Nytænkning af vagtbegrebet II 1. møde. Gentofte Hovedbibliotek Den 30. januar 2013

Transkript

1 Nytænkning af vagtbegrebet II 1. møde Gentofte Hovedbibliotek Den 30. januar 2013

2 Program formiddag: : Kaffe & rundstykker Velkomst, introduktion til forløbet og tilbageblik på sidste års Udviklingsforum : Læringsscrum : Pause : Introduktion til aktionslæring som metode : Frokost

3 Program eftermiddag: : Arbejde med handleplaner i makkerpar med mulighed for sparring ved konsulenter : Pause : Besøg ved Scrumboard : Et blik på den omverden handleplanerne findes i Afrunding

4 Formål Formålet med udviklingsforløbet er at understøtte implementeringen af de konkrete handleplaner. At gå fra tanker og ønsker om nye handlinger i forhold til nytænkning af vagtbegrebet, til implementering og forankring af de konkrete handlinger og organisatorisk forandringer på eget bibliotek.

5 Vores tilgang

6 Forventninger til deltagerne Meget mere vægt på jeres arbejde med projekterne/handleplanerne Mere fokus på erfaringsudveksling og videndeling Mindre plads til inspirationsoplæg metodiske input

7 Tilbageblik på sidste års Udviklingsfora Hvilke tre pointer eller erfaringer har du taget med dig fra efterårets forløb?

8 Tilbageblik

9 Kontinuum Vagten som en afgrænset opgave, der er skemalagt Den totale opløsning af vagtbegrebet

10 Vagt versus kontortid Kan kontoropgaver løses under vagten? Er man tilgængelig for brugerne når man har kontortid? Hvordan er man til stede i rummet?

11 Inspirationcase: Værtensklasse på Aalborg Bibliotekerne v. Værtskabskoordinator Inge Tang

12 Kendetegn ved en god handleplan I: Skaber overblik, fælles forståelse og accept af projektet Gør projektet mere håndterbart og overskueligt Skaber tempo og intensitet i projektet Skaber og tydeliggør sammenhæng mellem formål og leverancer/mål, den enkeltes indsats og ansvar Kan bruges som styrings- og delegeringsredskab samt til projektopfølgning

13 Kendetegn ved en god handleplan II: Er egnet til at følge op med giver mulighed for en fokuseret evaluering. Skaber organisatorisk forankring - gør det tydeligt for kolleger, ledelse og samarbejdspartnere hvad projektet/ indsatsen indbefatter.

14 Handleplaner Og HUSK at tænke proces og forankring ind i jeres handleplaner!

15 Inspirationsoplæg At arbejde med service i en kultur og vidensinstitution v/ Direktør Asger Høeg, Experimentarium

16 Inspirationscase Det gode værtskab på Nationalmuseet v. Projektleder Charlotte Toftedal

17 Scrum-intro

18 Pause

19 Aktionslæring en invitation til at undersøge og eksperimentere! En anderledes måde at tænke sit projekt på: Fra motorvej til spiral

20 Motorvejen Vejen fra A til B ligger fast Afvigelser fra planen udgør et problem Indsigelser og andre perspektiver er besværlige

21 Spiralen Giver mulighed for: - at lære undervejs - at forholde sig nysgerrig og udforskende - at inddrage og engagere

22 Aktionslæring som metode Aktionslæring er en lærende udviklingstilgang ifm. implementering af forandringer, som bevæger sig i den strategiske retning, der er sat for forandringen. En tilgang hvor man lære med afsæt i praksis (sine handlinger/ aktioner).

23 Kort om historien Tradition grundlagt af Reg Revans Startede som et opgør med traditionel ledelsesudvikling Er sidenhen især blevet brugt til professionsudvikling på en række forskellige områder

24 Den strategiske intention I Formulering af en meningsgivende strategisk intention i forhold til aktionslæringsprojekt. Med andre ord: Formulering af et formål med forandringen, der i udgangspunktet skal være styrende for hele forandringsforløbet, og dermed de aktioner der igangsættes.

25 Den strategiske intention II Formuleringen af et klart formål gør det muligt: At drage læring ud af de erfaringer man gør sig undervejs, og koble dem op på intentionen med projektet At skabe fremdrift og dynamik i projektet

26 Kompetence- og effektmål Til de enkelte handlinger skal der defineres mål, som specificere dels organisatorisk effekt (forstået som den forskel en handling skal gøre) og dels organisatorisk kompetenceudvikling (forstået som det, der skal til for at en handling lykkes).

27 Hvorfor nu det? Tanken er: 1. at skabe organisatoriske resultater (forandringer), samtidig med at de nødvendige kompetencer for at skabe resultaterne udvikles 2. at gøre det muligt at følge op på og evaluere de enkelte handlinger undervejs

28 Kompetencemål Hvilke kompetencer er det vigtigt, der er tilstede i projektet, for at lykkedes i forhold til implementering af den konkrete handling? Eller: Hvad skal vi blive bedre til?

29 Hvordan formuleres kompetencemål? Hvilke kompetencer er det vigtigt, der er til stede i projektet, for at I kan lykkedes med implementering af handling X? Hvis handling X kalder på nye kompetencer, hvordan kan I være med til at understøtte udviklingen af disse, mens I implementerer handlingen?

30 Effektmål Hvilken effekt skal handlingen have? Hvad skal resultatet/outputtet af handlingen være?

31 Hvordan synliggøre effekten? Effektmål der ikke kan undersøges og synliggøres er I praksis værdiløse. Derfor: Når et effektmål er formuleret, er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke indikatorer der kan vise, at man har opnået den ønskede effekt

32 Indikatorer Indikatorer: Er tegn, der kan sandsynliggøre at den ønskede effekt er opnået Fortæller jer hvor I skal rettet blikket hen, for at undersøge om handlingen bidrager til det overordnede formål Succeskriterier kan være en hjælp til operationalisere indikatorerne

33 Hvordan formuleres effektmål? Hvilken effekt skal handling X have (i organisationen)? Vær så konkret som mulig! Hvad skal resultatet/outputtet af handlingen være? Hvad kunne være en indikator på, at den ønskede effekt er opnået?

34 Hvad er en egnet handling? Skal være vigtig og betydningsfuld for projektet Man skal selv være (med)ansvarlig for handlingen Skal nyde støtte fra ledelsen Skal rumme tilstrækkelig substans til, at den kan blive genstand for læring

35 Udfordringer ved aktionslæring som metode Progressionen i projekterne og forløbet i udviklingsforummet kan have forskellige hastigheder

36 Snak to og to

37 Step by step guide Step 1: Formulering af den strategiske intention Step 2: Udvælgelse af handling(er) Step 3: Formulering af kompetencemål, der knytter sig til handlingen Step 4: Formulering af effektmål, der knytter sig til handlingen Step 5: Afprøvning af handling og refleksion i forhold til hvad der sker og dette betydning

38 Spørgsmål?

39 Frokost

40 Arbejde med handleplaner i makkerpar

41 Pause

42 Besøg ved Scrumboard

43 Et blik på den omverdenen handleplanerne findes i Hvilke faktorer kan blive en trussel for eller hæmme implementeringen af handleplanerne? Hvilke faktorer kan skubbe på og fremme implementeringen af handleplanerne? Hvordan kan I forholde jer strategisk til disse vilkår?

44 Check ud Hvad er din vigtigst nysgerrighed i forhold til det forløb, du står overfor? Hvad ser du som den største udfordring i forhold til det forløb, du står overfor?