Signe Hovgaard Thomsen. Stud. Mag. I læring og forandringsprocesser. Institut for læring og filosofi. Aalborg Universitet København.

Transkript

1 Signe Hovgaard Thomsen Stud. Mag. I læring og forandringsprocesser Institut for læring og filosofi Aalborg Universitet København. Omfang: i alt ord svarende til: 7,29 side a 2400 tegn Afleveret: 8. marts 2013 Fag: Læring i multikulturelle kontekster Projektform: formidlingsartikel Studienummer: underskrift: 1

2 Kultur og fusion er det muligt? Abstract Fusioner er virkelighed for mange organisationer. I de sidste mange år er der mange offentlige virksomheder, som sygehuse, skoler, forvaltninger og daginstitutioner, som er blevet lagt sammen til en fælles enhed. Det er ofte besparelser der ligger til grund for fusionerne. Det er lidt forskelligt hvordan man vælger at fusionere, men i denne artikel vil fokus være på fusioner, hvor man har valgt at flytte institutionerne til et fælles hus. Men har man fra kommunernes side tænk på kulturen? Jeg vil i denne artikel beskrive, hvordan man laver en ny kultur for det er vigtigt for en institution, at man har et fælles sprog og en fælles erkendelse af hvad det er, der er vigtigt. Det er i sidste ende med til at få glade og dygtige medarbejdere. Indledningen Indenfor det offentlige bliver flere og flere institutioner og organisationer lagt sammen og fusioneret. Nogen institutioner bliver kun lagt sammen administrativt og beholder dermed deres egne lokaler. Pædagogerne vil i de tilfælde nok ikke opleve den store forandring, fordi hverdagen i store træk forsætter som den altid har gjort. I andre tilfælde, bliver institutionerne lagt fysisk sammen og pædagogerne skal til at finde en ny hverdag og en ny fælles forståelse for, hvordan hverdagen skal fungere. De skal med andre ord; lave en ny kultur! Inspirationen til denne artikel er en konkret sag fra Københavns Kommune, hvor fire institutioner i løbet af 2014 bliver fusioneret. Der bliver bygget en ny og moderne institution, som kan rumme alle børn, unge (i alt ca. 600 børn i alderen 0-18 år) og medarbejder. Det, der for mig er interessant, er at undersøge; hvad det er der sker, når man som medarbejder skal til at danne en ny kultur? og hvad er det, der skal til for at kulturen skabes? Kan man bare skabe en kultur fra den ene dag til den anden? Hvad påvirker dannelsen af kulturen? Er der nogen magtforskelle, der spiller ind? Er der forskel på om medarbejderen kommer fra en institution med 2

3 de store børn eller de små børn? Er der nogen der synes, de har mere ret end andre? Men for at begrænse mig, vil jeg kun tage udgangspunkt i; Hvordan dannes en ny kultur og er der nogle påvirkninger, der kan spille ind? Det udgangspunkt har jeg valgt, fordi jeg synes, det er vigtigt at vide, hvordan en kultur dannes og hvad der skal til for at det kan ske. I denne artikel, har jeg i forhold til min kulturforståelse valgt ikke at bruge begrebet multikulturelt. Jeg har valgt, kun at bruge ordet kultur. Det er ud fra en forståelse af, at det giver et bedre og mere klart billede af det jeg beskriver. For mig er multikulturbegrebet forbundet med forestillinger om mennesker, der kommer fra forskellige typer af kulturer. For eksempel kan malere have en malerkultur, læger en lægekultur og lærere en lærerkultur. Hvis de forskellige fag kulturer blandes, vil man i min optik få en multikulturelt fagkultur. Kulturbegrebet i artiklen omhandler pædagogkulturen, og der er derfor ikke nogen forskellige fagkulturer, som skal finde en fælles forståelse. Hver af de fire institutioner har deres kultur og deres praksis. De har hver deres måde at få hverdagen til at fungere på. Her i artiklen vil jeg se på, hvordan de fire forskellige kulturer bliver til èn fælles kultur. Ud fra en ide om, at det er vigtigt at vide, hvordan en kultur skabes, når man ligger mange institutioner sammen, har jeg valgt at tage fat i Etienne Wengers (1952-) begreb om fællesskab. Wenger forklare dannelsen af et fællesskab ud fra tre elementer, der alle har en betydning, når der skal laves en ny kultur. Jeg vil gå mere i dybden med elementerne, når jeg analyserer skabelsen af kulturen. Jeg vil de steder hvor jeg finder det relevant underbygge min påstand med Elisabeth Plums (1952-) mangfoldighedsbegreb. Hun bruger ikke ordet kultur som sådan, men hun beskriver godt de forståelser, der kan være. Samtidig med ser hun medarbejderne ud fra et ledelsesperspektiv, som gør, at der kommer en helt anden vinkel på det. Men vigtigst hun ser medarbejderne som en ressource. Plum vil ikke blive brugt som primær teori og hendes påstande skal forstås som et supplement til Wenger. Inden jeg går videre i forhold til skabelsen af kulturen, vil jeg gøre opmærksom på at institutionerne endnu ikke er lagt sammen og artiklen vil derfor blive skrevet ud fra en forestilling som hvilke udfordringer, der kan opstå for pædagogerne, når man bliver et samlet hus. Skabelse af ny kultur Det tager tid at lave en kultur og det tager lang tid! Det tager tid, fordi en ny kultur ikke kan dannes fra den ene dag til den anden. Der er mange forskellige faktorer der spiller ind, og der er 3

4 nogen principper og begreber man skal være opmærksom på. Det er vigtigt at huske på, at det ikke er kun er de fysiske ting, der bliver slået sammen, men at der er rigtig mange mennesker, der bliver involveret, og at de let kan føle sig overset, hvis de ikke føler at de bliver en del af processen. Nogle af pædagogerne vil måske føle en modstand mod det nye, og de kan være usikre på hvad der kommer til at ske, når den fælles institution bliver etableret. Her er det vigtigt at skabe en klarhed overfor pædagogerne. Elisabeth Plum mener, at den skepsis og modstand, der kan opstå i forhold til en ny arbejdssituation, kan bunde i, at pædagogerne føler sig misforstået og det er derfor vigtigt, at pædagogerne får en klarhed over hvad der kommer til at ske i. En tydelig og klar afklaring af problemstillingen vil have gode muligheder for, at fusionen og kulturskabelsen vil blive lettere. Men hvordan skabes en kultur? Etienne Wenger, har ud fra det begreb han kalder fællesskabsbegrebet ii lavet en model, der viser de elementer, der skal til når en ny kultur dannes. Han har beskrevet det som: Gensidigt engagement; Fælles virksomhed; og Fælles repertoire. Det er elementer, der påvirker hinanden og alle elementerne har en betydning for dannelsen af kulturen, faktisk kalder Wenger det kilden til den fælles forståelse iii. Derfor skal det ses som en sammenhæng. Gensidigt engagement: Engageret forskellighed, at gøre ting sammen, relationer etc fælles repertoire: Historie, begreber, begivenheder etc. fælles Virksomhed: forhandling, gensidig ansvarlighed, fortolkninger etc Figur: 1 iv Det har som sagt en betydning for dannelsen af en ny kultur, at de illustrerede elementer indgår. Man skal huske på, at det er fire institutioner kommer med hver deres kultur, og de har hver deres måde at gøre tingene på. Derfor skal de, når de flytter i samme hus, danne en fælles forståelse for, hvad det vil sige at være ét hus og hvordan de i fællesskab danner relationer med hinanden og hinandens forskelligheder. 4

5 Jeg vil i løbet af artiklen komme mere ind på, hvad de enkelte elementer indebære, og hvad der skal til før det lykkes. Gensidigt engagement Noget af det, der skal til når der skabes en fælles kultur, er at der er en positiv holdning til de mennesker man arbejder sammen med. Plum mener, at man sikre en tolerance mellem de forskellige kollegaer, hvis man opfatter den enkelte medarbejder som unik, og at det er for hele institutionens bedste at bruge de enkeltes medarbejdes kompetencer v. Samtidig skal pædagogerne i den nye institution finde en fælles forståelse for, hvordan deres hverdag skal fungere og de skal udnytte de forskelligheder de har. Det er forskellighederne, der gør det muligt at få kulturen til at fungere i praksis vi. Med andre ord bliver kulturen skabt ud fra et gensidigt engagement. Men hvad er det? Kort fortalt er det, det naturlige sammenspil og de relationer, der definere og organisere det arbejde som pædagogerne laver vii. Det er her pædagogerne har muligheden for at italesætte deres hverdag og interagere i deres arbejde. Det foregår ved at pædagogerne igennem deres praksis taler sammen, de laver projekter omkring børnene sammen, de observere hinandens arbejde og derigennem påvirker de hinandens forståelse for hvordan hverdagen kan fungere viii. Det gensidige engagement foregår mellem alle i personalegruppen, og alle pædagogerne har en betydning i forhold til at danne kulturen. Det betyder, at der ikke er nogen medarbejdere, der har mindre eller mere ret til at deltage og byde ind med deres forslag til det fælles engagement. Hver enkel medarbejdes unikke og personlige kompetencer, som åbenhed, interesser og ambitioner spiller ind ix. Forholdet mellem de enkeltes egne kompetencer og de andre kollegaers kompetencer er med til at der bliver dannet et fælles engagement, hvor alles kompetencer bliver udnyttet bedst muligt x En fælles virksomhed Det er ikke nok, at pædagogerne bare snakker sammen, observere hinanden og har det godt sammen. Der skal også laves en fælles virksomhedsfølelse pædagogerne skal føle at den nye institution er deres eget hus, og at der er noget genkendeligt med fra de gamle institutioner. De skal føle, at deres specifikke kultur også kan blive en del af den nye kultur. Og det burde jo være nemt nok, men det er det ikke! Det kræver, at man som medarbejder er villig til at sluge nogle kameler. For det kræver forhandling og meget forhandling. Forhandlingerne afspejler den kultur, de forskellige pædagoger er præget af xi. Forhandlingerne kan være meget personlige, for det er personligt, når man skal ind og diskuterer måder man udøver sin praksis på. Og meget af den fælles 5

6 forståelse bygger på måden pædagogerne udøver deres praksis xii. Men faktisk sker mange af forhandlingerne uden pædagogerne opdager det. Det sker nemlig ud fra de ressourcer som den enkelte pædagog udøver sin praksis på xiii. Man kan godt sige, at forhandlingsprocessen er en dynamisk proces. Det er ikke noget, der kan sættes i et skema, men det er noget der sker løbende. Det skal ikke forstås som om der ikke opstår diskussioner igennem forhandlingerne. Elisabeth Plum mener, at de diskussioner der opstår, har det har noget at gøre med de magtpositioner, der opstår når der skal defineres, hvad der er den rigtig og den forkerte måde at agere på. Hun mener samtidig, at der ikke er nogen, der ønsker at blive reduceret til én uden nogen betydning, men at man som person faktisk ønsker, at blive betragtet som en der har en holdning til hvordan dagligdagen kan fungere xiv. Forhandlingsprocessen skal ikke forstås, som alle pædagogerne skal have samme holdninger og meninger xv. De behøver heller ikke at være enige, men de er nød til at danne en fælles forståelse for hvordan de forstår den nye hverdag. Pædagogerne er nød til at ligge stridsøksen væk og danne relationer der omfatter, hvad der har betydning og ikke har. Først når alle er nået til enighed om hvordan hverdagen skal forløbe, vil det kunne blive en integreret del af deres fælles praksis xvi. Plum beskriver forhandlingerne som en socialkonstruktion. Det vil sige, at kulturen er noget, der bliver skabt af pædagogerne. Det betyder, at alle pædagogerne ser forskelligt på tingene, betydningerne for praksis er forskelligt alt efter hvem der udtaler sig. Noget er bevidst og andet er ubevidst og det man bare skal huske på er den enkelte pædagog argumentere ud fra sit eget verdensbillede xvii. Fælles repertoire Igennem meningsforhandlingerne, vil der over tid blive skabt et fælles repertoire. Et fælles repertoire kan godt beskrives som fælles ressourcer. Og det er det der er med til at danne hele fællesskabet. Plum mener faktisk, at drivkraften i en fælles ressourceforståelse er ønsket om at opnå en bedre arbejdsplads Det skal se ud fra ønsket om at få en arbejdsplads hvor der er mulighed for at udvikle. xviii. Det fælles repertoire sker ligesom de tre andre elementer løbende. Men skal jeg prøve, at beskrive det som en i en kronologisk orden vil det fælles repertoire komme til sidst. Det vil det fordi, det omfatter de ord, rutiner og arbejdsmetoder som pædagogerne i fællesskab og igennem forhandling har fundet ud af, at det er den rigtig måde for deres institution at udøve en praksis på. 6

7 Sagt på en anden måde, så er det dannet igennem den historie som pædagogerne har produceret eller indoptaget igennem den proces det er at blive et fælles hus xix. Ligesom den fælles virksomhedsforståelse sker i en social konstruktion, så sker repertoiret også igennem den menneskelige påvirkning. Der er to ting, som er kendetegnet ved dette element. Nemlig dét at det på den ene side reflektere over et gensidigt engagements historie og på den anden side er metoderne flertydige xx. Forstået på den måde, at alle pædagogerne har en fortolkning af måden at udøve deres praksis på, og deres fortolkninger vil blive genbrugt i forhold til den måde de forklare og fortolker det fælles repertoire på. Det har faktisk en stor betydning for om repertoiret bliver meningsfuldt og relevant for alle pædagogerne xxi. Jeg vil lige kort til sidst, gå lidt dybere ind på hvad Plum mener med sin ressourceforståelse. Dét, der er spændende med Plums måde at se ressourceforståelsen på, er at det er for at virksomheden bliver bedre, at medarbejderne skal ses som en ressource. Det altafgørende for denne forståelse er, at det er nødvendigt at have forskellige medarbejdere, for på den måde bedst at kunne tilgodese alle de behov som institutionen har. Det er en forståelse der handler om, at medarbejderne skal udvikle sit potentiale og kompetencer for på den måde at kunne udvikle og udfolde sit arbejde xxii. Men hvorfor tager jeg det med her i slutningen af min artikel? Det gør jeg fordi, som jeg også indledte artiklen med, så er der mange spændende indgangsvinkler til fusioner. Og det har en vigtighed at nævne, at der nok også ligger andre forhold til grund når man snakker om skabelsen af en kultur. Man kunne jo forestille sig, at Københavns Kommune har set nogle muligheder i, at man sammenlægger 4 institutioner med pædagoger, der har erfaringer indenfor mange forskellige børnealdersgrupper. Opsummering Mit mål med denne artikel var at beskrive og forklare hvordan en ny kultur skabes og om der er nogen påvirkninger der spiller ind. Den konkrete sag fra Københavns Kommune, som har inspireret denne artikels tema og fokus, er ikke enestående. Erfaringerne vil kunne bruges i andre organisationer, hvor man har valg fysisk at sammenlægge forskellige institutioner. For det er jo ikke enestående, at der er institutioner der bliver lagt samme. Min indgangsvinkel til artiklen, var at der ikke er fokus på hvordan en kultur skabes og hvor lang tid det tager at lave en kultur. For som jeg også har beskrevet i artiklen, så er der rigtig meget, der skal til før alle har fået en fælles kulturforståelse i institutionen. Jeg har beskrevet vigtigheden i, at alle pædagogerne får en 7

8 fornemmelse af, at de har noget at skulle have sagt. Det er vigtigt at se på den enkelte pædagog og formå at få hendes ressourcer bedt udnyttet. Det er vigtigt, at der bliver dannet et fælles engagement, hvor deltagelsen fra de forskellige pædagoger har en betydning, og at der ikke er nogen, der har mere ret end andre. Alle har faktisk krav på at deltage. Det andet jeg har beskrevet er, den fælles forståelse pædagogerne igennem deres arbejde danner. Det er også igennem den fælles virksomhed forståelse, at der kan opstå magtkampe. Det kan ske fordi det er meget personligt at skulle diskutere den praksis, man har ført før i tiden. Det sidste jeg har været inde på er hvordan historien og den nye fælles praksis er med til at skabe et fælles repertoire. Til sidst vil jeg lige komme ind på noget af det jeg ikke har været inde på, men også kunne have været super interessant. Som jeg nævnte i første del af artiklen, ville der have været mange og spændende vinkler på en fusion af institutioner. Jeg kunne have været mere inde på magt relationerne, for eksempel i den kommende personalegruppe. Jeg kunne have beskrevet hvordan den nye institution bygningsmæssigt ville have påvirket både kulturen og magtforholdene. Når jeg har valgt det fra i denne artikel, er det fordi det er et meget stort og fyldigt emne, som der desværre ikke var plads til her. 8

9 Referencer Plum, Elisabeth: (2004) : Mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourscer. Wenger, Etinne: (2004). Praksisfællesskaber. Læring, mening og identitet, Hans Reitzels Forlag Afsnittet om fællesskab i Plum, E mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, 59 ii Wenger bruger begrebet i forbindelse med sin teori om praksisfællesskab. Han beskriver det som en del af en hel hed. Jeg mener, at for min beskrivelse af kultur dannelse. Har de øvrige punkter i Wengers teori om praksis ikke den store betydning. iii Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 90 iv Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 90 v Plum, E mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, 60 vi Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 92 vii Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 91 viii Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 93 ix PlumE mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, x Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 93 xi Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, xii Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 97 xiii Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 97 xiv Plum, E mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, 64 xv Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 96 xvi Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, xvii Plum, E mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, 63 xviii Plum, E mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, 68 xix Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 101 xx Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 101 xxi Wenger, E. 2004; Praksisfællesskaber, 102 xxii Plum, E mangfoldighedsledelse dynamikken mellem ligestilling og ressourcer, 68 9