Rådhus Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Transkript

1 Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift i Stevns Kommune. Udviklingsstrategien er dynamisk, og indeholder forskellige projekter/initiativer, der alle har til formål at forenkle og styrke organisationen til fremtidens udfordringer. Indhold 1. En løbende proces side 2 2. Centrale udmeldinger fra KL side 2 3. Administrationen på rådhuset side 4 4. Udviklingsstrategi side 4 5. Udviklingsstrategien søsættes side 6 Direktionen

2 En løbende proces For 10 år siden blev kommunalreformen søsat, og mange kommuner, herunder Stevns, har siden sin sammenlægning i 2007 høstet mange optimerings- og effektiviseringsgevinster bredt i organisationen. Der er i dag en forventning om, at alle offentlige ledere har kompetencen, og ikke mindst modet og evnen til løbende at se sin organisation efter i sømmene. Forandringer skaber dynamik, men er også et krav i forhold til den stramme økonomiske styring, som kommunerne er underlagt. Økonomiske råderum skal skabes på tværs af fagområder, så nye initiativer og krav kan håndteres inden for den afsatte ramme. Arbejdsprocesser skal optimeres og effektiviseres, således at serviceniveauet bevares, men udføres for færre ressourcer. Opgaverne skal udføres og udvikles med afsæt i den digitale udvikling, men uden at miste fokus på det, som giver værdi for modtageren. Innovation, forandringsprocesser, effektiviseringstiltag m.v. er en løbende proces og et vilkår, der er kommet for at blive i enhver kommune. Stevns Kommune er ingen undtagelse, og kommunen kan også med rette bryste sig af, at den siden sammenlægningen hvert år har iværksat både store og små effektiviseringstiltag, som alle har givet økonomisk råderum og/eller optimering af arbejdsprocesser, som f.eks. Stevns Kommune har siden sammenlægningen bevist, at vi trods vores størrelse, kan løfte de opgaver vi bliver stillet overfor, være med i top på udviklingsinitiativer, men også bevidst søgt samarbejder på tværs af kommunegrænserne, når vi med fordel har kunnet se, at de vil være til gavn for kommunen. For at Stevns Kommune forbliver en attraktiv og bæredygtig kommune både for vores borgere, medarbejdere, men også for kommunens samarbejdspartnere er det nødvendigt at se på hvad som virker, og hvad som med rette kan forbedres i de organisatoriske enheder. Direktionen har derfor besluttet, at udfærdige en udviklingsstrategi, der har til formål at effektivisere den administrative drift i Stevns Kommune. Udviklingsstrategien er dynamisk og vil indeholder forskellige projekter/initiativer, der alle har til formål at forenkle og styrke organisationen til fremtidens udfordringer. Centrale udmeldinger KL er i høj grad bekendt med kommunernes konditioner, og arbejder også hele tiden på at iværksætte projekter eller udfærdige værktøjer/nøgletal, der kan hjælpe kommunerne med at efterse sine arbejdsrutiner/-processer. Det senest udsendte fra KL (aug. 2015) er beslutningen om, at igangsætte et større fælleskommunalt effektiviserings- og styringsprogram. 2

3 Som citat fra KL s skrivelse anføres det, At kommunerne allerede har plukket en lang række af frugterne på effektiviseringstræet og ikke kun de lavt hængende, men presset for fortsat at finde effektiviseringer vil ikke blive mindre i de kommende år, og behovet er blot forstærket efter regeringens annoncering af et årligt omprioriteringsbidrag på 1 pct.. Projektet er meget stort, og vil dække 6 indsatsområder - 1. Fælleskommunale udviklings- og implementeringsprojekter, 2. Afbureaukratisering og kommunernes styringsmuligheder, 3. Tværgående effektiviseringspolitisk forum, 4. Inspiration og videndeling, 5. nøgletalskoncept og til sidst 6. dokumentation. Projektet forankres bredt i organisationen, og KL vil som udgangspunkt nedsat 7 hovedgrupper til klarlæggelse af indsatsområderne, grupperne er: 1. Børn og Unge, 2. Socialområdet, 3. Beskæftigelse, 4. Ældre og Sundhed, 5. Kultur og Fritid, 6. Teknik og Miljø og sidst 7. Administration og tværgående temaer. Stevns Kommune vil selvfølgelig følge dette arbejde tæt, og indgå i det omfang det findes formålstjenligt, men vi vil også sideløbende (eller rettere sagt allerede nu) på egen hånd kigge på egne arbejdsprocesser i administrationen. I forbindelse med afholdelse af Kommunaløkonomisk Forum for 2015 stod effektivisering og styring også højt på den politiske dagsorden både set ud fra et kommunalt perspektiv, men også på nationalt plan. KL havde traditionen tro udfærdiget diverse nøgletal, og pjecer til brug for emnet, og ikke mindst til videre foranstaltning i kommunerne. Fra pjecen De effektive kommuner er illustreret en opgørelse der viser, at der er sket effektiviseringer på alle områder i kommunerne. Men administrationsområdet er fortsat det område, der bidrager mest til de samlede effektiviseringsgevinster. Dette har været tendensen de foregående år, men mønstret viser sig for 2014 og 2015 at gentage sig. Fra KL s pjece De effektive kommuner s. 8 Som KL anfører Når ressourcerne er knappe, er administrationen ofte det første område, der stilles skarpt på. KL og regeringen fastlagde en målsætning i økonomiaftalen fra , som kommunerne har levet fuldt op til, og tallene for 2014 og 2015 udviser en fortsættelse. Udviklingen er især påvirket af et stort fald i antal chefer og ledere, hvor der tilsvarende er oplevet en stigning i antallet af personaler til myndighedsområdet. En anden pjece, som blev udleveret ved kommunaløkonomisk forum 2015 og som også er udgivet af KL er Brug nøgletal i styringen Kend din kommune. 1 Det administrative ressourceforbrug skal reduceres med 1,5 mia. fra 2010 til

4 I pjecen viser KL den årlige opgørelse fra Socialog Indenrigsministeriet på antal årsværk til ledere og adm. Personale pr indbyggere. Generelt viser udviklingen, at kommunerne har reduceret i antal årsværk pr indbyggere. Opgørelsen som illustreret på figuren til højre viser et gns. På landsplan på 15,4. Af de 98 kommunerne er Stevns Kommune placeret på en 12. plads, med et tal på 13,7 årsværk pr indbyggere for 2014 (i 2013 var tallet 14,0) Lavest er Dragør på 12,0 og højeste er Samsø på 23,7. Tallene er opgjort pr. dec. 2014, og dækker alle administrative ansatte i kommunen. Stevns Kommune har på landsplan en tilfredsstillende placering og viser til sammenligning med landets øvrige kommuner, at administrationen set under et drives effektivt. Tallene indikerer også set i det store perspektiv, at den kommende udviklingsstrategi skal se nærmere på ressourcefordelingen mellem enhederne, mere end den umiddelbart kan fremkomme med store effektiviseringsbesparelser i personalestaben, uden at det umiddelbart vil medføre store konsekvenser for arbejdets udførelse. Administrationen på rådhuset Den organisationsstruktur, som eksisterer i dag i Stevns Kommune, blev etableret i 2013 på baggrund af et større visionsprojekt 2. Visionen var dengang: At skabe en ny og visionær tilgang til administrationens roller og opgaver At udvikle og handle i et tværgående helhedsperspektiv At sikre de rigtige kompetencer og være en attraktiv arbejdsplads. Forudsætningerne for den nye visionære tilgang var: Èn indgang til det offentlige (for borgeren) og 2 Dog justeret i 2014 ved etableringen af Center Børn & Læring, 4

5 Èn indgang for kommunens institutioner og ansatte Strukturændringerne indebar både interne flytninger af personaler, afskedigelser og rokering af opgaver mellem centrene. Økonomisk blev der fra konto 6 Rådhuspersonalet afgivet i alt 4 mio. kr. til brug for politisk prioritering til andre formål i organisationen. Den nye organisationsstruktur indebar justeringer i ledelsesstrukturen, således at antallet af chefer blev reduceret fra 10 til nu 7. Herudover igangsatte direktionen i 2013 i samarbejde med BDO en indtægtsoptimering på udvalgte områder, som resulterede i en netto fortjeneste på 5,0 mio. kr. Udviklingsstrategi Direktionens udviklingsstrategi har primært fokus på administrationen på rådhuset. Dog indeholder strategien indsatser, som også vil blive udrullet i hele organisationen. Som ansat i en politisk ledet organisation har man grundlæggende to overordnede kerneopgaver. Den ene er, at betjene de folkevalgte politikere og den anden er, at servicere kommunens borgere/erhverv. Kerneopgaven er med andre ord nøglen til at forstå organisationens mål og mening, og den er dermed en forudsætning for, at man kan skabe de kvalitative forandringer. Kerneopgaven forandrer sig i takt med borgerens behov og forventninger en god oplevelser for borgeren går på tværs af fagligheder, fordi den tager udgangspunkt i borgerens levende liv, og ikke i den måde, vi som kommune har organiseret os på. Det er derfor nødvendigt, at organisationen løfter sig op, og ser sit eget område fra nye perspektiver. Direktionen har derfor også igangsat et udviklingsprojekt for kommunens samlede ledergruppe. Det er målet at få ledergruppen til aktivt at anvende kommunens ledelsesværdier i relation til den enkelte enheds kerneopgave, men samtidig også blive erindret om, at være en del af noget større. Indenfor administrationen på rådhuset skal der også arbejdes videre på en forståelse af dynamikken i kerneopgaverne. En sikker drift skal sørge for en professionel udførelse af vores kerneopgaver. 1. Nuværende arbejdsprocesser skal gennemgås a. Udfører vi opgaver der ikke giver den rette værdi for modtageren? b. Udfører vi opgaver som er kan-opgaver, som med rette kan udgå? c. Har vi uhensigtsmæssige arbejdsgange? d. Skal der indsættes midlertidige ressourcer til oprydning af bunker så der visse steder med fordel kan startes på en frisk. En effektiv administration hvor der samtidig ikke er givet afkald på den høje faglighed. e. Besidder vi de rette kompetencer nu og til fremtidens udfordringer? f. Anvendes vores it-systemer optimalt? g. Har vi forståelse for nødvendigheden for nytænkning? h. Hvilke indsatser giver en effektiv administration på den lange bane? 5

6 Opgavernes placering i. Skal der ske justering af organisationsstrukturen? j. Skal der ske justering af personalenormeringen indenfor centrene? k. Er der opgaver, der kan centraliseres til stærkere faglige miljøer? Helhedsperspektivet l. Er der opgaver, der med fordel kan tænkes ind i fælleskommunale samarbejder? m. Er der opgaver, der kan udliciteres? n. Hvordan sikres en gensidig forståelse for sikker drift og en løbende udvikling? o. Skal der i en periode indføres central styring af ressourcer opstået ved fratrædelser? p. Har tidligere besparelser ændret praksis i udførelsen af arbejdsopgaver eller løbes der blot stærkere i organisationen? q. Kulturforandringer åben dialog på tværs, tænke opgaver i helheder Udviklingsstrategien søsættes Udviklingsstrategien har både en bredde og en dybde, så flere områder igangsættes på samme tidspunkt. Tilsvarende vil der være behov for ekstern bistand. Initiativer fra direktionens side de næste 6 måneder: Direktionen vil evaluere nuværende vision - En indgang for kommunens borgere, og én indgang for kommunens ansatte/institutionerne. Direktionen vil fastlægge fremtidens organisations- og ledelsesstruktur (chefer/mellemledere) Vurdere aktuelle ønsker/behov om yderligere ressourcer til centrene? Igangsætning af gennemgang af arbejdsprocesser / opgavernes placering Generelt gennemgang af udvalgte arbejdsgange, herunder udnyttelsen af vores eksisterende/kommende it-systemer Fokus på kerneopgave Kompetenceudvikling af medarbejdere (god sagsbehandling, IT-kompetencer m.v.) Helhedsorienteret sagsbehandling (på tværs af centre) Det videre forløb Status på projektet vil blive forelagt Økonomiudvalget december Udviklingsstrategiens mange projekter vil løbende involvere administrationens personale, chefer, ledere og diverse MED-udvalg. Den samlede tidshorisont er september 2015 til februar