Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe

Transkript

1 ERFAR INGER Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ledelses-udvikling. Men der er to måder at være skeptisk på; den negative og den positive. Den negative bliver måske udviklingsblokerende. Den positive bliver udviklingsfremmende, når den bruges som viden om forudsætninger for, at ledelsesudvikling lykkes uden trælse omveje. Individuelle og fælles erfaringer og jeres eventuelle skepsis er derfor en kraft af måske afgørende betydning for ledelsesudvikling og dermed for alt det, der er en konsekvens af ledelseskvalitet. Hvis I synes, erfaringer og skepsis er relevant, så... 32

2 Typiske positive erfaringer En gruppe kan bruge værktøjet fx sådan: Vælg først hver for sig de relevante eksempler og suppler eventuelt. Brug næste side til en oversigt over jeres svar. Samme med siden Negative erfaringer. Forbered dig på at foreslå, hvordan I måske kan få nytte af dine erfaringer. 1. Vi fik lyst til endelig at tale grundigt om ledelse 2. Kunne bedre få sagt, hvad vi ville 3. Større forståelse for andres meninger om ledelse 4. Vi så mere nuanceret på egen og andres indsats 5. Bedre sammenhæng mellem business planen og ledelse i praksis 6. Vi fik færre både åbne og skjulte konflikter i gruppen 7. Vi kunne omsætte vores værdier til konkret ledelse og samarbejde 8. Mere velbegrundet og større enighed i gruppen 9. De gode resultater kunne ses på bundlinien 10. Vi blev mere uafhængige af eksterne konsulenter 11. Det var motiverende, at vi også målte os selv på ledelseskvalitet 12. Nu har vi næsten ingen lurepassere mere 13. Vi er blevet mere bevidste om vores ledelsesproces 14. Vi prøver nu at lede og samarbejde så enkel og sikker som muligt 15. Det var motiverende, at bestyrelsen så helhjertet var med i processen 16. Vi opdagede også, hvor vigtig forudsætninger for udvikling er 17. Vi blev bedre til at komme fra beslutninger til handlinger 18. Vi havde et par alt for skråsikre ledere, som derefter forlod os 19. Meget nyttigt, at jeg rettidigt opdagede, hvad jeg kunne gøre bedre 20. Interessen for ledelse som faglig kompetence blev meget større 21. Metoden kunne faktisk bruges af mange flere end forventet 22. På en måde er det blevet nemmere at være leder 23. Vi opdagede nogle nye ledertalenter, som vi ellers ikke havde se 24. Jeg fandt ud af, at jeg havde været alt for skeptisk 25. Jeg er blevet sikker på, at ledelseskvalitet er det vigtigste 33 / J ørgen Lisber g

3 Positive erfaringer Besvaret af Dato Antal 1. Vi fik lyst til endelig 2. Kunne bedre få sagt 3. Større forståelse for 4. Vi så mere nuance. 5. Bedre sammenh. 6. Vi fik færre både 7. Vi kunne omsætte 8. Mere velbegrundet 9. De gode resultater 10. Vi blev mere uafhæ. 11. Det var motiverende 12. Nu har vi næsten 13. Vi er blevet bevidste 14. Vi prøver nu at lede 15. Det var motiverende 16. Vi opdagede også 17. Vi blev bedre til at 18. Vi havde et par alt 19. Meget nyttigt, at jeg 20. Interessen for ledelse 21. Metoden kunne fakt. 22. På en måde er det 23. Vi opdagede nogle 24. Jeg fandt ud af, at 25. Jeg er blevet sikker 34 / Jørgen Lisber g

4 Typiske negative erfaringer Brug eventuelt dette værktøj som foreslået i værktøjet Positive erfaringer. 1. Har prøvet mange metoder, men aldrig en virkelig nyttig 2. Jeg havde simpelthen ikke tid til den slags 3. Det var ikke os, der havde brug for sådan noget, men Så længe NN var der, hjalp det alligevel ikke noget 5. Jeg tror ikke, at konsulenten forstod vores situation 6. Vi skulle igen aftale noget, som de fleste ikke orkede at holde 7. Udviklingsmetoden var alt for kompliceret 8. Det havde ikke meget med virkeligheden at gøre 9. De mål, der er sat, var på flere måder helt urealistiske 10. Der blev stillet nogle meget stressende krav til mig 11. Bare en ny portion smarte og overflødige managementord 12. Jeg forstod ikke ret meget af det, vi skulle læse og høre på 13. Det hang bare ikke sammen med vores strategiplan 14. Jeg har altid klaret mig fint uden at skulle udvikles 15. Vi glemte nogle vigtige forudsætninger, for at det kunne virke 16. Vurderingerne af vores ledelsesindsats var demotiverende 17. Vi var alt for forskellige til at blive tilstrækkeligt enige om Unødvendig, fordi de fleste af os allerede kunne det nødvendige 19. Det var vistnok kun, fordi bestyrelsen havde forlangt sådan noget 20. Interessen holdt heldigvis kun et par måneder 21. Vores snak om ledelse var noget rod, og derfor duede det ikke 22. Det var en beslutning, flere skulle have været med til at tage 23. Det var mest et karrierepolitisk prestigeprojekt for Det var bare for meget af det gode Der manglede fx gulerod og pisk konsekvenser 35 / J ørgen Lisber g

5 Negative erfaringer Besvaret af Dato Antal 1. Har prøvet mange 2. Jeg havde simpelt. 3. Det var ikke os, der 4. Så længe NN var 5. Jeg tror ikke, at 6. Vi skulle igen aftale 7. Udviklingsmetoden 8. Det havde ikke 9. De mål, der er sat 10. Der blev stillet nogle 11. Bare en ny position 12. Jeg forstod ikke ret 13. Det hang bare ikke 14. Jeg har altid klaret 15. Vi glemte nogle 16. Vurderingerne af 17. Vi var alt for forsk. 18. Unødvendig, fordi 19. Det var vistnok kun 20. Interessen holdt 21. Vores snak om led. 22. Det var en beslut. 23. Det var mest et karr. 24. Det var bare for me. 25. Der manglede fx 36 / J ørgen Lisber g

6 NES?tjek FORNYELSE AF LEDELSES FORNUFT Forudsætninger for fornyelse uden trælse omveje Erfaring: Glemte, undervurderede, ukendte, utilstrækkelige, personlige, fælles, organisatoriske, ogsåvidere forudsætninger er sandsynligvis den hyppigste årsag, når forsøg på fornyelse og anden udvikling mislykkes mere eller mindre. Og omvendt; hvis I kender og husker dem, kan det i værste fald kun gå mindre end mere galt og sandsynligvis godt. Se værktøj nr. 4

7 Ingen læse om ledelse lyst? I værktøj nr. 1 Nes?tjek er der 52 spørgsmål om ledelsesudvikling. Hver med sådan et forsøg på at inspirere til at tænke og sige noget der måske er lidt vanetænkningsruskende. PENGE, MAGT og...

8 Samarbejdets NES?tjek Jo bedre ledergruppen og konsulentens samarbejde er, jo bedre bliver den opgave, de er sammen om, selvfølgelig løst. Derfor har den NES?tjek certificerede konsulent nogle NES?tjek værktøjer, I og han kan bruge til udvikling af et samarbejde, der skaber de nødvendige resultater så enkelt og sikkert som muligt. Måske ville fx en ledelsesudviklingsproces blive lige så nyttig, hvis vi ikke samtidig udvikler selve samarbejdes NES?tjek kvalitet. Men det er mest sandsynligt, at nytten bliver størst, når vi gør det. Og også nyttig på den måde, at NES?tjek udvikling af selve samarbejdet måske er med til at udvikle jeres Bruge konsulent kompetence = jeres evne til både at få størst mulig nytte af at bruge konsulent og til velbegrundede beslutninger om ikke at bruge konsulent. If consultants are as darn smart as they say they are, why aren t they rich themselves? Paul Getty

9 Hvilke af disse kvalifikationer skal konsulenten have? 1. Ved nok om, hvad der generelt er nødvendig og så enkel og sikkert som muligt = NES?tjek 2. Kan det mest nødvendige 3. Kan bevise evne til forenkling 4. Kan hurtigt forstå vores særlige situation 6. Er til at holde ud at høre på 7. Giver realistiske konkrete forslag 8. Er god til at give konstruktiv kritik 9. Kender os allerede 10. Forstår forudsætningers betydning 11. Tør sige sin mening til alle 12. Prøver ikke at være klogere, end han er 13. Kan hurtigt bidrage til konkrete resultater 14. Kan tie om det, som er fortroligt 15. Er personligt interesseret i at hjælpe os 16. Rimeligt honorar i forhold til nytten 17. Vil ikke dominere os 18. Er tydeligt motiverende og troværdig 19. Er god til at lytte 20. Kan også personlig coaching 21. Kan idemæssigt løfte os ud af hullerne 22. Er både proces- og resultatorienteret 23. Vil ikke sælge os noget, vi ikke har brug for 24. Er konstruktiv skeptisk mht til metoder etc. 25. Licenseret til at anvende NES?tjek 26. Ved selv, hvornår han bør forlade arenaen Det vi vil gøre, for at konsulenten kan yde sit bedste 29. Procesledelse gennem NES?tjek Dialogen 30. Sikre, at alle aftalte forudsætninger fungerer 31. Tydelig aftale om forventninger til hans indsats 32. Fortælle rettidigt om vores eventuelle skepsis 33. Prioritere fleksibel løse-lære præget proces 34. Regelmæssig fælles vurdering af proceskvalitet 35. Ikke tabe vores interesse undervejs 36. Betragte ham som ligeværdig sparringpartner 37. Ikke forvente mirakler 38. Sørge for, at han får alle relevante oplysninger 39. Forvente rettidig og tydelig kritik af vores indsats 40. Give ham plads til at komme i tvivl om alt 41. Aftale evaluering fx 3 måneder efter afslutning / JørgenLisberg

10 Visioner og mål Erfaringer NES?tjek Dialogen om Nødvendig, Enkel og Sikker ledelse Ledelsesmetoder Eksempel på begyndelsen til udvikling af NES?tjek ledelse sammen med en NES?tjek certificeret konsulent *) Gruppeleder og konsulent drøfter fx gruppens behov for og erfaringer med fx udvikling af ledelse og samarbejde Gruppen mødes med konsulenten som informerer om de eventuelt relevante værktøjer: Fx sæt nr. 3, 5 og 6. Forslaget til definitioner på fx nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt drøftes og besluttes. Alle prøver hver for sig og/eller sammen at anvende nogle af værktøjerne. Derefter: Var de nyttige? Vil vi bruge det? Hvis ja; drøfte og blive enige om forudsætningerne for, at et samarbejde kan blive nyttigt. Det vil sige; synes både gruppen og konsulenten, at et samarbejde kan bidrage til, at I gruppen når de Nødvendige mål så Enkelt og Sikkert som muligt, det vil sige gennem NES?tjek Dialogen. men det kan naturligvis også gøres på cirka sytten andre situationstilpassede måder. *) En konsulent SKAL være certificeret af os, så både gruppen og vi er sikre på, at han har de faglige forudsætninger, for at kunne foreslå de nødvendige værktøjer og lære andre at anvende dem så enkelt og sikkert som muligt. 166 / Jørgen Lisberg

11 Fornyelse af ledelses- og konsulentfornuft En konsekvens af ledelsens NES?tjek dialog vil være, at den stiller nogle måske nye krav til en konsulents forudsætninger for at rådgive objektivt og loyalt om, hvad der er nødvendigt og så enkelt og sikker som muligt. For nogle konsulenter kan det være vanskeligt at leve op til disse krav Fordi de grundlæggende naturligvis helst vil levere så megen rådgivning som muligt til så høje honorarer som muligt. Eller er mere eller mindre tvunget til at gøre det. Fx på grund af krav fra konsulentpartnere eller -chefer. Fordi de derfor helst vil undgå de risici for at irritere deres kunder, der kan være forbundet med NES?tjek begrundede krav til deres indsats. Fordi de ofte kun behersker og/eller kender nok til nogle få ledelses- og udviklingsmetoder og derfor næppe objektivt kan vurdere, om andre kan være mere NES?tjek relevante. Fordi de måske ikke har alle personlige og metodemæssige forudsætninger for at bidrage til ledelsens og andres NES?tjek dialog. Fordi de selv eller deres konsulentgruppe har investeret i rettighederne til metoder og i tid til at lære at anvende dem som ikke harmonerer med NES?tjek kravene. Denne slags begrænsninger for en konsulents NES?tjek relevante nytte betyder naturligvis ikke, at alle konsulenter i enhver situation har dem. Men risikoen og dermed problemet er så grundlæggende, at det er både ledelses- og konsulentfornuft at forholde sig åbent og konstruktivt til det. Fx ved at bruge en Certificeret NES?tjek konsulent Ledelsens sikkerhed for at konsulenten er NES?tjek kvalificeret og har tilladelse til at anvende NES?tjek værktøjerne er, at vi har certificeret ham. Hans skriftlige samarbejdsaftale med ledelsen forpligter ham til åbenhed om forhold, der kunne begrænse hans NES?tjek objektivitet og dermed også til at NES?tjek begrunde sine ideer, forslag og handlinger. En af NES?tjek konsulentens forudsætninger for at være nyttig er, at han også kan bidrage til udvikling af ledelsens NES?tjek kompetence = dens evne til selv og uafhængig af konsulenter kun at vælge de mål, der er mest nødvendige og de måder at nå dem på, der er så enkle og sikre som muligt. 167 / Jør genlisberg

12 Der er så mange muligheder Man ved ikke om man har fået nok, før man har fået for meget. Hvem var det nu, der sagde det? 1. NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft 173 sider 2. Det selvudviklende team Ledergruppens, bestyrelsens og dit eget NES?tjek Forudsætninger for ledelsesudvikling uden trælse omveje Nødvendige? spørgsmål inden beslutning om ledelsesudvikling typiske ledergruppeproblemer Det der er nødvendigt i NøgleNormer udvikling NøgleNormer eksempler fra praksis og nogle værktøjer Status på gruppens ledelse og samarbejde Farlige forventninger til en ny leder Mest om vurdering af ledelseskvalitet Mest om bestyrelsens samarbejde med direktionen Mest om lederroller og spilleregler Mest om ledergruppeudvikling generelt Mest om strategisk ledelse Mest om kreativ og lærende ledelse Mest om en slags fællesnævnere små forsøg på at forstå, hvad ledelse er Jeres erfaringer om ledelsesudvikling Jeg har forsøgt at udvikle værktøjerne, så de umiddelbart eller efter en kort introduktion kan anvendes, uden at der nødvendigvis skal være en konsulent med i processen. Men alligevel kan sådan en NES?tjek certificeret måske alligevel være nyttig. Og måske navnlig hvis ledelsen og han er enige om, at en del af opgaven er at gøre ledelsen bedre til at få mere nytte af samarbejdet med en konsulent. Advice is not disliked because it is advice; but because so few people know how to give it. Sidney J.Harris Link til alle værktøjssæt --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge j-lisberg@ .dk