Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Transkript

1

2 Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? ANKERHUS A/S 2

3 Kort om Ankerhus Etableret i 1979 Afdelinger i Århus, København og Oslo 40 medarbejdere Akkrediteret af Dansk Management Råd Datterselskabet Xafir A/S Ankerhus Forlag Forretnings- og organisationsudvikling Lederudvikling og -uddannelse Innovationsledelse og -uddannelse

4 Hvad karakteriserer især den nye situation? Og hvordan er korpsånden udfordret? ANKERHUS A/S 4

5 Klassisk betragtning på organisatorisk forandring Fremtidig situation B Nuværende situation A Forandring Fremtidig situation B ANKERHUS A/S 5

6 Organisatorisk forandring i dag? Nuværende situation A Forandring Fremtidig situation X Flere skal serviceres bedre for færre penge ANKERHUS A/S 6

7 3 pointer 1. Vores instinkter som mod- eller medspillere 2. At skabe er et menneskeligt anliggende og en forpligtigelse 3. Vi bliver først et stærkt hold, når vi bruger vores forskelligheder ANKERHUS A/S 7

8 1. pointe 1. Vores instinkter som mod- eller medspillere 2. At skabe er et menneskeligt anliggende og en forpligtigelse 3. Vi bliver først et stærkt hold, når vi bruger vores forskelligheder ANKERHUS A/S 8

9 Menneskets 2 instinkter Overlevelsesinstinktet Skaberinstinktet ANKERHUS A/S 9

10 Overlevelsesinstinktets bosted Hjernebarken 100 mio. år gammel 300 mio. år gammel 500 mio. år gammel ANKERHUS A/S 10

11 ANKERHUS A/S 11

12 Overlevelsesinstinktet Så gammelt som livet selv Er vanvittig optaget af tryghed flugt/kamp Repræsenterer vores negative følelser Angst Uro Aggressioner Indsnævrer vores opfatte-evne På mange måder vores fokus i vesten at komme væk fra. ulykke og uglæde ANKERHUS A/S 12

13 ANKERHUS A/S 13

14 Hvorfor skal vi tro på det denne gang?

15 Hvad kommer modstand egentlig af? Niveau 1: Forståelsesmæssigt niveau Jeg forstår det ikke Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning: Hvad er baggrunden? Hvad er formålet? Hvad er perspektivet? Hvilken betydning får forandringen for mig? Jeg er ikke enig i ideen, timingen, behovet jeg har en anden ide 15

16 Hvad kommer modstand egentlig af? Niveau 2: Fysiologisk-emotionelt niveau Jeg kan ikke lide dét Forandringen opfattes som en trussel - derfor må jeg forsvare mig. Det er angstprovokerende, fordi det opleves som fx: Tab af indflydelse og kontrol, status og anseelse, privilegier og goder, ansigt eller respekt, kollegialt samvær, personlige kontakter, jobsikkerhed, løn, rutiner, handlefrihed Frygt for krav om ny viden og kunnen og ikke at kunne slå til i forhold til det nye For massivt, fordi det kommer pludseligt, er helt nyt eller for overvældende 16

17 Hvad kommer modstand egentlig af? Niveau 3: Dybt personligt niveau Jeg kan ikke lide dig Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod dig eller det du repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid, fordi: Jeg har tidligere dårlig erfaring med dig (eller fx ledelsen i organisationen) Vi er markant uenige om værdier Vi har forskellige grundlæggende antagelser Vi har forskellig køn, alder, kultur, etnisk baggrund eller religion kultur Det, som du repræsenterer, er negativt (fx autoritet, akademiker, stabsfunktion) DIEU

18 Hvordan håndteres modstand på niveau 1? Niveau 1: Forståelsesmæssigt niveau Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og langt sigt, der besvarer en række essentielle spørgsmål: 1. Hvad er det konkret, der skal være anderledes gennem den forestående ændring: Hvordan ser slutbilledet ud og hvordan er vejen dertil? 2. Hvilken helhed indgår det nye tiltag i? 3. Hvorfor er det her en rigtig god ide? 4. Hvad var det gode ved den hidtidige måde at gøre tingene på - og hvorfor er det ikke godt nok længere? 5. Hvordan vil det påvirke vores hverdag? 6. Hvad vil organisationen og medarbejderne vinde ved ændringen? 7. Hvad skal ikke ændres? 8. og husk: Der er ingen erstatning for sandheden - good or bad. Invitation til dialog for at tjekke, hvad den enkelte medarbejder hører og tænker Hvis muligt: Giv medarbejderne forvarsler, og giv mulighed for at blive involveret i analyserne og planlægningen af det nye DIEU

19 Hvordan håndteres modstand på niveau 2? Niveau 2: Fysiologisk - emotionelt niveau Gå i dialog og hør på bekymringerne med ægte interesse. Husk: Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed (Peter Høeg) Skab et klima og et reelt forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl og usikkerhed: 1. What makes you glad? 2. What makes you mad? 3. What would you like to add? Hvis der er tavshed eller du er i tvivl, så Ask Joe : Organisationens mest kritiske, uforfalskede og utilpassede talerør og hør hans/hendes ærlige mening Brug enhver lejlighed til at involvere medarbejderne i beslutninger store som små og til at give medarbejderne valgmuligheder. Spørg om medarbejdernes hjælp til at udvikle nye processer og metoder Giv støtte til udvikling af de nødvendige nye kompetencer. Tænk i såvel faglige, sociale og personlige kompetencer DIEU

20 Hvordan håndteres modstand på niveau 3? Niveau 3: Dybt personligt niveau Indlede dialog i fredstid, hvor I sammen: 1. Forsøger at bearbejde forhold i de gamle historier i samarbejdet: Er der misforståelser, vrede eller sårethed? 2. Udforsker støjen i jeres relation og jeres adfærd overfor hinanden: Hvad handler det om, når du og jeg 3. Hvis muligt, så lav en kontrakt om professionel adfærd over for hinanden 4. Spørg medarbejderen direkte: Hvad skal der til for at.. Lad en anden person end dig præsentere og lede forandringsprocessen Konfrontere medarbejderen med voice, loyalty og exit princippet : Du kan ikke trænge igennem med din mening, du finder det ikke muligt at være loyal overfor virksomhedens linje - så hvordan kan vi skilles på en ordentlig måde? 20

21 2. pointe 1. Vores instinkter som mod- eller medspillere 2. At skabe er et menneskeligt anliggende og en forpligtigelse 3. Vi bliver først et stærkt hold, når vi bruger hinandens forskelligheder ANKERHUS A/S 21

22 Instinktet for at skabe er et menneskeligt anliggende ANKERHUS A/S 22

23 Skaberinstinktets bosted Hjernebarken 100 mio. år gammel 300 mio. år gammel 500 mio. år gammel ANKERHUS A/S 23

24 ANKERHUS A/S 24

25 ANKERHUS A/S 25

26 JEG VILLE ØNSKE.. ANKERHUS A/S 26

27 4 De 4 mentale rum i forandringer 1 Engagement Udforskning 3 Benægtelse 2 Forvirring

28 3. pointe 1. Vores instinkter som mod- eller medspillere 2. At skabe er et menneskeligt anliggende og en forpligtigelse 3. Vi bliver først et stærkt hold, når vi bruger vores forskelligheder ANKERHUS A/S 28

29 VURDERENDE OPFATTENDE Foretrækker klare rammer og faste kategorier Foretrækker frihed til at gå på opdagelse uden grænser

30 VURDERENDE OPFATTENDE Kan lide at afslutte sager Kan lide at bevare åbne muligheder

31 VURDERENDE OPFATTENDE Foretrækker en organiseret livsstil Foretrækker en fleksibel livsstil

32 VURDERENDE OPFATTENDE Kan lide orden og struktur Kan lide at flyde med strømmen

33 VURDERENDE OPFATTENDE Kan lide at have styr på tingene Foretrækker at opleve tingene, som de kommer

34 TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED ANKERHUS A/S 34