4 Godt arbejde er centralt

Transkript

1 4 Godt arbejde er centralt Medarbejdernes gode arbejde er det, der muliggør udvikling i virksomhederne. Cevea har i gentagende analyser påpeget, at gode virksomheder klarer sig bedre end deres konkurrenter på grund af en særlig tilgang til driften af virksomheden, samt det interne og eksterne samarbejde med medarbejdere, kunder og leverandører. Gode medarbejdere med stor erfaring og et højt fagligt niveau er dog forudsætningen for, at de gode virksomheder kan organisere sig, som de gør. Heltene på gulvet I et interview med Cevea fortæller interviewperson Torben Bach, direktør i transportfirmaet Bach & Pedersen Fragt A/S, at medarbejderne er grundlaget for virksomhedens succes et mantra man kan læse på virksomhedens hjemmeside. 1 Han lægger desuden vægt på, at medarbejderne ikke kun løfter internt gennem et stærkt samarbejde, men medarbejderne er vigtige, netop fordi chaufførerne er gode ambassadører for virksomheden, når det gælder kontakten til kunderne. Det giver en klar indikation af, at virksomhedslederne udmærket er klar over, at udviklingen og det gode samarbejde ikke kun kan sikres fra chefgangen, men at det netop er centralt at have alle medarbejdere med. Samme toner lyder fra interviewperson Jens Brøndum, der er projektchef i kloakeringsvirksomheden VAM A/S. Han fortæller, at tilliden til medarbejderne er altafgørende, hvis virksomheden skal have succes, fordi det typisk er medarbejderne, der bedst ved, hvordan opgaven kan løses. Det betyder også, at megen innovation kommer fra medarbejderne på gulvet, der i mødet med daglige udfordringer selv finder på nye smarte løsninger, som hele virksomheden senere hen kan få gavn af. Det kan være alt fra udviklingen af nye maskiner til optimering af arbejdsprocesser, der kun kan implementeres, fordi virksomheden har medarbejderne med. I en nylig artikel i Børsen påpeges en række lignende udfordringer. 2 Her fremhæves det, at virksomhedsledelsen kan sætte nok så mange initiativer og innovationsprojekter i søen, men det er af central betydning, om medarbejderne på gulvet er der til at gribe og udføre projektet, så det ikke falder til jorden. Det er centralt, at ledelsen sætter retningen og bidrager til en organisering af arbejdet, hvor medarbejderne bliver vist den tillid, der skal til, for at de selv tør tage ansvar og komme med idéer. Behovet for medarbejderinddragelsen og vigtigheden af at få alle med illustreres tydeligst i af professor ved Copenhagen Business School Henrik Holt Larsen, der i Børsens artikel citeres for at sige: Lederne er gode til at sætte retning, træffe beslutninger, sikre driften og skære igennem, men de får ikke skabt fælles eje og fodslag i organisationen. De taber bagvognen i deres i øvrigt prisværdige bestræbelser på at trække organisationen i den rigtige retning. Det er altså netop det manglende Vi i virksomheden, som Cevea før har påpeget vigtigheden af, der kan gøre det vanskeligt at sikre udviklingen i virksomhederne. Ser vi på bredt på, i hvor høj grad medarbejderne 1 Bach og Pedersen Fragt A/S, Om os 2 Hesselvig, Anne (2015, 21. april). Danske ledere kæmper med innovation og personale, Børsen Kontakt Frank Skov, analysechef T Notat Tema: Erhvervspolitik Publiceret d Forfatter Frank Skov, analysechef E. fs@cevea.dk Anna Hviid Heickendorff E. ahh@cevea.dk Emil Sølver Rehling E. esr@cevea.dk Peter Nielsen E. peter@epa.aau.dk Nærværende rapport må kun citeres med udtrykkelig kildehenvisning til Cevea

2 finder på nye produkter og services altså bidrager til innovationen bliver det klart, at de gode virksomheder er i front, når det gælder medarbejderinnovation. Dette ses i figur 1. FIGUR 1 MEDARBEJDEREN FINDER PÅ NYE PRODUKTER ELLER SERVICEYDELSER 70% 60% 50% 40% 30% 20% Nej Ja 10% 0% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper Variabel DINNOVBEH_2 (I det seneste år har du: Fundet nye eller bedre produkter/serviceydelser for virksomheden?) Som det fremgår af figuren, er forskellen på de gode og svageste virksomheder markant, når det gælder medarbejderdreven produkt- og serviceinnovation. Spørger man medarbejderne, svarer hele 52,7 pct. af de ansatte i de gode virksomheder, at de har fundet på nye produkter eller services til deres virksomhed inden for det seneste år, mens det samme kun gælder 41,7 pct. af de ansatte i de svageste virksomheder. Andelen af medarbejdere, der bidrager til at skabe nye produkter og services, er altså 26,4 pct. større i de gode virksomheder sammenlignet med de svageste virksomheder. Når mere end halvdelen af medarbejderne årligt bidrager med idéer til nye produkter og services, er det med til at styrke den gennemgående innovationskultur, som kendetegner de gode virksomheder. I de gode virksomheder er det forventet og ønskeligt, at medarbejderne konstant tænker over, hvordan tingene kan gøres bedre. Organisationen og ledelsen er indrettet til at anvende den viden og de ideer, som medarbejderne har. Derfor ser vi også, at medarbejderne i de gode virksomheder i højere grad deltager i produktudviklingen, hvor deres bidrag er ønsket og bliver brugt. VAM A/S er en virksomhed, der har systematiseret inddragelsen af medarbejderne med en idémail og månedlige møder med mulighed for at udveksle idéer. Ydermere er det ikke bare medarbejderne, der kommer med idéerne. Interviewperson Jens Brøndum fra VAM A/S fortæller også, at medarbejderne er en integreret del af udviklingen af de nye produkter og services og somme tider i rollen som projektleder. Han påpeger, at medarbejderne både har fået idéer til og hjulpet med at udvikle nyt værktøj og nye redskaber, og de bidrager også til at udvikle nye arbejdsmetoder, der gør arbejdet for alle medarbejdere lettere. 2

3 Socialt ansvar er en forudsætning Det manglende Vi skader således ikke bare muligheden for at implementere langsigtede strategiske programmer, det kan også hæmme virksomhedernes mulighed for vækst og innovation. Det kan blandt andet skyldes, som artiklen i Børsen påpeger, at ledelsens ortodokse fokus på at sænke omkostningerne hæmmer innovationskulturen i virksomhederne. Det kan også skyldes manglende initiativ fra ledelsen, og det kan i mindst lige så høj grad skyldes, at medarbejderne har mindre tid til at arbejde med de nye idéer, de måtte få i løbet af arbejdsdagen. Sammenligner man de gode virksomheder med de mindre gode, som også har klaret sig bedst gennem krisen 3, ses en tydelig tendens til, at produkt- og serviceinnovationen i høj grad drives af medarbejderne. Det kræver, at medarbejdere i moderne og innovationsdrevne virksomheder ikke bare er dygtige til deres fag, de skal også være dygtige til at samarbejde, lede projekter og komme med idéer til virksomhedens fortsatte udvikling. Det er en kompleks hverdag, der stiller store krav til medarbejderne, og netop derfor er det vigtigt, at virksomheden har fokus på den enkelte medarbejder som menneske og ikke blot som arbejdskraft for virksomheden. Det fortæller interviewperson Mark Groht, maskinfører i VAM A/S. Han betoner vigtigheden af, at der på arbejdspladsen er et trygt og godt miljø for medarbejderne. God løn er én ting, men mindst lige så vigtigt er trygheden blandt kollegerne, hvilket ses i en række medarbejderpolitikker angående alkohol (ingen alkohol i arbejdstiden), mobning, arbejdsmiljø, kvalitet og miljøet. Virksomheden stiller desuden strengere krav end lovgivningen til brug af hjelm og anden sikkerhedsbeklædning, som viser god omsorg for, at alle kommer sikkert hjem. Den omsorg for medarbejderne i de gode virksomheder er givetvis med til at fremme den medarbejderdrevne innovation, fordi medarbejderne har mere frihed. Omvendt er det sandsynligt, at det trygge arbejdsmiljø med en mere helhedsorienteret tilgang til medarbejderne er med til at styrke medarbejdernes tro på deres idéer og dermed deres villighed til at gøre dem kendte over for virksomhedens ledelse. Muligheden for at få indflydelse betyder nemlig ikke bare, at medarbejderne kommer med flere idéer, men de medarbejdere, der kommer med gode idéer, har også i højere grad modet til at gå til ledelsen med deres forslag. I figur 2 ses for hver virksomhedstype, i hvor høj grad medarbejderne får idéer til nye produkter eller serviceydelser, og hvorvidt de er gået videre med idéerne til deres chef eller arbejdsleder. FIGUR 2 MEDARBEJDERINNOVATION 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper Variablen DINNOVBEH_2-3 (Har du i løbet af det seneste år: 2) Fundet på nye eller forbedrede produkter eller serviceydelser for virksomheden, og 3) Forsøgt at overtale din arbejdsleder eller chef til at støtte nye idéer). DINNOVBEH er Ja, hvis medarbejderen har svaret ja til begge af ovenstående spørgsmål, ellers er den nej. 3 Uddannelses- og Forskningsministeriet, De skjulte helte produktivitetssuccesser i dansk industri 3

4 Figuren giver en klar indikation af, at medarbejderne i de gode virksomheder ikke bare får gode idéer, men de har også modet til at tage idéen op med ledelsen. Hele 46,2 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder har både fået en idé til et nyt produkt eller en ny service, og de har også taget idéen op med ledelsen. Det gælder blot 35,4 pct. af medarbejderne i de svageste virksomheder og 34,8 pct. i de udfordrede virksomheder. De solide virksomheder viser positive takter, men de mangler stadig lidt for at komme helt i top. Der er altså ikke bare flere medarbejdere, der får gode idéer i de gode virksomheder, men de tager også i højere grad disse ideer op med deres ledere, hvilket bidrager til virksomhedens udvikling. Fokus på medarbejderinddragelse og gode medarbejderpolitikker, der er relevante for og løfter medarbejderne, har stor betydning for medarbejdernes tryghed og tilfredshed med arbejdet, fortæller interviewperson Niels Østergaard, der er chauffør i Bach & Pedersen Fragt A/S. Mens det måske ikke er så overraskende, er det mere bemærkelsesværdigt, at det også synes at have betydning for virksomhedens mulighed for at skabe udvikling, fordi medarbejderne i højere grad går til ledelsen med deres idéer. På baggrund af Børsens artikel kan man netop antage, at politikkerne ikke ville have nær samme gennemslagskraft, hvis ikke medarbejderne selv løftede dem og brugte dem aktivt. Virksomheder med et stærkt Vi, blandt andet i kraft af overskudsdeling og medarbejderinddragelse, har ikke bare en række politikker nedfældet og liggende i skuffen. Tværtimod er det noget, som medarbejderne selv bidrager til dagligt for at sikre sig, at de selv og kollegerne har det godt. Vi et er noget, vi skaber Medarbejderinddragelsen i beslutninger om og idéudviklingen af virksomhedens fremtidige innovation er en central del af at skabe et Vi, der ikke bare fungerer som en fortælling, men som alle i virksomheden er en aktiv del af. Et andet væsentligt instrument er overskudsdeling i virksomheden. I virksomheder, hvor det netop er medarbejdernes evne til at samarbejde og udvikle i fællesskab, der sættes i højsædet, er overskuddeling med til at sende et stærkt signal om, at alle er fælles om successen. Figur 3 illustrerer, at de gode virksomheder i langt højere grad bruger overskudsdeling og dermed skaber det Vi, som styrker virksomheden. FIGUR 3 OVERSKUDSDELING SOM DEL AF LØN 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper 4

5 Variabel IREMUN_5 (Inkluderer din løn: Et incitament relateret til din virksomheds overskud?) Af figuren fremgår det, at 26,7 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder får del af overskuddet i virksomheden, mens det blot gælder 13,8 pct. af medarbejderne i de svageste virksomheder. De gode virksomheder sender ikke blot et signal om, at alle medarbejdere er med til at skabe successen ved at give dem del af overskuddet. Den konkrete uddeling af overskuddet er med til at vise, at Vi et er noget, der skabes. Det illustreres bedst af interviewperson Tommy Søndergaard, der er teknisk direktør og medejer af NTF Aalborg. For Tommy Søndergaard er overskudsdelingen ikke blot en pengeoverførsel, men det er en nærmest ceremoniel begivenhed hvert kvartal, hvor alle medarbejdere hver får en stak 100-kronesedler svarende til deres del af overskuddet. Overskudsdelingen udbetales hvert kvartal, hvilket er et bevidst valg. Det er vigtigt, for at medarbejderne har både de gode og dårlige oplevelser i frisk erindring, så de huskes og anerkendes. Det betyder desuden, at medarbejderne meget hurtigt får gavn af den indsats, de lægger, i form af den kontante bonus hvert kvartal. Det koster selvfølgelig lidt ekstra ressourcer, men i og med at det styrker holdånden i virksomheden, vurderer Tommy Søndergaard, at det er det hele værd. Overskudsdelingen er et vigtigt element i virksomheden, og idéen bag stammer for Tommy Søndergaards vedkommende fra et ønske om en uformel ledelsesstil, hvor medarbejderne anerkendes åbenlyst for deres indsats, og samtidig får et incitament for at yde en ekstra indsats både for deres egen og for virksomhedens skyld. Ligeledes er det i høj grad med til at styrke sammenholdet og skabe en holdånd blandt medarbejderne, som Tommy Søndergaard betragter som centralt for virksomheden. Et stærkt samarbejde skaber et bedre arbejdsmiljø, hvilket er vigtigt i en virksomhed med mange forskellige kompetencer. Man skal ikke være fjender med dem i andre afdelinger, fortæller Tommy Søndergaard, og den gode holdånd sikrer, at medarbejderne er interesserede i det, de andre medarbejdere laver. Det giver medarbejderen en bedre forståelse for hele virksomheden, og for hvad de andre medarbejderes opgaver er. Overskudsdelingen er altså med til at skabe en stærk fortælling om, at alle medarbejdere er med til at skabe værdi i virksomheden. Derudover hjælper overskudsdelingen også virksomheden til at skabe den nødvendige alignment eller tilpasning. Hvis virksomheden ønsker, at medarbejderne skal have et stærkt samarbejde og sammen skal være med til at udvikle virksomhedens og dens produkter og services, så kan overskudsdeling være med til at sikre, at medarbejderne netop har incitament for at løfte i flok, da det kommer alle og ikke bare ledelsen eller ejerne til gode, hvis virksomheden har et stærkt år. Tilpasningen mellem incitamenter for medarbejderne og de opgaver, de skal løse er vigtige for de gode medarbejdere, fordi de skal kunne løse mange varierede opgaver. Som interviewperson Jens Brøndum fra VAM A/S fortæller, kan en medarbejder uanset stilling havne i rollen som projektleder for udviklingen af et nyt stykke værktøj eller lignende. Det gør det vanskeligt at opgøre medarbejdernes løn i et snævert akkordskema eller lignende, og overskudsdeling skaber derfor et mere helhedsorienteret incitament for medarbejderne, fordi det bliver helt klart, at de er en del af det Vi, der eksisterer i de gode virksomheder. Tommy Søndergaard fra NTF Aalborg fortæller netop, at den stærke holdånd betyder, at det bliver lettere for medarbejderne at arbejde sammen på tværs af hele virksomheden, hvilket er en forudsætning for at bevare den fleksibilitet, der er en absolut nødvendighed i en moderne, konkurrencedygtig virksomhed. Hele holdet skal arbejde sammen, hvis virksomheden skal have succes, og selvom en god holdånd ikke er hele løsningen, så er det et godt rygstød i den rigtige retning. Det gør det også lettere for medarbejderne at bakke hinanden 5

6 op og tage i mod og hjælpe nye kolleger, hvilket i det hele taget bidrager til bedre medarbejdertrivsel. Tommy Søndergaard fortæller, at den gode medarbejdertrivsel blandt andet kan være årsagen til, at det er meget sjældent, at folk selv forlader virksomheden. 6