Opdateret Lederskab. Det moderne arbejdslivs dilemmaer. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr

Transkript

1 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse ISSN Nr Tema: Det mderne arbejdslivs dilemmaer Det mderne arbejdslivs dilemmaer Værdier, selvstændighed, kmpetenceudvikling, teamwrk, selvledelse sv. Sådanne temaer er plusrd på dagens arbejdsmarked. Men kan det tippe ver? Kan det blive fr meget? Mere end mennesker kan kapere? Skabes der tabere derved? Eller endnu bedre: Hvrdan kan vi sikre s, at risikfelterne minimeres? Det skal vi se på i dette nummer. Det gav anledning til mange gde vervejelser. Og ingen tvivl: Der er mennesker, persntyper, sm helst vil have andre til at træffe beslutninger g bindende valg. I den frstand giver regler r. R i sindet hs den, sm ellers vil have ndt i maven, hvis man skulle løbe en str risik ved at træffe afgørende valg. Men det er på den anden side et dilemma, sm kan give den mere mdne g selvstændige persntype mulighed fr at vkse med pgaven. Vedkmmende står fte ver fr valg, g det handler kun m at træne sig i at træffe værdibundne beslutninger. Det vil sige beslutninger, sm er bundet p på principper g værdier, så persnen må afveje frdele g ulemper sm en helhed, før man træffer sine valg. På den anden side: Hvis rganisatinen træner flere g flere medarbejdere på gulvet p til at kunne g ville det, så er man en rganisatin, der har taget mega stre skridt i retning af det værdibaserede. Gd læselyst! R eller valg: Et eksistentielt dilemma Vi var i gang med at intrducere værdibaseret ledelse i hele rganisatinen, g vres afdeling var spydspids. Vi drøftede de mange følgevirkninger g udfrdringer på alle niveauer, sm det pludselig gav s hver især: At hver enkelt medarbejder ud fra sin egen værdibaserede frankring nu måtte træffe fremadrettede g bindende valg på helhedens vegne. Perspektiverne var stre. Pludselig var der en medarbejder, sm faldt lidt ind i sig selv g blev lidt småfilsfisk: Regler giver r værdier giver valg. Er vi klar til valgene? sagde han. Skal alle udvikle sig g udvikles? Frleden skulle jeg give ngle plæg til drøftelse til en gruppe studerende g erhvervsledere på Handelshøjsklen i Århus, hvr temaet var Selvledelse at det at få værdierne i spil i praksis. Under drøftelsen stillede en studerende spørgsmål ved, m alle medarbejdere skulle/kunne udvikle sig? Hvad med samlebåndsmedarbejdere eller dem, der kmmer 10 små dimser i hver sin pse, spurgte hun. Jeg kunne ikke svare anderledes end, at i min ptik måtte alle medarbejdere udvikle sig men naturligvis i takt med egne ønsker g behv g den kntekst, man indgår i. Efterfølgende ledte mine tanker g vervejelser mig hen på t stærke billeder på min nethinde: Opdateret Lederskab, Nr. 4/2009 Side 1 af 5 Redaktin: Pul Langagergaard,

2 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse ISSN FISH! eller P-vagten i Barcelna Det ene billede er fra Pike Place Fishmarket i Seattle, USA. Histrien er velkendt g ufattelig stærk: Fiskehandlere på et almindeligt marked i Seattle besluttede at gøre deres arbejdsplads til en sjv g gd arbejdsplads, hvr de begyndte at lege først med fiskene g hinanden g siden gså med kunder g tilskuere. Du kan se nærmere på deres meget interessante hjemmeside: Gå ind under Sights and Sunds. Her vil du se en række krte vide-klip. Det gav så frbavsende resultater, da det rutinemæssige blev til en unik plevelse. Sidste smmer havde jeg en tilsvarende plevelse i Barcelna, hvr min bil skulle parkeres i en uges tid i en underjrdisk, privat P- kælder. Bilerne hldt så tæt, så man ikke kunne fatte, at P-vagten kunne få dem ind g ud. Men han legede, gik med knstant lystig musik g dansede rundt mellem bilerne, jkede med kunderne g gav alle en gd g spændende plevelse, sm aldrig bringer mig i tvivl m, hvr jeg næste gang parkerer min bil i Barcelna! Det hele handler m øjnene, der ser g hjernen, sm træffer en beslutning: Skal det være en gd dag eller en øv-dag. Og sm herefter handler i verensstemmelse med den beslutning. Skal det trivielle gøres interessant g sjvt? g fritid. Det kan i ngle situatiner være en frdel g i andre situatiner en belastning. Og dermed er vi midt i et vitalt tema fr mange mennesker: Det mderne arbejdslivs dilemmaer Jurnalisten Ove Klausen, Randers, sammenfatter således den analyse af dilemmaerne, sm antrplg g ph.d.-studerende Susanne Ekman km med i Ugebrevet A4 6/2009 under verskriften: Det mderne arbejdsliv er et persnligt udviklingsprjekt : Vi har en frestilling m, at arbejdet skal give eksistentiel fremdrift g persnlig udvikling. Rutiner g banaliteter anses fr truende, g man kvalificerer sig sm attraktiv på arbejdsmarkedet ved hele tiden at være i ekstrem udvikling. Slidt håndværk er ikke nk til at sikre sig succes g fremgang. Man skal være synlig, gd til netværk, i stand til at tænke nyt g skille sig ud fr ikke at ende på et sidespr. Håndværk kunne måles g vejes, det er vanskeligere at vurdere, hvrnår en præstatin er gd nk. Derfr pstår der usikkerhed m, hvrnår man har gjrt sit arbejde gdt nk, g det medfører et vervældende behv fr anerkendelse fra sin chef. Selvstændighedens pris? Det er klart, at en arbejdsplads, hvr jeg får lv at udvikle mig sammen med klleger, g hvr vi sammen plever sjve, spændende, kreative, dynamiske g fællesskabsstyrkende initiativer dér er risiken naturligvis til stede fr, at der bliver flydende grænser mellem det prfessinelle g persnlige, mellem arbejde Det er et paradks, at den mderne arbejder ikke vil have, at chefen blander sig, frdi det pfattes sm en nedvurdering af vedkmmendes evner, men på den anden side har en str længsel efter en autritetsfigur, der i detaljer frhlder sig til ens præstatiner g siger, m man gør det gdt eller skidt. Opdateret Lederskab, Nr. 4/2009 Side 2 af 5 Redaktin: Pul Langagergaard,

3 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse ISSN Medarbejderen udsættes tilsvarende fr mdsatrettede frventninger fra arbejdsgiveren, sm på den ene side frventer, at de ansatte skal kunne det hele selv, men sm på den anden side skal adlyde rdrer. sig selv g hinanden i at hvile i sig selv g ikke frstille sig, spille skuespil eller søge at leve p til et frstillet idealbillede, sm aldrig vil give en r g hvile Rutiner er lavstatus: Den medarbejder, der er knaldgd til sit håndværk, men elendig til at gøre pmærksm på sig selv, får ikke de spændende pgaver eller del i lkallønnen g står frrest i køen, når der skal fyres. Vedkmmende pfatter gså selv rutinemæssige pgaver sm en degradering, der truer frestillingen m at være enestående g vigtig. Det gde ved, at arbejdet bruges til selvrealisering, er, at man kan være sig selv på arbejdet g få lv at sætte en masse ting i spil. Det dårlige er, at vi hænger vres eksistens p på, at arbejdet skal tilbyde evig udvikling g søger videre g væk g ikke vil være med til det lange, seje træk. On ff? Susanne Ekman frtæller, at hun i frbindelse med sin frskning har talt med masser af persner, sm på den ene side er i vild fremdrift g på den anden side har en stærk fantasi m at blive receptinist, hjemmegående eller helt at melde sig ud Det er denne plevelse af ON eller OFF, sm kan spalte et menneske følelsesmæssigt. Hvad stiller vi p? Der er en række basale frhld, sm man skal være pmærksm på her: Fkus på persnlig integritet Medarbejder g leder skal hvile i sig selv. Det vil sige, at man må træne Udvikling at kmme til sig selv Det er meget vigtigt at understrege, at udvikling ikke betyder at udvikle sig væk fra sig selv, g væk fra det, sm br i en selv. At udvikle sig er snarere at blive bevidst m sig selv g sine egne drømme g længsler, så at sige: at kmme til sig selv g derfra få lv at se, at netp heri ligger guldet både fr en selv g fr ens arbejdsgiver. Og heri ligger den dybeste tilfredsstillelse sm menneske g sm prfessinel fagpersn! Sæt rd på! Det er meget vigtigt, at både leder g medarbejder er åbne g ærlige i deres dialg g medarbejder-udviklingssamtaler, så man sætter rd på ønsker, drømme, behv g muligheder. Det er første skridt til, at man kan agere i verensstemmelse med det, man har italesat, når mulighed g lejlighed evt. byder sig. Afstem frventninger! Mange prblemer kunne være undgået, hvis alle parter var mere pmærksmme på at afstemme frventninger til hinanden. Når man skal i gang med et samarbejde, så er det første g vigtigste udgangspunkt, at man i meget klar tekst bliver enige m, hvad man med rette frventer g kan frvente! af hinanden! Den tid, man anvender på denne øvelse, kmmer tilbage med renters rente! Opdateret Lederskab, Nr. 4/2009 Side 3 af 5 Redaktin: Pul Langagergaard,

4 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse ISSN Aftal feedback Både mellem klleger g medarbejder/leder Det åbner fr nye kmmunikatinsfrmer, når det lykkes at få en knstruktiv feedback-kultur implementeret Når rutiner gøres unikke Ingen arbejdsplads kan melde pas til rutinelignende pgaver. Naturligvis ikke. Men måden at tackle dem på kan være dramatisk frskellige. Når rutinepgaver får lavstatus, er det sm ftest et symptm på et sygdmsbillede i rganisatinen. Det handler m at skabe en virksmhedskultur, der bidrager til at gøre det rutinemæssige til nget unikt g det handler m lyst, arbejdsglæde g kreativitet. Gde histrier i denne retning er både FISH! g P-vagten i Barcelna, se side 2. Fllwership: +/-? Fllwership-style: Passiv Distancefllwers Uafhængig, kritisk tænkning Pragmatiske fllwers Eksemplariske fllwers Passive Knfrme fllwers fllwers Afhængig, ukritisk tænkning Rbert E. Kelley: The Pwer f Fllwership Aktiv Barbara Kellermann har frsket meget i relatin g selvstændighed bl.a. på arbejdsmarkedet. Både set fra lederens side g set fra medarbejderens side. I mstående figur samles en række af disse vervejelser: Aktiv til højre passiv til venstre. Afhængig, ukritisk g delvist uselvstændig tænkning nederst Uafhængig, kritisk tænkning øverst. Derved fremkmmer fire felter, hvr medarbejdere kan placere sig i g ledere kan ønske medarbejdere placeret i, brtset fra de pragmatiske, sm placerer sig inde ved midten g ikke tør/vil vise ngen frm fr kulør: 1. Knfrme fllwers, sm er aktive støtter af ledelsen, kan virke (g være?) ret ureflekterede g ukritiske ver fr lederen 2. Passive fllwers, sm primært gerne vil bibehlde sit jb, g derfr ikke vil udfrdre skæbnen ved at mene nget selvstændigt. Stå aldrig til søs, lad de andre stå, I får stribevis af krs g bånd g stjerner på, sang Ib Reenberg i Admiralens Vise. 3. Distance-fllwers, hvr vi bevæger s p på det niveau, hvr der stilles kritisk fkus på ledelsen g dens beslutning g måske gså hldning, men hvr man ser det farligt at give udtryk fr den hvrfr man trækker sig til det passive. Det er typen, der gerne frtæller kllegerne, hvad vedkmmende mener g tænker, når de har frladt mødet, men sm stikker piben ind g tier med det under mødet! 4. Eksemplariske fllwers, er dem, der helt g fuldt hviler i sig selv, g sm praktiserer en uafhængig, kritisk tænkning til alle sider, sm gså aktivt kmmunikerer det åbent g respektfuldt i alle situatiner, g sm er klar til at tage knsekvenserne af det. Opdateret Lederskab, Nr. 4/2009 Side 4 af 5 Redaktin: Pul Langagergaard,

5 - et nyhedsbrev fr ledere m lederskab g ledelse ISSN Pinten er her, at ledelsen skal lære at værdsætte denne sidste gruppe, samle på dem g fremelske dem. Fr her ligger guldet i rganisatinens fremtid. Litteratur Bøger, sm kan give en gd prtin inspiratin til temaet fra dette temanummer er bl.a.: Rbert E. Kelley: The Pwer g Fllwership (Bantam Dell Pub Grup, USA 1992) Barbara Kellermann: Fllwership (Harvard Business Press, 2008) Gør dit MUS værdiskabende! Her er hjælp til at give MUS et løft g bidrage til at MUS bliver et genialt ledelses-redskab grafiske versigter sm indikatrer på trivsel g ledelsesevaluering knkret hjælp til pfølgning g verblik. Klik g se dem her: Næste nummer af Opdateret Lederskab udkmmer medi maj Hjælp til leder-udvikling g medarbejder-udvikling L*Prfil fr bedre lederskab er til fr lederens skyld, har str erfaring g særlig kmpetence i leder-udvikling g tilbyder: hjælp, inspiratin, caching fr den enkelte leder sparring g inspiratin til at udvikle egen rganisatin, teams g medarbejdere kurser g prcesser i udvikling, samspil, kmmunikatin g mtivatin en lang række unikke redskaber til de vitale prcesser med medarbejderne! fr bedre lederskab Opdateret Lederskab, Nr. 4/2009 Side 5 af 5 Redaktin: Pul Langagergaard,