Mastercase Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen

Transkript

1 Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et projekt med Valcon. Merete Pantemann, afdelingschef Ankestyrelsen

2 Valcon A/S Managementkonsulent Peter Lindberg Indstillende kunde: Afdelingschef Merete Pantemann, Ankestyrelsen Kategori: Titel: Kort beskrivelse af casen: Ankestyrelsen har i 2010 gennemført en effektivisering af sagsbehandlingen. Det har resulteret i en forbedring af produktiviteten med 13 %. Det væsentligste resultat af projektet er dog den radikale kulturforandring, der er sket. Projektets varighed (antal uger): 40 uger Antal involverede konsulenter: To Udfordring: Den store udfordring for Ankestyrelsens arbejdsskadeafdeling ved årsskiftet 2009/2010 er i al enkelthed et behov for en højere produktivitet. Ankestyrelsen har gennem flere år oplevet en støt stigende tilgang af sager med deraf følgende stigning i bunken af sager. Det resulterer i sagsbehandlingstider, der i stigende grad bliver længere. Sagsbehandlingstiden har nået et niveau, som Ankestyrelsens direktion og ledergruppe i arbejdsskadeafdelingen finder uacceptabel, og da udsigterne til mængden af nye indkommende sager på det tidspunkt kun tyder på vækst, konkluderer styrelsen, at der er tale om en brændende platform. Den brændende platform bliver identificeret som værende: > En massiv tilvækst af sager gennem flere år og i 2009 på 25 % > verserende sager og problemer med sagsbehandlingstiden > Den eksisterende visitationsordning virker ikke efter hensigten > Afdelingens kontorer opererer med forskellige arbejdsgange, selvstændige kulturer og markant forskellige resultater 2

3 Erkendelsen er, at det er nødvendigt at reagere og vende det, der kunne udvikle sig til en uholdbar situation, til en bæredygtig løsning. Målet er at levere en sagsbehandling til borgerne på et højt kvalitetsniveau på en markant kortere tid. Det vil også give bedre økonomiske balance til styrelsen, der når det gælder arbejdsskadesager er en ren indtægtsdækket virksomhed. Det betyder, at Ankestyrelsen modtager bevillinger per sag. Produktiviteten skal derfor være i balance med betalingen per sag. Løsning: Ankestyrelsen har tidligere haft gode erfaringer med at samarbejde med Valcon og beder derfor i februar 2010 Valcon om hjælp til at effektivisere sagsbehandlingen. Valcon og Ankestyrelsen gennemfører en analysefase og formulerer en implementeringsplan med en vifte af konkrete tiltag eller virkemidler. Målet med løsningen er en effektivisering på 10 %: > Hver medarbejder skal afslutte flere sager i 2010 end i 2009, og der skal være synlige resultater allerede fra 2. kvartal > Reducering af den samlede sagsbehandlingstid ved udgangen af 2010 Implementeringen af Effektiv sagsbehandling indeholder fem konkrete tiltag: 1. Identificering af best practice sagsbehandling for at reducere den meget store variation i produktivitet mellem både kontorer og enkelte medarbejdere 2. Etablering af specialistteams, der giver hurtige svar til sagsbehandlere på svære, principielle spørgsmål 3. Tematiseret sagsbehandling og ændring af visitationsordningen 4. Mere effektive grænseflader til lægekonsulenterne 5. Ledelsesforankring af indsatsområder og fælles praksis for god driftsledelse Driftsledelsestræningen viser sig at være et meget vigtigt virkemiddel i løsningen. Analysefasen afdækker nemlig, at de forskellige og uens måder at arbejde på ikke alene er begrænset til sagsbehandlerne. Projektets indledende undersøgelser viser, at også ledergruppen i afdelingen har forskellige måder at arbejde med ledelse på. Forskelligheden forplanter sig i systemet til sagsbehandlerne og er dermed med til at forstærke den negative effekt af sagsbehandlernes egne forskelligartede arbejdsmetoder. Samtidig skaber forskellige ledelsesstile uoverensstemmelser i sagsbehandlingen på grund af uensartede udmeldinger fra de forskellige chefer. Ankestyrelsen beslutter derfor at arbejde hen imod ens ledelsesstile, men samtidig forsøge at give rum til, at den enkelte chef stadig bevarer styringen med sit kontor. Det er således meget vigtigt, at cheferne i afdelingen ikke skulle føle, at de bliver kigget over skulderen i den daglige ledelse. 3

4 Træningen bliver faciliteret af en driftsledelsesskole, hvor Valcon i en periode hver fredag morgen gennemfører systematisk driftsledelsestræning af Ankestyrelsens ledergruppe. De seks ledere i afdelingen forbereder sig individuelt med hjemmeopgaver, som bliver gennemgået i fællesskab så forskelligheder, gode erfaringer og ideer bliver givet videre. Hver seance afsluttes med beslutninger om fælles servicemål, procesmål eller best practice, som lederne herefter formidler til medarbejderne. Det er ikke nok at præsentere organisationen for nye løsninger. De nye løsninger bliver i høj grad hjulpet i gang og støttet af den måde ledere på alle niveauer følger op og efterspørger effekt af løsningerne. Afdelingens ledere er i dag i stand til helt konkret at udstyre medarbejderne med redskaber og rådgive konstruktivt frem for blot at forlange resultater. Der er tale om en kulturændring i forhold til opgaveløsningen. Driftsledelse som indsatsområde er især relevant i Ankestyrelsen, fordi der historisk har været tendens til store forskelle mellem de sagsbehandlere, der producerer et stort antal sager (svarende til det gennemsnitlige årsmål eller højere), og de som producerer væsentligt færre sager. Et centralt mål med driftsledelse er derfor at sikre, at alle så vidt muligt bliver i stand til at nå det gennemsnitlige årsmål. Desuden har der historisk været tendens til en slutspurt i 4. kvartal, hvor omkring 40 % af årets produktion er blevet gennemført. Et andet mål for driftsledelse er derfor at sikre en løbende synliggørelse af produktionsstatus med faste opfølgningsrutiner, der sikrer en handlingsorienteret opfølgning på uge- og månedsbasis med det sigte at opnå en jævn produktion af sager hen over året. Den nye driftsledelse i Ankestyrelsen er baseret på følgende fem driftsledelsesdyder, som i dag gradvis er i færd med at blive en integreret del af ledelsen af Ankestyrelsen: 1. Sæt retning og skab mening 2. Forstå arbejdsprocessen 3. Agér ud fra målinger 4. Realiser gevinsterne 5. Skab engagement og motivation Målstyring er omdrejningspunktet for den nye driftsledelse i Ankestyrelsen og er derfor i dag en central opgave for ledelsesgruppen. Ledelsesopgaverne i forbindelse med målstyring omfatter både at: > Sætte konkrete og nærværende mål for den enkelte medarbejder > Kommunikere mål så alle på alle niveauer er helt skarpe på, hvordan de bidrager til målene > Følge op på mål tæt og ofte, det involverer sommetider vanskelige samtaler, som kræver mod, redskaber og sparring med lederkollegaer 4

5 Resultat: Det kortsigtede resultat af projekt Effektiv sagsbehandling er en forbedring af produktiviteten med 13 % fra 2009 til 2010 og en forventning om en yderligere vækst på 10 % fra 2010 til Det betyder, at den negative udvikling er vendt, således at styrelsen i dag afslutter flere sager, end den modtager, og at sagsbehandlingstiden gradvist bliver forbedret. Det væsentligste resultat af projektet er dog den radikale kulturforandring, der er sket på relativ kort tid. Kendetegn ved kulturforandringen er, at det ikke er en slankekur, men en livsstilsomlægning der er tale om grundlæggende at ændre måden at arbejde på, holdninger, tilgange m.v. Det omfatter f.eks.: 1. Der er fuld fokus på kerneydelsen 2. Ledelsesgruppen har defineret rammer for opgaveløsningen, der er fælles for hele afdelingen 3. Der arbejdes intensivt med den enkelte medarbejders kompetenceudvikling både metodemæssigt og fagligt 4. Tidsperspektivet er kort, der skal skabes resultater NU 5. Projekterne er kendetegnet af stort medarbejderengagement 6. Ledelsesgruppen er enige om budskaberne på tværs af afdelingen og gentager dem igen og igen Analyse- og designfasen blev primært drevet af Valcon, hvorimod implementeringen af løsninger, nye metoder, nye principper, ny målstyring samt ikke mindst den nye tætte ledelsesmæssige opfølgning på alle aspekter af den daglige drift i høj grad er drevet af Ankestyrelsen selv med støtte og opfølgning efter behov fra Valcons side. Effekten af at overlade det praktiske ansvar for implementeringen til styrelsens direktion, ledergruppe og nøglemedarbejdere er, at der både er sket en hurtig resultatskabelse og en hurtig forankring af forandringerne i organisationen. Driftsledelsesskolen har været helt afgørende for at forankre den nye måde at arbejde på og den nye driftsorienterede kultur. Effekten af den nye driftsledelse er også, at det er blevet lettere at være både leder og medarbejder i Ankestyrelsen, fordi det er tydeligere, hvilke forventninger og krav, alle parter skal leve op til. 5