Ledelsesgrundlag. Kerneopgaven. Potentiale udvikling. Samskabelse. Resultatskabelse. Tænk smart. Politisk tæft. Tydelig ledelse.

Transkript

1 Ledelsesgrundlag 2016 Ordentlighed Samskabelse Potentiale udvikling Politisk tæft Kerneopgaven Tænk smart Tydelig ledelse Meningsskabelse Resultatskabelse

2 Forord God ledelse er en forudsætning for at skabe de gode resultater Kommunerne i Danmark spiller i disse år en større og større rolle i den offentlige sektor. Kravene til kvalitative leverancer er et vilkår som offentlige ledere hver eneste dag skal kunne honorere. Mediernes rolle har betyde t en acceleration af beslutningskraften og responstiderne. Derfor skal den enkelte leder have et solidt fundament, når der skal udøves ledelse og træffes beslutninger. Bo Smith-udvalget udgav i 2015 et kodeks om embedsmandens rolle. Kodekset indeholder syv normer for forvaltningens rådgivning af bistand til det politiske niveau. Dette kodeks danner grundlaget for Sønderborg Kommunes ledelsesgrundlag, og det forventes, at ledere på alle niveauer forstår at agere i rammen af disse normative begreber. Altså sagt mere tydeligt, vi skal opføre os ordentligt og stå på mål, for det vi gør! Direktionen i Sønderborg Kommune har i samarbejde med ledere på alle niveauer i kommunen revideret grundlaget for den daglige ledelse. Kernen i vores ledelse består af de fire personalepolitiske værdier; Samarbejde, Engagement, Anerkendelse og Dialog. Uanset hvilken situation der opstår, så skal de fire værdier afspejle sig i de beslutninger vi træffer, og i de relationer vi befinder os i. De grundlæggende værdier suppleres af otte retningsgivende ledelses mæssige grundsætninger. Disse otte grund- sætninger for god ledelse understøtter situationsbestemt og afbalanceret ledelse, som ofte kræver modsatrettede hensyn. Det er dog afgørende, at vi træffer beslutninger, at vi agerer og at vi evaluerer. Hellere et par fejlbeslutninger end ingen beslutninger. Vi bliver målt på evnen til at få ting til at ske, så derfor er vi nødt til at være risikovillige! Ledelse foregår i relationer. Ledelse foregår formelt og uformelt i dagligdagen, og det foregår på alle niveauer. Derfor ønsker Direktionen at fremhæve det gode samspil mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant. Samarbejdet i denne trekant er ofte nøglen til et godt samspil i de enkelte afdelinger. Samarbejdet består også i loyalt at oversætte de politiske beslutninger til operationelle indsatser, således By rådet kan se deres politiske ønsker udfolde sig i kommunens service. Kommunikation og dialog skal fremme, at vi sammen skaber en attraktiv og udviklende arbejdsplads! side 2

3 God ledelse handler også om styring af selve processen mod målopfyldelse. Styring som udviser fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav og behov. Det er en integreret del af en ledelsesadfærd på alle niveauer. Styring som er målrettet, som skaber merværdi, er økonomisk bevidst og sikrer velstrukturerede rammer for samarbejdet i opgaveløsningen. Faglig kvalitet og økonomisk bevidsthed vægter derfor lige højt i vores beslutningsadfærd! Sønderborg Kommunes ledelsesgrundlag er et fundament til at skabe vilkår for god ledelse og dermed fortsat sikre de bedst mulige løsninger for Sønderborg Kommunes opgaver. Så kære lederkollegaer; Tag dit lederskab på dig, udøv ledelse og lyt til dine omgivelser både før og efter dine beslutninger. Så lykkes du, og så lykkes vi i fællesskab! Tim Hansen Kommunaldirektør God arbejdslyst! Tim Hansen Kommunaldirektør side 3

4 God ledelse er i høj grad en holdpræstation. Indledning Baggrund Samfundet udvikler sig, det gælder også kravene til ledelse. Der stilles i dag store krav til den enkelte leders rolleforståelse. Opgaverne bliver mere og mere komplekse. God ledelse betragtes i høj grad som en holdpræstation, som kræver tværgående og brobyggende ledelse, velfungerende ledergrupper og selvledende medarbejdere. Som leder skal man både være leder af sin egen afdeling/institution/forvaltning og leder i en større kontekst og forstå vigtigheden af begge opgaver. Formål Til forskel fra tidligere har det nye ledelsesgrundlag fokus på såvel de indre som de ydre linier. De indre linier er de personalepolitiske værdier og de ydre linier er effekt og løsning af kerneopgaven. Formålet med ledelsesgrundlaget er: at beskrive god ledelse at give lederne en klar retning for deres opgaver og for, hvordan de skal udføres i hverdagen, både i mødet med borgeren og i relation til medarbejderne. Samtidig skal ledelsesgrundlaget anvendes som et vigtigt element i: rekruttering af nye ledere udviklingen af ledere og ikke mindst i talentudviklingen. Selv om ledelse er et fag, så er lederopgaven forskellig fra niveau til niveau. Ledelsesgrundlaget suppleres derfor med Leadership Pipeline, så alle ledere kender forventningerne til ledelse på deres niveau. Det forventes, at det nye ledelsesgrundlag for Sønderborg Kommune får en lang levetid. Leadership Pipeline forventes derimod at være et mere dynamisk værktøj, som afspejler de enkelte forvaltninger og opgaver og vil have en kortere levetid i sin nuværende form. Processen frem mod nyt ledelsesgrundlag og Leadership Pipeline Ledelsesgrundlaget og Leadership Pipeline er resultat af en proces, som har varet fra december 2015 til juni side 4

5 Processen indledt med fem semistrukturerede fokusgruppeinterviews med fokus på god ledelse. Fokusgrupperne var sammensat, så ca. 10 pct. af kommunens ledere på alle niveauer og repræsentanter fra HMU blev involveret. Input fra fokusgrupperne er derefter bearbejdet i styregruppen. Ledelsesgrundlaget består herefter af otte begreber med hver sin uddybende beskrivelse. Ledelsesgrundlagets otte begreber er: Potentialeudvikling, Resultatskabelse, Tænk Smart, Ordentlighed, Meningsskabelse, Tydelig ledelse, Politisk tæft, Samskabelse Kommunens medarbejdere skal varetage de kommunale kerneopgaver centralt placeret under den overordnede ramme: Byrådets vision. Ledere og medarbejdere løser kerneopgaven i rammerne af de personalepolitiske værdier: dialog, anerkendelse, samarbejde og engagement, konkret placeret omkring kerneopgaven. Ledelsesgrundlaget, bestående af de otte begreber, er placeret omkring de personalepolitiske værdier og kerneopgaven. Dette for at understrege, at ledere i Sønderborg Kommune skal have fokus på medarbejderne og kerneopgaven for at lykkes med at levere et godt produkt til glæde for borgere og virksomheder. Leadership Pipeline, som kobler sig til ledelses grundlaget, har den samme dynamik. Leadership Pipeline bliver præsenteret i dette ledelsesgrundlag, som en række opgaver fordelt under de enkelte begreber i ledelsesgrundlaget. Opgaverne er fordelt på niveauerne på følgende måde: Niveau 1: Direktører Niveau 2: Chefer Niveau 3: Ledere af ledere Niveau 4: Ledere af medarbejdere Leadership Pipeline er et værktøj og danner et udgangspunkt, hvorfra den enkelte leder drøfter med sin nærmeste leder, hvordan Leadership Pipeline skal folde sig ud i den konkrete kontekst. Dermed vil Leadership Pipeline blive tilpasset den enkelte arbejdsplads. Ledelse er et fag men lederopgaven er forskellig fra niveau til niveau. side 5

6 side 6

7 Ledelsesgrundlag Samskabelse I Sønderborg Kommune handler samskabelse om at etablere en kultur, hvor ledere og medarbejdere skaber løsninger sammen med borgere, brugere og virksomheder. Samskabelsen er en grundlæggende tilgang til at løse, udvikle og kvalificere kerneopgaven på. Samskabelse er en nuanceret opgaveløsning med borgeren i centrum og sådan, at borgeren oplever kommunen som en enhed. Samskabelse er at nedbryde siloer og i stedet arbejde sammen; i samskabelsen skal man kunne give og tage. Det handler om tillids baseret ledelse, hvor man ikke tæller i noget-for-noget, men hvor man tror på, at vi ved at yde sammen og give til hinanden kan opnå de bedste resultater for Sønderborg Kommune. Tænk smart Tænk smart handler om at frisætte kreativiteten; om at tænke innovativt, udnytte synergier, gå nye veje i løsningen af kerneopgaven for at optimere resultatskabelsen. Det handler om ekstern og intern videndeling og om at tænke samskabelse i nye relationer. Det er at gå fra en 0-fejlskultur til en læringskultur. Tænk smart forudsætter, at lederen er omstillingsparat, kan og vil delegere og give medarbejderne spillerum. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Engagement og samarbejde. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Samarbejde og dialog. side 7

8 Lederen skal ville sine medarbejdere. Meningsskabelse Forudsætningen for, at man som medarbejder kan være motiveret, er, at man kan se en mening med det arbejde, man udfører. Det er derfor afgørende, at man som leder kan skabe mening for sine medarbejdere. Ved at have fokus på kerneopgaven kan med arbejderne se en mening i arbejdet og opleve arbejdet som værdiskabende. Det handler om at etablere motivation, der gør, at medarbejderne ser et højere formål med deres arbejde. De skal opleve ejerskab og brænde for at gøre en positiv forskel. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Engagement og samarbejde. Politisk tæft Vi arbejder i en politisk styret organisation, hvor byrådet er valgt ud fra forskellige politiske overbevisninger. Derfor er der forskel på den politiske logik og den administrative logik. Som leder skal man kunne forstå, respektere og agere i det politiske system. Som leder skal man fagligt kunne kvalificere grundlaget for den politiske beslutning. Omvendt skal man kunne lede nedad. Det handler om at oversætte og udmønte den politiske beslutning, så den giver mening, forståelse og accept i organisationen. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Dialog og samarbejde. Tydelighed Tydelig ledelse handler om at præcisere retning og rammer, sådan at medarbejderne ved, hvad lederen forventer af dem og hvilket råderum, de har. Lederen skal bære de personalepolitiske værdier, og ville sine medarbejdere. Tydelig ledelse handler også om at tage lederskabet på sig; om at være beslutsom og handlekraftig. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Anerkendelse, engagement, dialog og samarbejde. Ordentlighed Ordentlighed handler om ledernes selvledelse. Om at være en rollemodel, der går forrest og om at være autentisk som menneske at tage ansvar og gøre det, man siger. Ordentlighed handler også om at være rummelig og om at vise tillid til sine medarbejdere. Som leder skal man være sig sin position og rolle bevidst; være selvreflekterende og professionel. Den ordentlige leder er anerkendende og loyal nedad og opad. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Engagement og samarbejde. side 8

9 LEDELSESGRUNDLAG - SØNDERBORG KOMMUNE

10 En udviklingsog læringskultur er en forudsætning for at kunne udløse et potentiale. Potentialeudvikling Potentialeudvikling handler om at se muligheder i organisationen på tværs, på langs, kreativt og/eller innovativt alt sammen med fokus på at løse kerneopgaven. Det handler om: Kompetenceudvikling Talentudvikling Organisationsudvikling Opgaveløsning Potentialeudvikling kræver bl.a., at medarbejderne får (nye) udfordringer, som de er i stand til at mestre. Så gennem potentialeudvikling kan lederen gøre det spændende for medarbejderne at komme på arbejde. En udviklings- og læringskultur er en forudsætning for at kunne udløse et potentiale. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Engagement og samarbejde. Timing og kommunikation er essentielt i processen. Understøtter primært de personale politiske værdier: Samarbejde, anerkendelse og dialog. Kommunikation og lederen som rolle model er afgørende, hvis medarbejderne skal opleve lederen som tydelig, troværdig og autentisk. Understøtter primært den personalepolitiske værdi: Dialog. Resultatskabelse Resultatskabelse handler om, at lederen har ansvaret for at løse kerneopgaven og skabe resultater. Lederen hjælper og understøtter medarbejderne i en effektiv opgaveløsning ved at rammesætte opgave, mål og tidsplan og give konstruktiv feedback. Resultatskabelse forudsætter både ledernes og medarbejdernes kompetencer og engagement. Det er en ledelsesopgave at udvikle og vedligeholde medarbejdernes kompetencer og engagement for opgaveløsningen. Lederen holder fokus på de resultater, der skabes og fejrer succeserne. Understøtter primært de personalepolitiske værdier: Engagement og samarbejde. side 10

11 side 11

12 side 12

13 Leadership Pipeline SAMSKABELSE Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere er et samskabende team understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder understøtter tværgående politikker og samarbejder understøtter politisk samskabelse formulerer og etablerer en kultur, så medarbejderne i hele chefområdet i videst muligt omfang involverer borgerne i beslutninger og kommunens service etablerer samarbejde på tværs, så borgerne ikke oplever kommunen som søjleopdelt sikrer sammenhængskraft i organisationen udvikler synlige og resultatskabende samarbejder med borgerne og det omkringliggende samfund sikrer, at lederne har fokus på kerneopgaven skaber forståelse for nødvendigheden af en nuanceret tilgang til opgaveløsningen afdækker områder med potentiale for samskabelse coacher, følger op og giver feedback til medarbejderne er en vigtig kulturbærer, der viser vejen for medarbejderne sikrer, at medarbejdere og lederen selv har fokus på kerneopgaven arbejder for at opbygge relationer op, ned, ud og ind der understøtter kerneopgaven LEDELSESGRUNDLAG - SØNDERBORG KOMMUNE side 13

14 TÆNK SMART Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere tænker smart på tværs i hele organisationen skaber i det politiske system plads, mod og forståelse for nye løsninger påskønner aktivt nye tanker og ideer formulerer og understøtter strategisk, at der er plads til utraditionelle løsninger i chefområdet også ved at etablere samarbejder på tværs påskønner den kreative opgaveløsning overfor medarbejderne, og skaber økonomisk råderum hertil er modig og tager en risiko understøtter ledere i at skabe en kultur, som frisætter medarbejdernes kreativitet i forhold til udfordringerne inddrager og sætter ledernes kompetencer i spil påskønner og anerkender ledernes kreativitet skaber rum, hvor kreativiteten kan sættes fri udvikler en tryg og tillidsfuld kultur, så der tænkes innovativt, synergier spottes og udnyttes opfordrer medarbejderne til at turde gå nye veje i løsningen af kerneopgaven har fokus på praksislæring og videndeling side 14

15 Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere giver mening MENINGSSKABELSE kommunikerer den meningsskabende sammenhæng kommunikerer den politiske vision til organisationen oversætter de politiske og ledelsesmæssige beslutninger i forhold til, hvad det betyder for lederne formulerer den strategiske retning for chefområdet prioriterer ressourcerne i forhold til beslutninger og strategier sikrer forståelse i organisationen for de politiske udmeldinger skaber mening og forståelse for kerneopgaven i organisationen kommunikerer klart ud i organisationen definerer kerneopgaven klart og tydeligt for medarbejderne og går i dialog med dem omkring opgaveløsningen indgår i dialog med medarbejderne for at skabe forståelse, ejer- og følgeskab om kerneopgaven viser den røde tråd fra de politiske mål og strategier til det operationelle niveau, hvor medarbejderne skal agere formidler passion, drømme, idéer og viser en klar retning Lederens skal motivere sine medarbejdere, så de ser et højere formål med deres arbejde.

16 Som leder skal man kunne forstå, respektere og agere i det politiske system. Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere POLITISK TÆFT sætter det politiske niveau i centrum rådgiver og vejleder det politiske niveau skaber sammenhæng mellem det politiske og det organisatoriske niveau leder op og ned og oversætter de politiske beslutninger for medarbejderne i chefområdet viderebringer vigtig viden til Direktionen og dermed til det politiske niveau etablerer gode relationer til chefområdets samarbejdspartnere formulerer tydelig retning i eget chefområde indenfor de kommunale visioner er loyal overfor ledelseslag over oplyser det politiske niveau oversætter politiske beslutninger til ledere på det udøvende niveau støtter, vejleder og coacher lederne i at udleve politiske beslutninger tilegner sig viden om og har fornemmelse for, hvad der kan have politisk interesse eller fokus og orienterer næste ledelsesniveau kommunikerer og omsætter faglige problemstillinger til politisk beslutningsgrundlag med handlemuligheder omsætter politiske beslutninger til konkrete handlinger arbejder konstruktivt i et politisk system og navigerer på den offentlige scene side 16

17 TYDELIGHED Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere sætter tydelige strategiske og politiske rammer for organisationen er rollemodel formulerer chefområdets kerneopgaver indenfor de samlede kommunale opgaver oversætter de politiske budskaber til faglig retning og muligheder indenfor chefområdet tydeliggør chefområdets målsætninger i relation til medarbejdernes løsning af kerneopgaven kommunikerer klart opstiller klare, gennemsigtige og letforståelige mål giver tydelige udmeldinger omkring retning og rammer samt forventninger til opgaveløsningen og adfærd over for medarbejdere og egen leder følger op på forventningerne både på overordnet niveau og i dagligdagen, blandt andet igennem MUS og feedback på konkrete opgaver fokuserer på kommunikation for at sikre tydelighed sætter klare mål og rammer blandt andet ved hjælp af uddelegering, feedback, vurdering og coaching side 17

18 ORDENTLIGHED Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere er loyal og troværdig i forhold til hele organisationen er en tydelig rollemodel både i forhold til at efterleve kommunens værdier og i forhold til at gå forrest som kulturbærer på baggrund af prioriteringer oppefra er en tydelig rollemodel både i forhold til at efterleve kommunens værdier og i forhold til at gå forrest som kulturbærer, på baggrund af prioriteringer oppefra er loyal og troværdig i forhold til hele organisationen sikrer sammenhængskraft i forhold til ressourcer og forventninger er loyal og troværdig i forhold til hele organisationen er en tydelig rollemodel både i forhold til at efterleve kommunens værdier og i forhold til at gå forrest som kulturbærer, på baggrund af prioriteringer oppefra er rollemodel og promoverer organisationens demokratiske værdier gennem egne handlinger læser og forstår menneskelige relationer kommunikerer rettidigt, sikkert og troværdigt mundtligt, skriftligt og nonverbalt er loyal op og ned, herunder også melder ud, til/fra udviser troværdighed og synlig integritet overfor medarbejderne og organisationen som helhed er en tydelig rollemodel, både i forhold til at efterleve kommunens værdier og i forhold til at gå forrest som kulturbærer, på baggrund af prioriteringer oppefra side 18

19 POTENTIALEUDVIKLING Direktion Chef Leder af ledere Leder af medarbejdere sætter strategiske rammer for potentialeudvikling er rollemodel og udvikler potentialer i eget direktørområde udvikler potentialer i direktionens fælles opgaveløsning formulerer strategien i forhold til chefområdets nuværende opgaver og fremtidige udfordringer udvikler potentialer blandt andet gennem organisationsudvikling, for eksempel gennem kompetenceudvikling og rekruttering af medarbejdere identificerer ledertalenter og understøtter deres udvikling udfordrer sit lederteam med passende forstyrrelser omsætter politiske visioner til smarte driftsløsninger spotter potentialer i opgaveløsning, i egen organisation, på tværs i organisationen, hos medarbejderne mm. leverer gode rammer, så medarbejderne får mulighed for at få udfordringer og bidrager til udvikling udfordrer og udvikler medarbejderne med nye opgaver, roller mm. giver konstruktiv feedback er åben og imødekommende og etablerer gode relationer på tværs i organisationen ser muligheder og udvikling i hver enkel medarbejder, og rekrutterer medarbejdere ud fra forskellighed og ikke kun fag-faglighed side 19

20 RESULTATSKABELSE Direktion Chef sætter en strategisk ramme, der giver resultater i hele organisationen kommunikerer strategien og resultaterne synliggør resultater for det politiske niveau anerkender resultater opnået i organisationen sikrer budgetoverholdelse sætter og ændrer strategisk retning for at nå resultater etablerer samarbejde på tværs af sektorer og afdelinger, når dette giver bedre resultater sikrer resultater inden for den økonomiske ramme lever op til de politiske prioriteringer præsenterer resultaterne opad, så det fremgår, om og hvorvidt de politiske prioriteringer er nået side 20

21 Leder af ledere Leder af medarbejdere sikrer optimal udnyttelse af ressourcer uddelegerer, hvor det er muligt, for at understøtte medarbejdernes engagement sikrer målbare resultater fejrer succeser skaber samarbejde på tværs af sektorer og afdelinger, når dette giver bedre resultater skaber resultaterne indenfor den økonomiske ramme motiverer medarbejderne og sikrer følgeskab følger op og giver konstruktiv feedback fokuserer på resultater og fejrer disse har en fagfaglig viden og forståelse på felter, der indgår i og grænser op til kerneopgaven ser opgaveløsningen i et tværfagligt og ledelsesfagligt perspektiv sikrer udvikling i medarbejdernes kompetencer etablerer samarbejde på tværs af sektorer og afdelinger, når dette giver bedre løsning af kerneopgaven skaber resultater inden for den økonomiske ramme udviser troværdighed og engagement for at skabe de bedst mulige resultater gennem andre ved hjælp af effektiv opgaveløsning samt målsætning. side 21

22 Mine noter side 22

23 side 23

24 Sønderborg Kommune Rådhustorvet Sønderborg Kommunikation