordan er supervisionen tilrettelagt 4

5 Den økonomiske og administrative styring Hvordan efterleves de økonomiske og administrative retningslinjer Budget, aktivitet, belægning, ventetid og øvrige administrative og organisatoriske servicemål og vilkår Hvordan styres afdelingen økonomisk Incitamenter til hensigtsmæssig økonomisk adfærd, høj aktivitet, effektive patientforløb og høj grad af kvalitet. 5