LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

Transkript

1 v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder

2 STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform fører til, at vi har et anderledes syn på ledelse end det klassiske hierarkiske bureaukrati. Vi ser ledelse som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end et spørgsmål om at bestemme over andre. Vi tegner ikke organisationen ved hjælp af kasser og vertikale forbindelsesstreger. For det er ikke tilstrækkeligt blot at tænke på sin egen lille kasse kontraktholderen har også en forpligtelse overfor helheden og omgivelserne, og kontraktholderen har ikke kun én relation, men mange relationer til det centrale niveau. Når vi tager afstand fra et klassisk bureaukrati og et klassisk organisationsdiagram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og måden, vi er organiseret på? Det er en vigtig del af den udfordring, vi har sat os for i projekt Stærk Ledelse, der forløb i perioden og lægger navn til Skanderborgmodellens nye ledelsesgrundlag. TEMATISK PROFILBESKRIVELSE Stærk Ledelse omfatter beskrivelse af i alt seks profiler, hvori der sættes fokus på de særlige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter der skal mestres, hvis man vil lykkes som leder. Færdigheder: De færdigheder, lederen skal mestre for at kunne lykkes som leder i den pågældende profil. Arbejdsværdier: Det, som lederen skal værdsætte for at kunne lykkes som leder i den pågældende profil, og som han/hun derfor skal sætte i centrum for sin indsats. Prioriteter: Det, som lederen skal fokusere på og skabe tid til for at kunne lykkes som leder i den pågældende profil. Medarbejderprofilen er med som en særskilt profil, fordi enhver medarbejder øver indflydelse på andre, og dermed påtager sig og har medansvar for den samlede ledelsesopgave. 1

3 MEDARBEJDER Tager ansvar og udfører opgaver fra fælles faglig tilgang Er værdibærer og påvirker kollegerne positivt Er åben for kompetenceudvikling Er åben for forandringer og udfordrer vanetænkning Løser opgaver i dialog med borgerne Indgår aktivt i samspil med ledelsen (medindflydelse og medbestemmelse) Tager ansvar for hinanden STRATEGISK Prioriterer at nå de fælles mål PERSONALEUDVIKLINGS Prioriterer egen faglig dygtighed og personlig udvikling Kan anvende LEAN værtøjer i takt med indføring af en effektiviseringskultur Skaber resultater Forstår Kommunen 3.0 og evner at omsætte tænkningen i de daglige arbejdsopgaver FAGLIG Har gode faglige kvalifikationer og kompetencer Har sit primære fokus på kerneopgaven Evner at reflektere over praksis og sætte det i relation til Skanderborg Kommunes værdigrundlag både lokalt og kommunalt TVÆRGÅENDE Forstår sig som en del af en større enhed Evner at indgå i relevante sammenhænge Har gode samarbejdsevner Være bevidst om på at man er ansat i en politisk ledet organisation Stærk medarbejder bliver uformel leder ved svag ledelse Fokus på selvrealisering i stedet for på kerneopgaven Det kan være bekvemt blot at tage mod ordre Kan både lytte og gå i dialog Tager ansvar for opgaven fordi jeg ved hvad jeg skal, jeg er god til det, jeg er åben overfor nye måder at gøre tingene på 2

4 LEDER AF MEDARBEJDER Leder medarbejderne Sikrer målopfyldelse Sikrer mest mulig kvalitet for ressourcerne Omsætter værdier og politikker på eget område i relevant samspil med den øvrige organisation Skaber rammer for trivsel og godt arbejdsmiljø Sikrer rammer for kompetenceudvikling Sikrer rammer for udvikling af områdets faglige kernekompetencer Sikrer fokus på styrket dialog og inddragelse af borgerne om opgaveløsningen STRATEGISK Kan sætte retning, skabe motivation og lede forandringer Prioriterer balancen mellem kort- og langsigtet planlægning PERSONALEUDVIKLINGS Kan lede medarbejdere, sætte mål og retning Kan vurdere arbejdsindsats, give feedback og sparring Vægter udvikling af medarbejderne Prioritere at skabe tid til medarbejderne FAGLIG Kan lede medarbejdere og skabe faglig stolthed Prioriterer udvikling af områdets faglige kerne Er fagligt stærk TVÆRGÅENDE Kan håndtere og styre tværgående/tværfaglige opgaver og processer Skaber rammer for opbygning af relationer Værdsætter at være leder Værdsætter at skabe resultater gennem andre Værdsætter medarbejdernes og afdelingens succes Vægter at være rollemodel og vise loyalitet for organisationens værdier Kan lede medarbejdere gennem motivering og inddragelse Kan sætte mål og omsætte dem i samarbejdet med medarbejdere Kommunikerer effektivisering på en meningsfuld og motiverende måde Gennemfører effektiviseringer i samarbejde med medarbejderne Sikrer en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivisering Kan italesætte og omsætte kommunen 3.0 ift. medarbejderne og deres opgaveløsning Kan omsætte det politisk vedtagne for medarbejderne Sætter mere pris på eget individuelle faglige arbejde end på ledelsesarbejdet, med risiko for uformel ledelse blandt medarbejderne Kan ikke styre egen og andres tid hverken kort sigtet eller langsigtet Ikke bevidst om, at man er rollemodel for SK s kultur og værdier 3

5 LEDER AF LEDERE Ledelse af ledere Værner om Skanderborg Kommunes værdier Omsætter og følger op på de politiske visioner og forandringer Omsætter og følger op på organisationens innovationsspor Bidrager og inspirerer til overordnet strategiudvikling STRATEGISK Kan sætte retning, skabe motivation og lede forandringer Bidrage til at finde løsninger på strategiske udfordringer og implementere af dem i relevant samspil med andre ledere PERSONALEUDVIKLINGS Kan motivere, udvikle og sætte retning for egen ledergruppe Udvikler ledere af medarbejdere Understøtter ledere af medarbejdere i at udvikle medarbejdere FAGLIG Prioritere langsigtet udvikling af eget fagområde fagligt og økonomisk Er fagligt velfunderet TVÆRGÅENDE Kan arbejde med udvikling af opgaver i samspil med andre ledere Kan uddelegere ledelsesopgaver til ledere af medarbejdere og sikre opfølgning Kan inddrage ledere og medarbejdere i at sætte mål og retning Understøtter en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivisering Sørger for ledere og medarbejdere løbende arbejder med effektivisering Kan inddrage egne ledere i at skabe klare mål for hvordan Kommunen 3.0 omsættes på ledernes områder Italesætter og formidler de gode historier om Kommunen 3.0 Evner at omsætte politikker og udviklingsmål til konkrete og målrettede indsatser indenfor eget fagområde Leder lederne, som var de medarbejdere Evner ikke at forbinde det konkrete og det strategiske, men fokuserer ensidigt Kan ikke lede processer igennem egne ledere overtager egne lederes procesledelsesarbejde og mister overblikket Værdsætter at lede gennem ledere Agere rollemodel på baggrund af organisationens værdier 4

6 KONTRAKTHOLDER Har ansvar for kontraktområdets drift, faglig kvalitet og udvikling Bidrager til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune Har ansvaret for omsætningen af udviklingskontrakten, herunder økonomien Har ansvaret for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på kontraktområdet Arbejder med de politiske mål i drift og udvikling Skaber et konstruktivt samspil med borgere, brugere og medarbejdere omkring kontraktenheden STRATEGISK Er en stærk strategisk sparringspartner Kan udvikle og kommunikere visioner og strategier for eget kontraktområde og sikre implementering af disse Arbejder strategisk med omsætning af innovationssporene indenfor eget kontraktområde Værdsætter at udvikle en langsigtet strategi for eget kontraktområde PERSONALEUDVIKLINGS Udvikler og understøtter egne lederes ledelsesstil og ledelsesindsats Kan motivere, udvikle og sætte retning for egen ledergruppe Kan uddelegere ledelsesopgaver til ledere af medarbejdere og sikre opfølgning FAGLIG Prioriterer langsigtet udvikling af eget fagområde fagligt og økonomisk Værdsætter at arbejde med spørgsmål, der ligger uden for egen erfaringshorisont Er fagligt velfunderet TVÆRGÅENDE Er god til at kommunikere i forskellige sammenhænge Navigerer konstruktivt både i det lille og det store fællesskab og skaber balancerede løsninger Har en ledelsesmæssig modenhed og er ydmyg overfor kompleksiteten i jobbet Identificerer sig med Skanderborg-kulturen og med innovationssporene Agerer rollemodel på baggrund af organisationens værdier Prioriterer tid sammen med fagchefer til drøftelse af strategiske spørgsmål Kan illustrere, hvilke effektiviseringer kontraktområdet arbejder med og hvor fremtidens muligheder ligger Sikrer en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivisering Sørger for at ledere og medarbejdere løbende arbejder med effektivisering Sikrer at Kommunen 3.0 omsættes til virkelighed indenfor området Italesætter og formidler de gode historier om Kommunen 3.0 Evner at omsætte politikker og udviklingsmål til konkrete og målrettede indsatser indenfor eget kontraktområde Er en brobygger i forhold til lokalsamfundet Kan give politikere mod-/medspil rent fagligt Har udpræget politisk forståelse Har et snævert fokus på at få opgaverne løst og får ikke sikret strategisk udvikling 5

7 FAG- OG STABSCHEF Har ansvar for et højt fagligt ambitionsniveau på sit område Sikrer et fagligt fællesskab på tværs af kontraktholdere og sikrer sammenhæng på tværs af faglige områder Rådgiver Byrådet om faglige spørgsmål og udvikling Har medansvar for udviklingskontrakter i forhold til politiske og administrative beslutninger Har ansvar for omsætningen af udviklingsaftalen, herunder økonomien Har ansvar for effektiv drift og tilpasning af aftaleområdet Har ansvar for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på aftaleområdet Bidrager markant til løsningen af tværgående, komplekse problemstillinger i Skanderborg Kommune STRATEGISK Kan udvikle, motivere og kommunikere strategier og visioner for området i samspil med organisationen Arbejder strategisk med omsætning af innovationssporene i eget område Prioriterer tid sammen med andre lederprofiler på at udvikle strategier og føre dem ud i livet Har lyst til strategiarbejdet PERSONALEUDVIKLINGS Udvikler og understøtter egne lederes ledelsesstil og ledelsesindsats Prioriterer udvikling af egen organisation FAGLIG Er fagligt velfunderet Sikrer et højt fagligt niveau i områdets opgaveløsning Værdsætter at arbejde med områder, uden for egen professionelle baggrund TVÆRGÅENDE Agerer rollemodel og skaber følgeskab igennem eget personligt virke Har en ledelsesmæssig modenhed og er ydmyg overfor kompleksiteten i jobbet Er rollemodel for Skanderborg-kulturen og formidler Byrådets visioner og innovationssporene Motiverer og samler ledere og medarbejdere om fælles mål for udvikling og implementering Prioriterer både det store og det lille fællesskab Kan illustrere for andre hvilke effektiviseringer området arbejder med og hvor fremtidens muligheder ligger Omsætter Kommunen 3.0 til virkelighed i organisationen Har veludviklet politisk tæft Kan håndtere ad hoc sager med politisk-/mediebevågenhed Prioriterer og værdsætter samspillet med den politiske ledelse Kan ikke skabe følgeskab igennem eget personligt virke Har ikke nok ledelsesmæssig modenhed og ydmyghed ift. kompleksiteten i jobbet Identificerer sig ikke med Skanderborg-kulturen og med de skiftende innovationsspor Kan kommunikere i hele organisationen og skabe gode relationer til omgivelser og interessenter Hente og udbrede viden i tværgående aktiviteter i og udenfor organisationen 6

8 DIREKTØR Sætter retning og samler organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling Rådgiver Byrådet om den overordnede udvikling mht. politiske arbejdsformer, organisationens udvikling og samspillet med omverdenen Sætter retning, styrer og udvikler den administrative organisation Skanderborg Kommune, på en meningsfyldt måde, til gavn og glæde for borgerne Skaber en missions- og visionsbaseret organisationskultur, som er værdibaseret og helhedsorienteret Har ansvaret for at udviklingskontrakter og -aftaler er optimale ift. politiske og administrative beslutninger Er rollemodel for Skanderborg-kulturen og formidler af Byrådets visioner samt innovationssporene Skaber tid til refleksion, vurdering og prioritering Topprioriterer styring ved aktuelle kriser Værdsætter samspil mellem Direktion, fag- og stabschefer, kontraktholdere og de øvrige ledelsesprofiler Sikrer sammenhæng mellem det store og det lille fællesskab STRATEGISK Kan sætte en overordnet udviklingsdagsorden ud fra et overordnet perspektiv på kommunens rolle i samfundet og på samfundsøkonomien og skabe en rød tråd igennem udviklingen af kommunen Kan kommunikere visioner og strategier så det skaber mening Kan arbejde med et strategisk kort- og langsigtet perspektiv Har et strategisk fokus på at innovationssporene omsættes til virkelighed i organisationen Værdsætter at strategiudvikle organisationen på tværs af områder PERSONALEUDVIKLINGS Kan sammensætte og udvikle koncernledelsen Udvikler fag- og stabschefers ledelsesstil og indsats Prioriterer tid sammen med fag- og stabscheferne til strategiske drøftelser Kan illustrere for andre hvilke effektiviseringer organisationen arbejder med og hvor fremtidens muligheder ligger Sikrer at Kommunen 3.0 omsættes til virkelighed i kommunen Har veludviklet politisk tæft Håndterer samspillet med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet Sikrer håndtering af ad hoc sager med politisk-/ mediebevågenhed Prioriterer og værdsætter samspillet med den politiske ledelse FAGLIG Værdsætter og forstår hvad det enkelte område bidrager med fagligt og kan bruge det ind i strategiske og politiske sammenhænge TVÆRGÅENDE Ikke optimal delegering i forhold til fag- og stabschefer/ kontraktholdere Mister fornemmelsen for, hvad der rører sig i organisationen Undervurdering af betydningen af kommunikation Værdsætter og anvender den administrative organisation Bidrager til at skabe en sammenhængende offentlig sektor 7