Sådan HÅNDTERER du forandringer

Transkript

1 Sådan HÅNDTERER du forandringer

2 Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger!

3

4 Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj til at identificere gevinster og illustrere de overordnet afhængigheder i projektet. Det illustrerer sammenhængen mellem projektets leverancer, nye kompetencer i organisationen, ny adfærd, ønskede gevinster og formål med projektet. Hertil kan næves: Vise, hvilke leverancer der muliggør de nødvendige forandringer og dermed de ønskede gevinster. Vise, om det vil være nødvendigt med yderligere investeringer, for at realisere de gevinster man ønsker. Give overblik over projekts gevinster, og vise hvordan gevinsterne skabes. Give projektets interessenter et tydeligt billede af, hvad projektet leverer, og hvilken rolle interessenterne selv spiller, og medvirker derved også til at sikre den nødvendige opbakning til projektet. Side 1:3

5 GEVINSTDIAGRAM - anvendelse EN WORKSHOP DANNER RAMMER FOR At opnå enighed om projektets overordnede formål og den forandring, som projektet skal skabe At udarbejde første bud på projektets samlede gevinstdiagram, som også indgår i Gevinstrealiseringsplanen i Business case. At få et fælles billede af de vigtigste gevinster for modtagerorganisationen/projektets interessenter At få et fælles billede af forandringsprocessen, som projektet skal levere for at realisere gevinsterne DELTAGERE Ved første workshop er det ideelt at påtænke følgende personer som deltagere: Styregruppen (hvis en sådan er udpeget endnu) Seniorbruger/gevinstejer Projektejer Afdelingschef/linjeleder (især hvis projektet endnu ikke har en ejer/styregruppeformand) Medarbejdere fra modtagerorganisationen Forretningsspecialister Projektleder (facilitator) Side 2:3 HVAD ER OUTPUTTET EFTER WORKSHOPPEN? Der er skabt (indledningsvis) enighed om projektets formål Projektets forventede gevinster er fastlagt, og de vigtigste gevinster er udpeget De nødvendige adfærdsændringer, der skal til for, at gevinsterne kan realiseres i myndigheden og hos interessenterne, er afklaret De nye kompetencer, der går forud og er forudsætning for adfærdsændringerne, er afklaret Projektets tekniske leverancer og forandringsleverancer er opstillet, og det er afklaret, om de er både nødvendige og tilstrækkelige for forandringen og gevinstrealiseringen

6 EKSEMPEL PÅ PROGRAM TID PROGRAMPUNKT 10 min. Velkomst 10 min. Workshoppens formål 10 min. Kort intro til ideen bag projektet/præsentation af projekt og status 30 min. Situationen i dag input til de overordnede formål med projektet 30 min. Fremtidsscenarie input til de overordnede formål med projektet 15 min. Pause 30 min. De vigtigste formål med projektet 30 min. Projektets gevinster 45 min. Frokost 30 min. Ny adfærd i organisationen 30 min. Nye kompetencer i organisationen 30 min. Pause 30 min. Hovedleverancer i projektet de nye kapabiliteter i organisationen 30 min. Opsamling og afrunding Tips og tricks: Workshoppen giver en forståelse for hvilken ny adfærd og nye kompetencer, der er nødvendig, men de to aspekter inkluderes ikke i projektgrundlaget. Tilpas agendaen efter den tid, som du har til rådighed. Indlæg pauser med passende mellemrum, fx ca. hver time. Hvis projektets formål allerede er godkendt af styregruppe/projektejer, kan projektlederen vælge IKKE at åbne op for ændringer af formål. Det er en mulighed at lave formålsanalysen på en separat workshop. Det giver mulighed for at facilitere en mere dybdegående drøftelse af formål og sikre opbakning i organisationen inden udarbejdelse af et gevinstdiagram. For en mere dybdegående beskrivelse se drejebog og vejledning til gevinstrealisering. Side 3:3

7 KOMMUNIKATIONSPLAN - metode 1 2 Første trin omhandler hvem kommunikationen skal rettes til. Det vil her være relevant at have udarbejdet en interessent- og risikoanalyse så man kan vurdere kommunikationsbehovet til hver interessent og de risici de påvirker. Derefter skal man beslutte hvad man vil kommunikere ud til de forskellige interessenter. Her skal man samtidigt præsentere visionen for projektet, eventuelt med anvendelsen af en brændende platform. Visionen bør kommunikeres massivt ud og i så positive men samtidigt realistiske vendinger som muligt. Kommunikationen skal være enkel og gerne visuelt præsenteret, og den bør gentages flere gange. Modellen er opdelt i 6 trin, som kan hjælpe til at strukturer kommunikationsplanen. Derved kan medarbejdere anvende kommunikationsplanen til at fastlægge, hvad man kommunikerer ud, og hvornår i processen man gør det, til udvalgte personer Næste trin omhandler hvilke kommunikationsplatforme man anvender. Det kan være organisationens intranet, nyhedsbreve eller møder og workshops. Man skal også undersøge hvordan man måler effekten af sin kommunikation. Det kan være man måler på hvor mange der har læst mailen med nyhedsbrevet, eller måler ved hjælp af spørgeskemaundersøgelser. Femte trin omhandler hyppigheden og tidspunktet for kommunikationen. Der kan med fordel udarbejdes et ganttkort for starttidspunkterne for de forskellige informationer der skal kommunikeres ud til interessenterne. Kommunikationsplanen udarbejdes ligeledes med henblik på at reducere de identificerede risici, der er fundet ud fra de forskellige interessenter i risikoanalysen. Typen af kommunikation skal tilpasset til de forskellige segmenter der er identificeret i modtagerorganisationen. 6 Sidste trin omhandler hvem der er ansvarlig for kommunikationen, da det ikke nødvendigvis er projektlederen. Side 1:2

8 KOMMUNIKATIONPLAN - anvendelse Analysere på modtagerens fordele og ulemper ved forandringen for at målrette kommunikationen og derved skabe en retfærdig følelse hos modtageren. Udarbejd en kommunikationsplan, så der er en klar forståelse af hvad og hvornår forretningen skal informeres, men også hvad projektlederen har brug for den anden vej. Skab sammenspil mellem niveauerne i organisationen, og tilpas kommunikationen til den enkelte, for at forretningen også kan se nødvendigheden af forandringen. Få nogle af medarbejdere til at kommunikere ud om gevinsterne ved forandringen for at resten af medarbejderne bliver bevidste om gevinsterne og dermed får en forståelse for forandringen. Dette kan gøres ved at lave voxpops med medarbejdere, som enten laves som fysiske eller digitale opslag. I en kommunikationsplan skal alle trin i forandringsprocessen skitseres og medarbejderne adresseres i de relevante trin. Medarbejderne vil så få bedre mulighed for at se gevinsterne ud i fremtiden og hermed få en forståelse for forandringen. Skabe platforme/mulig for at modtageren kan udtrykke deres bekymringer og frustrationer omkring forandringen. Det kan både hjælpe modtageren med at komme af med sine bekymringer, og samtidigt være inspirationskilde for eventuelle justeringer af løsningen. Side 2:2

9 Forventningsafstemning - metode Kort korklaring: Skab forståelse for nødvendigheden ved opliste fordele og ulemper ved den nuværende situation og den fremtidige tilstand. Dermed kan man tage interessenternes bekymringer i opløbet ved at have forberedt sig på dem. Samtidig kan projektgruppen afværge nogle umiddelbare bekymringer, som kan indtræffe under projektets udførsel Nutid: Hvad gør vi nu? Hvorfor er forandringen nødvendig? Fremtid: Hvad skal vi gøre i fremtiden? Hvad er visionen med forandringen? Side 1:2

10 Side 2:2 Forventningsafstemning - anvendelse Det praktiske arbejde i modellen handler om først at beskrive alle de fordele og ulemper, som eksisterer ved den nuværende løsning. Her skal både projektleder og interessenterne selv være med i arbejdet. I anden tabel skal projektgruppen lave samme øvelse for den fremtidige løsning. Fordelene ved denne del er, at når projektgruppen påpeger fremtidige ulemper, kan de ofte synliggøre de bekymringer, som er forbundet med den fremtidige løsning. Tips og tricks: Sikre dialog mellem medarbejderne der får fordele og de medarbejdere der får ulemper ved forandringen. Dette kan gøres ved hjælp af et fysisk møde mellem parterne. På denne måde kan dem der får fordelen få dem der får ulempen til at se det i et større perspektiv. Sikre ærlig kommunikation om fordele og ulemper. Medarbejderne vil ikke kun høre om fordelene ved forandringen, men også om de ulemper det vil medføre for dem og resten af organisationen. Lave en evne-analyse på medarbejdernes kvalifikationer og erfaring for at tilpasse træningen til den enkeltes behov og deraf øge medarbejdernes selvoplevede evne. Tilpas træningen til den enkeltes medarbejders niveau. For at gøre dette mere håndgribeligt kan medarbejderne segmenteres. Til dette vil man kunne anvende segmentanalysen som eksempelvis vil undersøge de forskellige medarbejders teknologiske forståelser og niveau af bekymring.

11 INVOLVERING - metode Kort forklaring: Involvering skal bidrage til at modtagerorganisationen skaber et større ejerskab på forandringen. I forbindelse med forandringen vil det være særlig vigtigt at fokusere på at involvere medarbejderne i forandringerne, for at opnå deres engagement og hermed større sandsynlighed for succes med projektet. Modellen skal ses som et inspirationsværktøj til at involvere medarbejderne og give dem et realistiske indblik i hvor vidt deres inddragelse kan på virke projektet. Side 1:2

12 INVOLVERING - anvendelse Tips og tricks: Involveringsmetoden kan med fordel anvendes på en workshop. Her faciliteter fx projektlederen processen og anvender metoden som styringsredskab for dialog. Banen bliver således kridtet op, og deltager får et klart indblik i hvilke emner der er i mulighedersrum og hvilke der er i vilkårsrum. Projektlederen skal nu forsøge at anvende de indspark workshoppen har givet så godt som muligt, for at lykkes med at skabe et større ejerskab. For at få et kendskab til arbejdsprocesserne i den del af organisationen som gennemgår en forandring, kan man inddrage dem og få dem til at skitsere og forklare deres arbejdsgange. Fastsæt rammerne og vilkårene for brugerinddragelsen samt visionen for forandringen. Begrund til- og fravalg af modtagernes input for at styrke tillidsbåndet. Medarbejderne skal have mulighed for at komme frem med frustrationer og bekymringer, enten gennem tale eller mail. Kommunikation omkring forandringer er ikke automatisk lig med engagement. Side 2:2

13 SEGMENTANALYSE - metode Høj teknologisk forståelse - Har evnen "Brokhoved" - har evnerne men ikke viljen "Forandringsagent" - har både vilje og evner Kort forklaring: Segmentanalysen kan medfordel anvendes til at finde forandringsagenter. En segmentering opdeler brugerne i segmenter med hver deres særlige karakteristika. Denne type analyse kan bruges til at opnå en bedre forståelse af brugerne og øge chancen for en forbedret kommunikation til brugerne. Bekymring mod forandring - Ingen vilje "Fortvivlet" - har hverken vilje eller evne "Potentiale" - mangler evnerne men har viljen Fortaler for forandring Har viljen Kvantitative metode, kan fundamentet for segmenteringen være virksomhedens data omkring brugerne. Med denne data kan man segmenterne brugerne via en faktor- og/eller en klyngeanalyse. Kvalitative metoder kan eksempelvis foretages med interviews af brugerne. Viden fra disse interviews danner grundlag for segmenterne. Lav teknologisk forståelse Har ikke evnerne Det vil også være muligt at kombinere kvantitative og kvalitative metoder i den ene eller anden rækkefølge. Side 1:2

14 SEGMENTANALYSE - anvendelse Segmentanalysen kan med fordel anvendes på større afdelinger, hvor efter medarbejderne segmenteres i en af de fire segmenter. Metoden fra forrige side kan anvendes i sin eksakte form, men også med andre måleinstrumenter. Segmenteringen skal ses som et arbejdsværktøj, hvor fx projektlederen på baggrund af møder/interviews med modtagerorganisationen segmentere dem. Ud fra segmenteringen vil man vurdere, hvor stor en risiko de forskellige segmenter kan have i forhold til projektet, samt hvilke medarbejder der kan agere forandringsagenter og/eller opkvalificeres til dette. Tips og tricks: Anvend segmentanalyse, i samarbejde med risiko- og interessentanalyse, for at afdække de forskellige gruppers teknologiske forståelser, og hvem heraf der kan have størst bekymring mod forandringen, samt hvem der har indflydelse på hvorvidt forandringen bliver en succes. Skab et forandringsagentnetværk ved at rekruttere forandringsagenter fra de enkelte afdelinger/modtager. Udvælg de medarbejdere, der viser mest interesse. Forandringsagenterne har til opgave at formidle forandringen ud til medarbejderne i resten af organisationen. Det behøver nødvendigvis ikke kun være medarbejderne med lyst og interesse for digitalisering og forandringer, men også medarbejderne, der kan forene og skabe tillid. Side 2:2