Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv"

Transkript

1 Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år har storytelling som begreb vundet stadig mere indpas i virksomhedernes liv. Oftest i udviklingssammenhænge, hvor det er de menneskelige relationer, som er på dagsordenen, eksempelvis teambuilding. Begrebet storytelling er, meget forståeligt, oppe i tiden og dette fordi vi mere end nogensinde lever i en kompleks, og på mange måder umiddelbart meningsløs, virkelighed. I denne komplekse virkelighed kan historien give den enkelte en mening, skabe retning og mening i en ellers uoverskuelig kompleksitet. I dette perspektiv er det således individet og dets relationer, som kommer i centrum. I en sådan sammenhæng risikerer historien at blive en historie enten for historiens egen, eller for individets, skyld. Med andre ord kan historien forblive en aktivitet uden forbindelse til organisationens i øvrigt vitale læringsprocesser. Det vil sige at storytelling i så fald bliver koblet løst til den organisatoriske virkelighed. Forbliver storytelling på dette niveau, kan det være en begrænsning, men anvendes dette niveau som afsæt, kan det narrative perspektiv både fordybes og bredes ganske betydeligt ud. Der ligger derfor en udfordring i at anvende storytelling målrettet op mod et mere langsigtede, organisatoriske perspektiv. Og ikke blot forstå den gode historie på historiens eget grundlag eller i et individuelt, relationelt eller meningsmæssigt perspektiv. Men også holde den op mod den organisatoriske selvforståelse og koble den med en ledelsesforståelse som del af en konceptuel ramme. (figur 1) Meningen med at transformere storytelling op på det organisatoriske niveau bliver således at koble storytelling til læring og videnkonstruktioner. På denne måde kan storytelling blive endnu en organisatorisk måde, og en ledelsesplatform, hvorpå man kan skabe dialog og kreative kontekster for konstruktion af ny viden. Vi vil i denne artikel introducere metaperspektivet, som en forudsætning for at kunne anvende storytelling spændstigt og målrettet. Med metaperspektivet mener vi den ledelsesmæssige evne til at være, konstruere og agere i parallelle virkeligheder, i denne sammenhæng den forretningsmæssige og 1

2 den narrative. Enhver kan fortælle en historie, men den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med det narrative kræver specifikke kompetencer, nemlig evnen til og kravet om at ispilsætte en historie i forskellige organisatoriske kontekster, med forskellige formål, og at gøre dette i et forretningsmæssigt perspektiv, indenfor en overordnet, organisatorisk og ledelsesmæssig hensigtsmæssighed. Det er således ikke historien som sådan men derimod settingen omkring historien, som er vores ærinde. Nemlig hvilke overvejelser, man som leder skal gøre sig omkring niveau, retning med mere, samt hvordan historien i et længere perspektiv kan anvendes til at arbejde med vision, mission og strategi samt til at skabe læring og konstruere ny, nødvendig, organisatorisk viden. På denne måde skal storytelling skabe en hensigtsmæssig ramme for læring og dialog, og på denne måde skal historien udgøre en ledelsesmæssig platform, indenfor hvilken man kan skabe et fælles organisatorisk tredje. De vise ledere har altid gjort dette, men de organisatoriske nødvendigheder som gør, at man ikke længere blot venter på fremtiden, men nu selv må konstruere den, har bevirket, at storytelling nu rækker ud over den enkelte leder, som det eksempelvis er tilfældet i konceptet omkring branding. Hvad er paradigmeskiftet i ledelse i dag? Den organisatoriske virkelighed er meget kompleks, hvilket stiller krav om at kunne være i og skifte mellem det uforudsigelige og fleksible og det meget præcise. Dette forhold kalder på en drivkraft i form af et metaperspektiv i ledelse og dette perspektiv kan, som tidligere, defineres som evnen til at være og agere i mange organisatoriske virkeligheder, på flere niveauer, samtidig. I praksis indebærer dette kravet om at skabe ledelse på rammer, og den største udfordring i forbindelse med dette er at skabe forudsætningerne for, at læring kan finde sted samt at koble denne læring til det forretningsmæssige, det vil sige at skabe et brugbart, fremadrettet produkt og fortløbende udvikle den organisatoriske evne til at lære. I denne ledelsesforståelse retter metaevnen sig specifikt mod læring. For først når man indtager en metaposition, kan læring af anden grad, i nuet, i fortiden og i fremtiden finde sted. I ledelse af første grad tænkes og gøres mere af det samme. I ledelse af anden grad ændres logikken omkring tænkningen, hvilket er fundamentet for et ledelsesmæssigt metaperspektiv. Dette stiller krav om villigheden og modet til fortløbende at ændre forståelsen dels om egen logik, dels omkring forståelsen af organisationen. 2

3 Ledelsesopgaven er dels at skabe de nødvendige betingelser for at læring kan finde sted, men også at stille sig til rådighed med sin egen læring. Blandt andet med dette skift i det ledelsesmæssige fokus og af en række andre årsager, som vi ikke skal redegøre for her, er det traditionelle ledelsesrum ved at have udtømt sig selv. Og af denne grund er der brug for en række nye ledelsesrum, bl.a. coaching og storytelling. I et sådant perspektiv bliver storytelling en ramme, indenfor hvilken man kan udøve ledelse. Endnu en stor udfordring er det skift fra rolle til position, som fremover i mange sammenhænge vil være hensigtsmæssig. Traditionelt udøves ledelse i forhold til rollen som leder og i denne forståelse udøver man ledelse i rollen som den identitetsbærende. I fremtidig ledelse vil det derimod også være nødvendigt at tage afsæt i opgaven, som skal løses, ved at der dannes et midlertidigt team omkring opgaveløsningen. Dette indebærer, at man som leder ind imellem må sætte kompetencen frem for rollen i forgrunden, hvorved rollen, også lederrollen, vil træde i baggrunden, og positionen, eller forholdemåden, vil træde i forgrunden. Dette skift vil være hensigtsmæssigt og ses tydeligt omkring optimal udøvelse af storytelling. (figur 2) Rollen læner sig typisk op ad identiteten, positionen knytter sig til opgaven, rollen er statisk, hvorimod positionen er skiftende, tidsafgrænset, midlertidig og desuden knytter sig til en hensigtsmæssighed. I rollen er selvet i forgrunden, i positionen kommer selvet i baggrunden og i forgrunden kommer opgaven og hensigtsmæssigheden. Og i en organisatorisk sammenhæng indebærer skiftet fra rolle til position således et skift i ledelsesforståelsen. Evnen til at skifte mellem rolle og position er at sammenligne med og er i sig selv en ledelsesmæssig kompetence. Denne er ikke indbygget i storytelling, men kan berige og kvalificere denne i en organisatorisk nødvendighed. I tidligere tider var det den vise leder, som tog rollen som historiefortælleren, i dag er det i højere grad et spørgsmål om at indtage alternative positioneringer. Elementer i og omkring den gode historie Andre har skrevet meget om, hvilke kvalitative krav, man kan stille til den effektfulde historie. I denne artikel vil vi i stedet fokusere mere på, hvordan man kan kvalificere forholdene omkring konstruktionen af historien, altså på processerne i konstruktionen. Man kan dybest set ikke forstå en organisation og dens kompleksitet, men kan kun nærme sig den retorisk, kan kun tale om den. Her bliver det narrative element relevant. Historien skaber 3

4 styring og er en ommøblering af lineære forståelser, som på denne måde får nye udtryk. Som ledelsesansvarlig for storytelling må man stille sig i både den indre og den ydre position i forhold til organisationen og afklare spørgsmål til den organisatoriske selvforståelse: hvordan lærer vi i organisationen, hvad skaber vi væsentlige dialoger omkring, hvilke antagelser og tanker ligger til grund for vores måde at organisere os omkring opgaverne på, hvordan forholder vi os til hinanden, til kunderne og omverdenen og til det, vi producerer, hvilke værdier og visioner er styrende for vores tænkning og handling, hvordan tænker vi omkring ledelse af organisationen, hvordan skaber vi viden og hvilke former for viden skaber vi? Disse metatemaer kan anskues fra forskellige positioner, enten indefra eller udefra organisationen. Et rumligt kriterium er, at historien skal koble sig til både det bagudrettede og det fremadrettede, og valget af historie må nødvendig tage sit udgangspunkt i de vigtigste af disse kriterier. Valget kan være en udefra kommende historie, men kan også være en egen, indefra forankret konstruktion. Rammen indenfor denne ramme kan være enten en vision, en strategi eller noget operationelt. Et paradoksalt krav til denne ramme er, at den skal være tilstrækkelig klar, til at den er forstået og dermed kan træde i baggrunden for historien. Taler vi her om storytelling, som læner sig op ad den organisatoriske selvforståelse, skal den, afhængig af tidsligheden, både sløre og gøre klar. Det vil sige sløre det, som ligger langt ude i fremtiden og gøre det klart, som snart kommer. Historien skal således rumme et metaperspektiv, som gør det muligt at spejle sig i historien, skal indeholde noget symbolsk, som repræsenterer metaperspektivet, skal rumme hypoteser, kontekstualiseringer, iscenesættelser og positioneringer. Dialogelementet kommer ind i processen i skabelsen og den fælles medkonstruktion af historien. Den ledelsesmæssige udfordring bliver at være i varierende positioner og desuden afgrænse sig i forhold til, hvad historien skal, hvilken retning og mening, den skal konstruere. På denne måde bliver historien målrettet mod det forretningsmæssige, mod det organisatorisk relevante. Den gode historie rummer eksempelvis nogle af følgende potentialer, som her blot skal nævnes i tilfældig orden: den gør det komplekse enkelt, giver mening og retning, skaber tilpasse og meningsfulde forskelle, mobiliserer energi og skaber begyndende bevægelse, giver rum for medkonstruktion, giver mulighed for at være i feltet mellem fortid, nutid og fremtid, skaber tillid og nærhed, skaber frustrationer over at være i det ukendte, øger evnen til at udholde og skabe nærhed i en adskilthed, slører adskiltheden ved at skabe noget fælles, giver illusionen om en forbundethed på tværs af individer, 4

5 skaber en cirkulær forbundethed. I det narrative bliver det fremtidige ikke fragmentarisk, men helhedsorienteret, idet historien knytter fortid, nutid og fremtid via illusionen. Illusionen er ideen om en helhed, for helheden eksisterer ikke i virkeligheden. Ledelsesopgaven er at skabe ideen om helhed, hvorved historien får en vigtig funktion. Historien er en måde, hvorpå man kan projicere sig ind i en fremtid, som endnu ikke eksisterer, og på denne måde skabes illusionen om en fremtid, og samtidig sløres usamtidigheden. Vi bærer i en organisatorisk sammenhæng på en betydelig usamtidighed, men vil ofte have behov for at sløre den. Når man siger, man er organisationen samtidig med at man betragter organisationen, skaber man en usamtidighed. Mellem disse to positioner skabes det narrative, som er et fælles tredje, og på denne måde kan man mere præcist afgøre, hvornår man er organisationen og hvornår, man er det nye, fælles tredje. Historien er desuden en metapositionering og samtidig en iscenesættelse af en hypotese og en afgrænset kontekst. Af alle de mange mulige historier skaber den en afgrænsethed i en uendelighed. På denne måde får den flere funktioner: indadtil skal den ledelsesmæssigt skabe illusionen om helhed og fungerer således både digitalt og analogt, den relaterer til en fælles mening i de mange meninger, den anvendes til at markedsføre et produkt, den anvendes til at skabe fælles mening indadtil, og disse to funktioner hænger nøje sammen, den skaber en indefra-ud projektion, hvorved man kan medkonstruere et potentielt marked og den medskaber endelig i sin yderste konsekvens omgivelserne. Virkeligheden har kort leveringstid, hvorfor værdierne har tendens til at blive anvendt bagudrettet og næsten være brugt før de er formulerede. Historien indbygger værdierne i bevægelserne, så de hele tiden kan nykonstrueres. På denne måde bliver værdierne fremadrettede i en fortsat konstruktion, hvor de ellers plejer at være bagudrettede. Bevægeligheden ligger i og vil være en indre konstruktion i forholdemåden i det narrative. Når det narrative kobles på den organisatoriske vision, skal der være kreativt højt til loftet, når det kobles på den organisatoriske mission skal det være udstrakt, hvorimod det på strategisk niveau skal være fordybende, enkelt og kompleksitetsreducerende. På denne måde skal historien have potentialet til forskellige udtryk. Den gode historie er en bevidst iscenesættelse af et hypotetisk rum. Historien skal have en tilpas forskel fra virkeligheden og skal markere mindst to tidsmæssige forskelle. Den skal skabe en passende forskel til organisationen, må ikke være for stram og 5

6 skal være bevægelig, for der skal fortløbende tages stilling og skabes varierende kontekster med udsigt. Organisatorisk selvforståelse som afsæt for det narrative Ofte har det narrative været alternative elementer, som har været tilført organisationen udefra, hvorefter disse er blevet koblet på det indre i den organisatoriske virkelighed. Vi vil i det følgende gøre det modsatte og lade det narrative tage sit afsæt i den organisatoriske forståelse. For vi ser ikke storytelling som en leg eller en berigelse, men derimod som en ledelsesplatform, en måde at være i organisationen på samtidig med at man konstruerer den, samtidig med at man i det narrative skaber fremadrettet erfaringsdannelse. Når man fortæller en historie i en konkret sammenhæng, konstruerer man i spændingsfeltet mellem inde og ude, mellem de indre og ydre organisatoriske linier. Eller med andre ord, er man samtidig i og udenfor organisationen. Historien tager i dette perspektiv sit afsæt i den konkrete virkelighed, foregår indefra ud, og udspiller sig i dette felt mellem det indre og det ydre. At evne dette som leder, så det ikke blot bliver en historie, som er dissocieret fra den organisatoriske virkelighed, men er en historie, som skaber en tilpas og meningsfuld forskel til virkeligheden, kræver en række overordnede og specifikke ledelseskompetencer. På denne måde bliver storytelling en ramme at skabe erfaringsdannelse i nuet på, hvor de implicerede bliver hovedaktører. Hermed bliver de, som skaber historien, centrum i konstruktionen af virkeligheden. Ligeledes retter en del af denne aktivitet sig indad i organisationen, en anden del udad. Formålet indadtil er at give mening til den enkeltes involvering og bidrag til konstruktion af fremtiden, hvorved de som deltager i aktiviteten kommer i kompetencerelation. Formålet udadtil er at brande virksomheden, hvilket i et cirkulært perspektiv også er en intern aktivitet. På denne måde er deltagerne samtidig både historien og medskabere af den. Derfor er det vigtigste i dette perspektiv ikke selve historien, som kommer ud af aktiviteten, men derimod processen eller iscenesættelsen omkring den. For netop denne giver oplevelsen af forbundetheden og styrker desuden evnen til sammen at skabe erfaringsdannelse i nuet, til at skabe et produkt udfra en kompetencerelation og til at igangsætte en forstået og meningsfuld bevægelse mod fremtiden, internt og indadtil. Udadtil i branding er det derimod produktet, som er det vigtige. Det forretningsmæssige perspektiv består i, at historien både indadtil og udadtil skal 6

7 skabe et passende forskelsfelt mellem disse to historier samt at der fortløbende er kommunikation på tværs mellem de to historier. Bliver forskellen for stor, koster det organisatorisk og ledelsesmæssig troværdighed. Forskelsfeltet, og evnen til at kunne bevæge sig i dette, gør, at man kan betragte, reflektere og forholde sig. Bliver imidlertid afstanden for stor, kan man ikke betragte, bliver den for lille, giver den ingen mening. Ledelsesmæssige kompetencer som forudsætning for det narrative I en narrativ proces har man som leder brug for at kunne være i en tidslig og rumlig udstrakthed, at kunne designe en kreativ forstyrrelse, som adskiller sig fra det eksisterende og for at skabe delmål indenfor en uorden samt for at kunne lægge projektioner ind i en fremtid samtidig med at man adskiller sig fra den. Kompetencerne, som modsvarer disse ledelsesmæssige behov, vil både være overordnede for og instrumentelle i en narrativ sammenhæng, og kan kort beskrives som følgende: Metakompetencen, som er evnen til at kunne være og agere i simultane virkeligheder, relatere sig, tage stilling og afgrænse sig i forhold til et stadig vekslende felt mellem enkelhed og kompleksitet Hypotesekompetencen, som er evnen til at adskille bestanddelene i en logik og rekonstruere denne i en ny struktur med det formål at budskabet kommer i forgrunden og ordene i baggrunden Iscenesættelseskompetencen, som er evnen til at designe og tilpasse rumlige og tidsmæssige forskelle i et forskelsfelt, dvs. at tidsligheden først klippes op i mindre enheder, således at tidsligheden først udstrækkes og rumliggøres, hvorefter den atter sammensættes i en kreativ leg med fremtidsbilleder. Herved sløres usamtidighederne og kompleksiteten maskeres Kontekstkompetencen, som er evnen til en bevidst rammesætning, som har det formål at kunne bevæge sig fra det komplekse til det enkle og fra det enkle til det komplekse, hvorpå den bliver en måde rammemæssigt både at fokusere og defokusere Dialogkompetencen, som er evnen til i et relationelt felt at lytte og koble sig på med det formål at producere et fælles tredje samt at konstruere fremadrettet viden i nuet Positioneringskompetencen, som er evnen til at skabe en egenforskydning i forhold til virkeligheden og til de logikker, som medskaber virkeligheden, med henblik på fortløbende at tilegne sig en ændret udsigt, et andet perspektiv 7

8 De nævnte kompetencer er som nævnt både overordnede og instrumentelle for det narrative. Kompetencerne er summarisk beskrevet i Dissing og Laursen: Ledelse i en ny logik. Når de ispilsættes narrativt skaber de tilsammen et rum, hvor det narrative og det tolkningsmæssige kan finde sted, kan udfolde sig og kan sætte det narrative og det tolkningsmæssige perspektiv på dagsordenen. Først når den organisatoriske selvforståelse kobles med en ledelsesforståelse og tilsvarende ledelseskompetencer, kan man differentiere mellem de forskellige meninger og udtryk af det narrative, og først da kan det narrative blive konstruktivt og operationelt. Komplementaritet og synergi Sættes disse ledelseskompetencer i spil på de indre linier, taler vi om storytelling. Sker dette på de ydre organisatoriske linier, taler vi om branding. Imidlertid er kompetencerne i disse to aktiviteter de samme. Set i dette lys betragter vi storytelling og branding som komplementære begreber de vil altid være gensidigt afhængige af hinanden, skal gensidigt befrugte hinanden, og vil, afhængig af om de ispilsættes indadtil eller udadtil, udtrykke sig forskelligt. (figur 3) I denne fælles gensidighed vil disse perspektiver tilsammen udgøre det samlede organisatoriske perspektiv og vil angive, hvordan organisationen kan være, kan lære og kan bevæge sig. Indadtil bliver dette en måde at samtale på, at forholde sig til hinanden på, at identificere sig og spejle sig i organisationen på i et udviklingsfelt. På de ydre linier bliver det narrative et potent aktiv, som retter sig mod det visionære, det strategiske og det operationelle. I denne sammenhæng kan man tale om strategisk, men meget subtil, kommunikation og man kan erstatte de alt for velkendte strategiske bullitpoints med historier. De analyserede forandringsbestanddele bygges med historien ind i bevægelsen og på denne måde vil de rumme både det bagud- og det fremadrettede og nuet på både de indre og de ydre linier. I dette lys træder det strategiske i baggrunden for historien, men vil hele tiden danne ramme for historien og for måden at tale på. I modsat fald kan det strategiske blive en adskilthed fra historien. Således er koblingen mellem den gode historie og organisationsforståelsen kritisk vigtig. Fastholdes denne kobling stringent, medskaber strategien historien og historien organisationen. Dette kan imidlertid først lade sig gøre, når metaperspektivet introduceres og de tidligere nævnte ledelseskompetencer sættes i spil i det narrative. For det er i denne cirkularitet mellem historien og strategien at videnelementet 8

9 bevidst introduceres i processen og processen kan skabe kreative, forretningsmæssige rum. Denne cirkulære forudsætning bliver derfor en ny og anderledes spændstig måde at forstå videnledelse på. Denne nye forståelse skyldes den anderledes måde, hvorpå man kan betragte strategi på, nemlig som en cirkularitet, hvorved strategien hæver sig op over det lineære og instrumentelle og bliver en konstrueret ramme for en fortløbende proces. Når udvikling kobles til strategiprocessen, skabes den væsentligste forudsætning for videnledelse, nemlig rum, hvori viden kan skabes og deles. På denne måde udvikles viden på grænsefladen til det strategiske og forretningsmæssige rum, og først da kan man med en naturlighed reelt begynde at tale om konceptet den lærende organisation. Således er den organisatoriske selvforståelse den yderste kontekst, strategien konteksten indeni denne, indenfor hvilken historien udspiller sig samtidig med at den udfordrer sin egen ramme. Ved at introducere kompetencerne i historiefortællingen, åbnes muligheder for anderledes forholdemåder dels til produktet og dels til historierne om produktet. Hvis det fremover bliver den organisatoriske kompetence, som er det ønskværdige, vil den kompetencemæssige og ikke den identitetsmæssige identifikation være det væsentlige og på denne måde vil brandet fremover blive relationelt defineret. For historien skal skabe rum for, at individernes forholdemåder kommer i fokus. På dette tidspunkt i udviklingen vil mennesker ikke identificere sig med noget absolut, hvorfor brandet nødvendigvis må indeholde noget relationelt. Illusionen om det absolutte holder ikke mere med skiftet mod det relationelle, for det postmoderne menneske vil spejle sig kompetencemæssigt i sine produkter. Således skal den gode historie etisk skabe rum for forholdemåder, og etikken bliver et naturligt element og brobygger mellem historien og den eksterne branding. Dette indebærer, at et brand må være en relationel størrelse. Dette forhold gør, at storytelling nødvendigvis også må være relationelt defineret, hvilket betyder, at de historier som fortælles, skaber rammer for, at individernes forholdemåder kan udspille sig. Når dette sker, er vi automatisk på det etiske niveau, hvilket vil invitere organisationer til at forholde sig til etikken på både de indre og ydre linier. Og i og med strategien skaber rammen for historien, introduceres etikken også på både strateginiveauet, i visionen og i det operationelle. Med dette afsæt kan man ikke købe sig til den gode organisatoriske historie, som blot lægger sig op ad den organisatoriske udvikling - der vil derimod stilles krav til lederen, og til medarbejderne, om selv at konstruere denne. Det narrative er opstået i kølvandet på det postmoderne i en erkendelse af, at organisationer har behov for at få tilført mening og identitet. Med det 9

10 foregående understreger vi nødvendigheden af, at skal man fastholde det forretningsmæssige perspektiv, skal man fastholde balancen mellem det rollemæssige og positionsmæssige perspektiv. Alene af denne årsag ville det være konfliktfyldt at tro, at organisationerne skal have tilført mere identitet. Det narrative skal mere opfylde balancen mellem kravet for identitet og behovet for kompetenceudvikling, skal tilgodese balancen mellem det forretningsmæssige og det menneskelige. Markedet har brug for et godt brand, individerne i organisationen har brug for en god historie. På kort sigt er disse ting væsentlige, men på længere sigt har organisationen brug for at kunne gøre dette i praksis, for at skabe den gode historie og det gode brand og for at have kompetencerne til reelt at kunne leve disse ud i praksis. Dette indebærer, at taler vi om kompetence i forhold til storytelling og branding, skal man forstå disse som relationelle. Og det bliver et ledelsesmæssig ansvar at balancere forholdet mellem den gode historie og det gode brand samt fortløbende at udvikle disse og organisationens evne til at føre disse ud i praksis. I denne mere organisatorisk forankrede arbejdsmåde med det narrative skaber man sprog for forandringen, og værdierne indadtil bygges ind i bevægelsen, så konstruktionen bliver både et sprog for strategi, kommunikation af strategi, og strategisk kommunikation i sig selv. Således tilføres strategiprocessen et sprog, hvorved strategien i sin udfoldelse antager karakter af at være cirkulær. Det vil sige, at den bliver mere end en passiv translation, nemlig en aktiv transformation af organisatorisk mening og dermed rækker ud over den enkelte og organisationen. Først da kan strategiprocessen skabe læring, udvikling og videngenerering. 10

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Coaching i organisationer v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Side 2 af 5 Coaching og samarbejde i organisationer ruster dig til læring og kompetenceudvikling

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER

DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER Kompetence KARAKTERSTYRKE Personlige kvaliteter, som er centrale for at individet kan være personligt effektiv i en kompleks verden, herunder: Mod, vedholdenhed, udholdenhed,

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse

Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse Region Syddanmark nr. OA2011051300001 Diplom i ledelse tonet til Oplevelsesledelse Uddannelsen tilrettelægges, så den er med SVU, for SVU - berettigede, det

Læs mere

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift?

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Arbejdet med Mobning og trivsel på Sabro-Korsvejskolen Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september 2011 God stil som værdi og som metode Det sidste år

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Coaching for behandlere og konsulenter. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere

Coaching for behandlere og konsulenter. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere Coaching for behandlere og konsulenter Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet Cand. Psych. Efter-følgende uddannet på

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Coaching i organisationer v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Side 2 af 5 Coaching og samarbejde i organisationer ruster dig til læring og kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Bo Vestergaard (2013) Fair proces den 15-07-2017 kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Prolog Undersøgelser viser, at 2 ud af 3 forandringsprocesser ikke skaber mere værdi for organisationen. Men når

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

ALBERG & THYGESEN COACHUDDANNELSEN. K a l u n d b o r g K o m m u n e

ALBERG & THYGESEN COACHUDDANNELSEN. K a l u n d b o r g K o m m u n e ALBERG & THYGESEN COACHUDDANNELSEN K a l u n d b o r g K o m m u n e 2 0 1 5 Undervisningen TEORI + COACHING I PRAKSIS REFLEKSION EGEN TILSTAND KONSTRUKTIV FEEDBACK Definitionen Coaching er en udforskende

Læs mere

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo Anerkendende udforskning og 4 D modellen Projekt: KvaliKomBo 1 Grundtankerne i Anerkendende udforskning Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed Ved at fokusere på problemer, skabes eksperter i problemer.

Læs mere

På jagt efter... Tre læremidler til brug i grundskolens historieundervisning. Lærervejledning

På jagt efter... Tre læremidler til brug i grundskolens historieundervisning. Lærervejledning På jagt efter... Tre læremidler til brug i grundskolens historieundervisning Lærervejledning Historien er et overstået kapitel. Det er præmissen for de tre læremidler På jagt efter... i Den Fynske Landsby.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

FÆLLES LÆRINGSSYN 0 18 ÅR

FÆLLES LÆRINGSSYN 0 18 ÅR FÆLLES LÆRINGSSYN 0 18 ÅR Furesø Kommunes fælles læringssyn 0 18 år I Furesø Kommune ønsker vi en fælles og kvalificeret indsats for børns og unges læring i dagtilbud og skoler. Alle børn og unge skal

Læs mere

Systemisk lederuddannelse

Systemisk lederuddannelse Systemisk lederuddannelse Styrk din ledelsespraksis, og vær med til at udvikle din organisation. Professionel ledelsespraksis Deltag på denne 1-årige systemiske lederuddannelse, og få professionaliseret

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING GRØNNEBAKKEN SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING. Hjernen&Hjertet

GENTOFTE KOMMUNE VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING GRØNNEBAKKEN SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING. Hjernen&Hjertet GENTOFTE KOMMUNE GRØNNEBAKKEN VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING Hjernen&Hjertet GENTOFTE GENTOFTE KOMMUNES KOMMUNES FÆLLES FÆLLES PÆDAGOGISKE PÆDAGOGISKE

Læs mere

Værdikæde mindset og praksis

Værdikæde mindset og praksis Værdikæde Hvad er udfordringen? Udviklingsprojekter gennemføres som oftest ift. enkeltstående udviklingsbehov Resultaterne står tilbage som fragmentariske Udviklingsprojektets deltagere bliver mere kompetente,

Læs mere

Organisation C. 1. Fagets rolle

Organisation C. 1. Fagets rolle Organisation C 1. Fagets rolle Organisation omfatter viden om organisatoriske strukturer og processer, herunder ledelse i organisationer. Faget giver viden om ledelsens og de ansattes muligheder for at

Læs mere

Derfor taler vi om robusthed

Derfor taler vi om robusthed Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 35 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for begrænsninger Skolen Sputnik Blev igangsat i 1998 af Indre Nørrebro

Læs mere

Forslag ledera rsmøde 7. september 2018

Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse

Læs mere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere Coaching for den konsultative behandler Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet cand. Psych. Efter-følgende uddannet på

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

1-årigt uddannelsesforløb. i et systemisk og narrativt perspektiv for konsulenter & familie-behandlere

1-årigt uddannelsesforløb. i et systemisk og narrativt perspektiv for konsulenter & familie-behandlere 1-årigt uddannelsesforløb i et systemisk og narrativt perspektiv for konsulenter & familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet Cand. Psych. Efter-følgende uddannet på Milano-skolens

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

BØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge der tør

BØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge der tør BØRNE- OG UNGEPOLITIK 2019-22 Børn og unge der tør 1 DET HAR JEG ALDRIG PRØVET FØR, SÅ DET KLARER JEG HELT SIKKERT! PIPPI LANGSTRØMPE Indledning I Børne- og Ungepolitikken for 2019-22 ønsker vi som byråd

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

IDENTITETSDANNELSE. - en pædagogisk udfordring

IDENTITETSDANNELSE. - en pædagogisk udfordring IDENTITETSDANNELSE - en pædagogisk udfordring DAGENS PROGRAM I. Identitet i et systemisk og narrativt perspektiv II. III. Vigtigheden af at forholde sig til identitet i en pædagogisk kontekst Identitetsopbyggende

Læs mere

Strategi for det specialiserede socialområde for voksne

Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for 0-18 år Vejen kommune. Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016

Digitaliseringsstrategi for 0-18 år Vejen kommune. Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016 Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016 1 Indhold Indledning... 3 Formål... 3 Vision... 3 Mål... 3 Digital dannelse... 4 Digital dannelse i forskellige perspektiver... 5 Digital dannelse

Læs mere

1-årigt uddannelsesforløb. i systemisk teori og metode for konsulenter & familie-behandlere

1-årigt uddannelsesforløb. i systemisk teori og metode for konsulenter & familie-behandlere 1-årigt uddannelsesforløb i systemisk teori og metode for konsulenter & familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet Cand. Psych. Efter-følgende uddannet på Milano-skolens 3-årige

Læs mere

Professionel faglighed

Professionel faglighed Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation

Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission:

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission: Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer Kommunikationsarbejde: Vision og mission: 1) Hvordan bruger du museets vision og mission/strategi i dit daglige arbejde? 2) Hvem er det relevant

Læs mere

Hvordan kan skolerne implementere

Hvordan kan skolerne implementere Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes

Læs mere

INKLUSIONSSTRATEGI. Børnefællesskaber i dagtilbud

INKLUSIONSSTRATEGI. Børnefællesskaber i dagtilbud INKLUSIONSSTRATEGI Børnefællesskaber i dagtilbud INDLEDNING Dagtilbuds inklusionsstrategi stiller gennem 6 temaer skarpt på, hvordan dagtilbud og alle dagtilbuds medarbejdere kan skabe de bedst mulige

Læs mere

Hvad er værdibaseret ledelse?

Hvad er værdibaseret ledelse? 6 min. 14,174 Hvad er værdibaseret ledelse? Indførelsen af et klart formuleret værdigrundlag har i mange organisationer været svaret på at få skabt en fleksibel styringsramme, der åbner mulighed for løsninger

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi

Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi 1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Strategidag for skolebestyrelsen - Søgårdsskolen 4. november Nye tanker nye muligheder

Strategidag for skolebestyrelsen - Søgårdsskolen 4. november Nye tanker nye muligheder Strategidag for skolebestyrelsen - Søgårdsskolen 4. november 2017 Nye tanker nye muligheder Formål med strategidagen skabe et rum for udviklingsarbejde, hvor skolebestyrelsen får mulighed for at have fælles

Læs mere

Fælles Pædagogisk Grundlag Horsens Kommune

Fælles Pædagogisk Grundlag Horsens Kommune Fælles Pædagogisk Grundlag Horsens Kommune Pædagogik i dagtilbud Pædagogik er en dannende samfundsindføring, der tager afsæt i barndom. Pædagogikken bygger på et demokratisk dannelsesideal. Pædagogik er

Læs mere

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne

Læs mere

Inklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017

Inklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017 Inklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017 Inklusion: En fælles opgave, et fælles ansvar Børn skal opleve sig som en værdifuld deltager i det sociale og faglige fællesskab. Det er centralt for at lære

Læs mere

BASIS-COACHING. Stig Kjærulf (2006) BASIS COACHING. den kl. 8:56 Søren Moldrup side 1 af 5 sider

BASIS-COACHING. Stig Kjærulf (2006) BASIS COACHING. den kl. 8:56 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Stig Kjærulf (2006) BASIS COACHING den 15-07-2017 kl. 8:56 Søren Moldrup side 1 af 5 sider FORORD Coaching kan i al sin enkelhed defineres som: En metode, der igennem en proces lukker op for dine potentialer

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Pædagogisk ledelse. Pædagogisk ledelse faciliterer gennemførelse og udvikling af læreprocesser, som gør det pædagogiske grundlag levende.

Pædagogisk ledelse. Pædagogisk ledelse faciliterer gennemførelse og udvikling af læreprocesser, som gør det pædagogiske grundlag levende. Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse faciliterer gennemførelse og udvikling af læreprocesser, som gør det pædagogiske grundlag levende. Det pædagogiske ledelsesansvar At træde ind på

Læs mere

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS

VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS 9.-10. DECEMBER 2013 VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS Ved, PH Metropol og, Brøndby Kommune en vidensbaseret indsats i danske daginstitutioner Afslutningskonference FORSKNING, PRAKSIS

Læs mere

Strategi Kolding Gymnasium

Strategi Kolding Gymnasium Strategi 2020 Kolding Gymnasium INDHOLD Mission 3 Vision 2020 4 Identitet 5 Image 6 Strategiske temaer og mål 7 BAGGRUND Denne strategiplan er igangsat af bestyrelsen og er resultatet af et strategiforløb

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Forretningsverdenen Erhvervslivet Institutioner Karriereudvikling Medarbejderudvikling Jobsøgning Jobomstilling. Philip Neess

Forretningsverdenen Erhvervslivet Institutioner Karriereudvikling Medarbejderudvikling Jobsøgning Jobomstilling. Philip Neess Forretningsverdenen Erhvervslivet Institutioner Karriereudvikling Medarbejderudvikling Jobsøgning Jobomstilling Business-og Institutionel coaching Arbejde som selvstændig Ledelse og administration Succes

Læs mere

MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET

MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET MELLEMLEDERUDDANNELSE TIL?-OMRÅDET BAGGRUNDEN Der er et ønske om en kompetencegivende uddannelse for mellemlederne på?? i kommunen. Mellemlederne på de respektive afdelinger er dygtige specialister og

Læs mere

Målrettet kompetenceudvikling. diplomniveau

Målrettet kompetenceudvikling. diplomniveau Målrettet kompetenceudvikling på akademi- og diplomniveau Kompetenceudvikling ved brug af moduler på hhv. Kommunomuddannelsen, som foregår på akademiniveau og Den Offentlige Lederuddannelse, som foregår

Læs mere

Sproget skaber verden

Sproget skaber verden Sproget skaber verden Gennem den måde, vi taler om og med børn og unge, er vi med til at skabe de fortællinger, de lever deres liv igennem Sproget skaber verden Hvorfor fokus på D I S P U K fortællinger?

Læs mere