TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version

Transkript

1 DI-version TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 1 af 15

2 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder Forebyggende vedligeholdelse, TPM DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 2 af 15

3 Indhold Instruktion til kaizenlederen... 2 Rettigheder... 2 Indhold... 3 Undervisningsmateriale Forberedelse Undervisning Udførelse Opfølgning Diplomer... 4 Adobe-fil med præsentation... 5 Oversigt over en præsentation i Adobe... 5 Kaizenevent... 5 Specielle forhold vedrørende Forebyggende vedligeholdelse... 6 Formål med Forebyggende vedligeholdelse... 6 Målet for TPM-kaizeneventen... 6 Krav til kaizenlederen... 7 Datagrundlag... 7 Tips til Forebyggende vedligeholdelse... 7 Rammer for TPM-kaizeneventen... 7 Tidsplan for fem dage i et nyt område... 9 Krav til forankring Lederens StandardArbejde Nøgletal og procesindikatorer Kaizenevent - generelt Kaizenlederens opgaver Varighed Information til interessenter Anvendelse af stopur Indkaldelse til kaizenevent Deltagere i kaizeneventen Accept, læring og forankring Kaizenkultur Forberedelse Undervisning - Deltagerne og deres forventninger Undervisning - P-plads Indsamling af information Planlagte opgaver Afrapportering Evaluering Tjekliste - Kaizenevent Tjekliste Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 3 af 15

4 Undervisningsmateriale 1 Forberedelse Kaizenevent En introduktion til metoden - Adobe TPM - Kaizenevent indkaldelse - Word - fremsendes TPM - - Adobe - udskrives TPM - Ledelsens vejledning - Adobe - udskrives 2 Undervisning TPM - Noter Deltager - Adobe - udskrives TPM - Noter Underviser - Adobe - udskrives TPM - Præsentation - Adobe - præsentation Skema til øvelse i tidtagning - Excel-skema udskrives Øvelse i tidtagning - Adobe udskrives 3 Udførelse TPM - Anvisning for protokoller til IK-KK-PK - Adobe - udskrives TPM - IK Installationskvalificering - Word - udskrives TPM - KK - Kapabilitetskvalificering - Word - udskrives TPM - PK - Proceskvalificering - Word - udskrives TPM - Planlægningskort - Excel-skema - udskrives TPM - Skemaer - Excel-skema - udskrives Standardarbejde på maskine - skemaer - Excel-skema - udskrives Tegning af forbindelse og veje - Adobe 4 Opfølgning TPM - Afvigelsesregistrering - Excel-skema - udskrives TPM - Lederens standardarbejde - Adobe - udskrives TPM - Audit - med makro - Excel-skema TPM - Auditbeskrivelse - Adobe Afvigelsesskema - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - K - Kvalitet - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - R - Rettidighed - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - P - Produktivitet - Excel-skema - udskrives Oversigt til tavler - Master - Power Point Procesopfølgning - P - Excel-skema - udskrives Procesopfølgning på maskine - Excel-skema - udskrives 5 Diplomer TPM - Diplom for deltagelse - Power Point TPM - Diplom for kaizenleder - Power Point TPM - Diplom for kaizenspecialist - Power Point TPM - Evalueringsskema - Excel For alle diplomer opdateres side 1 med data for virksomheden og udskrives. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 4 af 15

5 Adobe-fil med præsentation Ved undervisningen anvendes en Adobe-fil med TPM-præsentationen. Når filen er læst ind i Adobe Reader, kan den vises i fuldt format, som andre præsentationsprogrammer viser et slideshow. Visning i fuldt format: Crtl + l (lille L) Stop visning i fuldt format: Esc Visning i fuldt format kan også startes fra menubjælken. Her vælges: View Full Screen Mode. Oversigt over en præsentation i Adobe En fil i Adobe kan udskrives, så der er flere sider vist på én side. Det kan udnyttes til at udskrive en oversigt over præsentationen. Ved udskrift vælges flere sider under sideopsætning. I billedet til højre er det markeret for en engelsk version. Antallet af slides på siden vælges efterfølgende. I det viste eksempel er valgt 2 x 3 sider med rækkefølgen horisontal og i formatet portrait (stående). Her vises en udskrift for 6 x 5 sider liggende: Kaizenevent Kaizen betyder en forandring til det bedre. I Japan er kaizen en del af kulturen. Der er en generel forventning til, at alle bidrager, så i morgen kan blive en bedre dag end i går. Event betyder begivenhed. Kaizenevent er således en begivenhed, hvor en gruppe mennesker arbejder sammen i en kort periode for at skabe en forbedring. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 5 af 15

6 Specielle forhold vedrørende Forebyggende vedligeholdelse Formål med Forebyggende vedligeholdelse Leveringsevnen skal forbedres gennem forudsigelighed og stabilitet for det anvendte udstyr. Forudsigeligheden kommer af stabile processer med et kendt tidsforløb. For stabile processer skabes det stabile tidsforløb ved, at udstyret er vedligeholdt, så det kan anvendes som forventet, når der er et behov. Målet for TPM-kaizeneventen Det er målet, at alle maskiner, udstyr og værktøjer i det udvalgte område med sikkerhed altid kan anvendes. De gennemgås og opdeles i to grupper, som henholdsvis kræver og ikke kræver systematisk vedligeholdelse. Det forudsættes, at 5S er udført i området, og at der er en rengøringsstandard for maskiner, udstyr og værktøj. Alle de gennemgåede maskiner, udstyr og værktøj rengøres inden kaizeneventen. Som en del af kaizeneventen adskilles og rengøres det udstyr indvendig, som der udføres TPM for. Herved bliver de bevægelige dele fri for belastningen fra fremmede elementer. Det sikres, at fremmede elementer ikke har adgang til de indre dele, inden der udføres vedligeholdelse. Vedligeholdelsen dokumenteres, og intervallet for vedligeholdelse og udskiftning af sliddele besluttes. Behovet vurderes for at have udvalgte reservedele på lager. Processen for udførelse af vedligeholdelse opdeles i to sæt opgaver. Det ene sæt udføres af de, der betjener maskinen. Det andet sæt udføres af de, som har speciel indsigt i det pågældende udstyr. Der udarbejdes en standard for arbejdet for begge persongrupper, så vedligeholdelsen kan planlægges og indregnes i de øvrige opgaver for de pågældende personer. Der udarbejdes et planlægningskort for hver enkelt opgave for et udstyr, som skal udføres af de, som har speciel indsigt i det pågældende udstyr. Dette kort placeres på tavlen for planlægning af vedligeholdelse. Hvert kort har en dato for, hvornår vedligeholdelsen senest skal udføres (leveringsdatoen). Datoen opdateres manuelt ud fra kortets information om frekvensen for vedligeholdelsen og datoen for sidste gang, denne vedligeholdelse er udført. Kortene har forskellige farver, som indikerer, hvor kritisk vedligeholdelsen er. Den kritiske parameter vælges af virksomheden. For kortene til dette værktøj er den kritiske parameter valgt som den tid, hvor udstyret er ude af drift i forbindelse med vedligeholdelsesopgaven. Kortene placeres på tavlen for planlægning af vedligeholdelse i det felt, der svarer til tiden for opgavens udførelse. For specialisterne etableres en periodevis (hver time) opgørelse af, at cyklustiden for udførelse af vedligeholdelse overholdes. Hvis der er en negativ afvigelse, anføres årsagen til afvigelsen. For afdelingen med ansvar for udstyrets tekniske tilstand etableres en daglig opfølgning på opfyldelsen af tiderne for standardarbejdet ved udførelse af vedligeholdelse. Det er en akkumuleret opfølgning på overholdelse af cyklustiderne. Resultatet vises for dagen og for en periode. For afdelingen etableres også en opfølgning på opfyldelsen af udstyrets oppetid. Resultatet vises for dagen og for en periode. For begge opfølgninger opsamles årsagen til afvigelsen for processerne, hvis målet for dagen ikke er opfyldt. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 6 af 15

7 Krav til kaizenlederen Kaizenlederen skal beherske TPM-værktøjet for forebyggende vedligeholdelse. Datagrundlag De maskiner, udstyr og værktøjer, som skal være omfattet af denne kaizenevent i forebyggende vedligeholdelse, skal være udvalgt på forhånd. De er normalt udvalgt fra en vurdering af deres betydning for at opretholde flow igennem processerne. Hvis det ikke er klart, hvilket udstyr der har den højeste prioritet, udføres prioriteringen som en af de første aktiviteter under kaizeneventen. Tips til Forebyggende vedligeholdelse Vedligeholdelse udføres af flere personer på den samme opgave. Deres opgaver skal være koblet sammen, så de kan se, om de følges ad. Med denne sammenkobling kan en medarbejder afgøre, om de alle følger planen for udførelse af vedligeholdelsen. Når medarbejderne har lige meget at lave, er arbejdet balanceret. Der må kun indgå stabile processer i arbejdet, så tiden for arbejdets udførelse kan holdes med sikkerhed. I forhold til idealtiden bør belastningen for medarbejderne ikke overstige 85% for at sikre, at cyklustiden for arbejdsprocesserne altid holdes. Der skal være opmærksomhed omkring, at vi ændrer medarbejdernes arbejdspladser. Der skal være opmærksomhed omkring, at vi ændrer medarbejdernes arbejdsrutiner. De nye standarder for arbejdets udførelse skal følges. Afvigelser korrigeres straks. Dette gælder også for de medarbejdere i området, som ikke deltager i denne kaizenevent. Planlæg og informér om, at der afholdes møder med dem, der ikke deltager, så de kan kommentere og supplere med forslag, inden de planlagte ændringer gennemføres. Tilpas arbejdet i kaizeneventen til den arbejdstid, medarbejderne har. Der er altid flere specialister, som arbejder sammen om at udføre vedligeholdelse for et udstyr. Deres opgaver er koblet, så de kan se, om de følger planen. En af specialisterne har sin opgave koblet til en anden opgave, som kan vise, om hele gruppen følger planen. Hvis den samlede procestid er meget kort, kan hele opgaven overlades til én person. For alle medarbejdere er der en standard, som er synlig ved hver medarbejders første arbejdsproces. Standarden er dokumenteret med en StandardRute (Dansediagram) og en StandardAktivitet (arbejdssekvensen med tid i forhold til TAKT eller cyklustid). På et fælles skema er alle medarbejdernes belastning i flowet vist i forhold til TAKT eller cyklustid. Lad medarbejderne eje tiderne for delprocesserne. Vi skal kun bruge den samlede tid til at sikre, at effektiviteten opretholdes. Tiden for delprocesser anvendes til at fordele arbejdet mellem medarbejderne. Hvis fordelingen er forkert, mærker medarbejderne det selv. Rammer for TPM-kaizeneventen Første gang der udføres TPM for forebyggende vedligeholdelse, skal der afsættes en uge til kaizeneventen. StandardArbejde betyder, at der ikke længere er metodefrihed, men medarbejderne skal udføre opgaverne på den måde, der er defineret af virksomheden. I praksis vælger medarbejderne den bedste metode, som virksomheden herefter ophøjer til standarden. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 7 af 15

8 Det er et centralt element i lean, at virksomheden overtager ejerskabet for processerne, så medarbejderne kan bidrage til at forbedre virksomhedens processer. For at en proces kan forbedres ved en ændring, skal processen altid udføres på samme måde af alle medarbejdere, så en ændring af processen er fra en kendt måde til en anden kendt måde at udføre den på. Indførelsen af en standard for arbejdets udførelse er lige så vigtig som flow og 5S-standarden. Ledelsen skal derfor være lige så involveret i implementeringen og opfølgningen som for opfølgning på flow og 5S-standarden. Standardarbejde er en videreførelse af at følge og holde en standard, som blev introduceret med 5S. Nu er det måden, arbejdet udføres på, der laves en standard for. Det betyder, at medarbejdere og ledere skal lære at håndtere afvigelser fra en arbejdsstandard. Når der er metodefrihed, vælger medarbejderen metoden og demonstrerer herved sine faglige kvalifikationer. Det positive ved metodefrihed er, at medarbejderne konstant udvikler processerne, så de kan gennemføres mere sikkert af medarbejderen. Det negative ved metodefrihed er, at årsagen til senere fejl ikke kan knyttes til den valgte metode, da den ikke er entydig. Det resulterer ofte i, at der søges efter medarbejdere, der udfører opgaven med en metode, som forventes at kunne forårsage den erkendte fejl. Fejlen knyttes derfor til en medarbejder, som vil forsvare sin faglige kompetence ved at bortforklare den forbindelse, der er blevet knyttet mellem fejlen og metoden. For at kunne forbedre processer, skal det være muligt at forbinde fejl med den valgte metode, så metoden kan forbedres. Hvis metoden er udtryk for medarbejderens faglige kompetence, er der to problemer, som skal overvindes for at fjerne fejlen. For det første skal årsagen til fejlen identificeres, så årsagen kan fjernes. For det andet vil den fagligt kompetente medarbejder ofte være modstander i arbejdet med at finde årsagen til fejl i den metode, medarbejderen anvender. Den fagligt kompetente medarbejder vil forsvare sin egen faglige kompetence, der er grundlaget for ansættelsesforholdet. Når virksomheden overtager ejerskabet for processerne, vil det løse problemet med modsætningsforholdet til den fagligt kompetente medarbejder. Når noget ikke virker som forventet, er det virksomhedens proces, der ikke er god nok. Virksomheden søger hjælp til at løse problemet hos de fagligt kompetente medarbejdere for dermed at forbedre virksomhedens proces. Det stiller medarbejderne og virksomheden på samme side i forhold til problemet, hvor medarbejderen kan bruge sin faglige kompetence positivt til løsning af erkendte problemer og herved udbygge sine kompetencer og faglige anerkendelse. For at denne løsning kan bringes i anvendelse, er det en forudsætning, at medarbejderne udfører arbejdet på samme måde. De skal altid følge standarden for arbejdets udførelse. For denne kaizenevent er det en del af rammen, at der skal indføres StandardArbejde for vedligeholdelsesopgaverne. Det er også et centralt element i lean, at når der opstår problemer, skal de være synlige. Det skal også indføres ved denne kaizenevent. I praksis gøres det ved, at alle medarbejderes opgaver er koblet sammen, og at de afleverer deres del af opgaven til den næste i rækken. For at det kan være effektivt, skal arbejdsindholdet for hver medarbejder være lige stort. Det betyder, at en medarbejder kan udføre sine opgaver på den samme tid, som alle de øvrige medarbejdere bruger til at udføre deres opgaver. Når alle har opgaver, det tager den samme tid at udføre, er opgaverne balanceret. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 8 af 15

9 I praksis er det en fordel, hvis medarbejderen udfører flere delopgaver under vedligeholdelsen, da der herved bliver flere tidselementer at flytte mellem medarbejderne for at opnå balance. For denne kaizenevent er det en del af rammen, at medarbejdernes arbejde er koblet til hinanden. Tidsplan for fem dage i et nyt område Dag 1 formiddag: Introduktion til kaizeneventen ved kaizenlederen (Præsentationen side 1-7). Gennemgang af indkaldelsen til kaizeneventen ved kaizenlederen. Undervisning i TPM ved kaizenspecialist i TPM. Dag 1 eftermiddag: Hvis udstyret er udvalgt, starter arbejdet straks med dette udstyr. Hvis udstyret ikke er udvalgt, skal udstyret i området prioriteres og udvælges. For det udvalgte udstyr observeres processerne. 5S opdateres, hvis det er nødvendigt. Spaghettidiagram tegnes for den nuværende vedligeholdelse. Der udføres 5S på det udvalgte udstyrs procesområder. Dag 2 formiddag: 5S for udstyrets procesområder opdateres. Udnyttelsesgraden af udstyret beregnes. Hvis det er nødvendigt, repareres udstyret. Alle vedligeholdelsesopgaver identificeres. Vedligeholdelsesopgaverne samles i grupper. Dag 2 eftermiddag: Gruppen etablerer et overblik over potentialet for forbedringer. Gruppen identificerer de forbedringer, som skal implementeres. Der udarbejdes et skemaet for vedligeholdelse for hver gruppe. Vedligeholdelsen opdeles i delprocesser for tidtagning og senere fordeling. Gruppen lister de processer for vedligeholdelsen, der skal tages tid for. Dag 3: Tiden for alle delprocesser kortlægges. Kaizenlederen bruger aftenen til at lave sin version af Balanceringen. Dag 4: Gruppen udfører balanceringen. Gruppen indretter arbejdspladserne. Arbejdspladserne indrettes, så de støtter den valgte standard. Der udarbejdes TPM-kort til planlægning, og tavlen designes. Kaizenlederen bruger aftenen til at lave dokumentationen af standarder. Dag 5: Der udarbejdes belastningsdiagrammer for medarbejderne i flowet. For hver medarbejder udarbejdes dokumentation for standardarbejdet: StandardRute (Dansediagram) StandardAktivitet Dokumentationen sættes op, så den er synlig: Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 9 af 15

10 StandardRute og StandardAktivitet, hvor opgaven starter Belastningsdiagrammer på tavlen for processen Tavlen til TPM-planlægning etableres. Etablér opfølgning på tavlen for kvalitet (K) med en procesindikator. Tavlen for området udvides med skemaer og bogstaver for R med en procesindikator. Tavlen for området udvides med skemaer og bogstaver for P med en procesindikator. Tavlen for processen udvides med timeopfølgning. Tavlen for processen kan eventuelt udvides med anden relevant opfølgning. Der afholdes en afrapportering for interesserede kollegaer, ledere og ledelsen. Krav til forankring Etablering af en standard for alle opgaver er en forudsætning for, at der kan indføres kontrollerede forbedringer ved at ændre på processerne. Virksomheden skal eje processen for at kunne forlange, at arbejdet udføres på en bestemt måde. Det er derfor centrale ændringer, at ejerskabet for udførelse af vedligeholdelse overgår fra medarbejderne til virksomheden, samt at medarbejderne arbejder efter en synlig standard. Det skal lykkes for virksomheden at håndhæve ejerskabet for processerne til udførelse af vedligeholdelse ved, at medarbejderne arbejder i henhold til den aftalte standard. Hvis det ikke kan fastholdes, bliver det umuligt at arbejde struktureret sammen med medarbejderne om at fjerne årsager til fejl i processerne for vedligeholdelse af udstyr. Det er derfor en forudsætning for den fortsatte leanrejse, at der arbejdes efter aftalte og synlige standarder. For at årsager til fejl kan findes, skal afvigelser gøres synlige så tidligt som muligt. I praksis betyder det, at der mindst for hver gennemført arbejdscyklus skal være en kontrol af, om den er gennemført som forventet (til tiden). Afvigelser fra den forventede cyklustid skal derfor være synlige efter hver cyklus. Denne synlighed skabes ved, at alle medarbejderes arbejde er koblet sammen, så de afleverer til hinanden uden lager eller kø mellem processerne (højst 1 opgave). Hvis en arbejdscyklus afviger, vil det straks påvirke den medarbejder, der skal aflevere, og kort efter den, der skal modtage opgaven. Den foregående og den efterfølgende proces vil gå i stå og således signalere, at der er et problem med en proces. Hvis det er et mindre problem, som løses umiddelbart, vil medarbejderne indhente afvigelsen i den næste arbejdscyklus, da de er belastet mindre end den ideelle tid for processerne. Hvis det er et større problem, vil det påvirke den løbende opfølgning (timeopfølgning), som vil vise, at der er et problem. Når den løbende opfølgning viser, at der er et problem, skal medarbejderne anføre problemet på tavlen. Når medarbejderne er blevet trænet i de nye standardiserede processer, vil der ofte blive etableret en eskaleringsprocedure til håndtering af afvigelser i flowet. Det er ledelsen, der etablerer eskaleringsproceduren, som ikke er en del af denne kaizenevent. Lederens StandardArbejde Lederen skal lære at følge en standard for sit arbejde, lige som medarbejderne skal. For lederen består standarden i, at lederen på faste tidspunkter udfører bestemte opgaver. For at hjælpe lederen med at følge standarden for forebyggende vedligeholdelse er der udarbejdet en standard for lederens arbejde og for afholdelse af tavlemødet for det område, hvor forebyggende vedligeholdelse er implementeret. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 10 af 15

11 Standarden for lederens arbejde er udarbejdet for det tidspunkt, hvor der er udført 5S og flow samt forebyggende vedligeholdelse for et enkelt udstyr. Når der er igangsat vedligeholdelse for flere udstyr, begynder virksomheden med fasen Stabilisering. Det første værktøj i denne fase er Lederens StandardArbejde, hvor de anvendte standarder for ledernes arbejde opdateres til et sammenhængende ledelsessystem. Nøgletal og procesindikatorer Nøgletal opgøres efter en periode og viser resultatet af aktiviteterne, når processerne er udført. Procesindikatorer vises løbende og anvendes til styring af processerne. Når perioden er gået, viser nøgletallene resultatet af, hvor effektivt ledelsen og lederne har været til at styre processerne og ressourcerne. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 11 af 15

12 Kaizenevent - generelt Kaizenlederens opgaver Kaizenlederen er ansvarlig for at arrangere og gennemføre kaizeneventen. I det følgende beskrives en række væsentlige punkter i forbindelse med forberedelsen og gennemførelsen. Det er kaizenlederens opgave at sikre, at alle deltagerne i kaizeneventen kommer til orde og får fremført deres synspunkter og idéer. Varighed En kaizenevent forløber typisk over 2-5 dage. Kaizenlederen må forvente at skulle arbejde med forberedelse af den næste dag efter afslutningen på dagens event. Afholdes kaizeneventen inden for normal arbejdstid på daghold, må kaizenlederen forvente at skulle arbejde om aftenen med at forberede materiale og præsentationer til de følgende dage, så hele holdet ikke venter, mens kaizenlederen arbejder ved sin pc. Information til interessenter Hvis der er mulighed for, at den planlagte kaizenevent medfører, at der skal gennemføres ændringer i de eksisterende arbejdspladsers indretning og funktion, skal de berørte medarbejdere og deres repræsentanter på forhånd informeres om, at virksomheden påtænker at ændre på arbejdspladserne. Anvendelse af stopur Det er ofte ønskeligt at anvende stopure under en kaizenevent. Der må ikke anvendes stopure uden accept fra medarbejdernes repræsentanter i SU. Ifølge Samarbejdsaftalen, må der ikke tages tid på arbejdsopgaver, med mindre der er indgået en aftale om fordeling af produktivitetsgevinsten med repræsentanter for de faglige organisationer. Der skal ikke indgås en sådan aftale i forbindelse med implementering af lean og herunder afholdelse af kaizenevents. Tidtagning i forbindelse med lean har ikke til formål at øge det arbejdstempo, som medarbejderne kan præstere. Måling af tid i forbindelse med lean har alene til formål at fordele den tid, arbejdet tager, mellem medarbejderne. Det kan derfor anbefales at lade medarbejderne eje tidsgrundlaget, da det alene anvendes til at fordele belastningen mellem medarbejderne. I lean fokuseres der på at fjerne ikke værdiskabende arbejdsopgaver, som virksomheden har indført. Det giver en mere effektiv udnyttelse af udstyr og maskiner. Forbedringer i den samlede produktivitet opnås ved at fjerne disse arbejdsopgaver. Indkaldelse til kaizenevent Kaizenlederen indkalder i god tid til kaizeneventen. I indkaldelsen anføres hvilken type værktøj der skal anvendes ved denne kaizenevent formålet med, at kaizeneventen afholdes hvilke forventninger kaizenlederen har til udbyttet af denne kaizenevent hvornår kaizeneventen afholdes, dage og tidsrum hvem der er kaizenledere Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 12 af 15

13 tidspunkt for undervisning under kaizeneventen og, om undervisningen er obligatorisk. Undervisningen er altid obligatorisk for dem, der ikke tidligere har deltaget i en kaizenevent, hvor dette værktøj blev anvendt. Deltagere i kaizeneventen Alle deltagerne i en kaizenevent er lige og skal bidrage med det, de kan. Der bør altid deltage medarbejdere fra det område, som kaizeneventen udføres i. Antallet af medarbejdere og eventuelle repræsentanter for medarbejderne afhænger af det samlede antal deltagere og af typen af kaizenevent. Der skal gives information til medarbejdernes kollegaer før, under og efter kaizeneventen. Det er specielt vigtigt for de kaizenevents, der medfører ændringer i arbejdspladsernes indretning og opgaver. Accept, læring og forankring Instruktion og anvisninger er ikke den bedste vej til accept, læring og forankring. Det, vi selv har fundet på, accepteres meget lettere, og det giver læring, hvilket er grundlaget for forankring. Ved kaizeneventen fremmer vi den efterfølgende accept, læring og forankring, hvis de berørte personer har repræsentanter med i kaizeneventen, og deres repræsentanter ikke er i mindretal. De berørte personer er de, hvis arbejdsforhold bliver ændret som en umiddelbar følge af kaizeneventen. Kaizenkultur Virksomheden udarbejder et diplom til deltagerne i denne kaizenevent. For at en medarbejder kan aspirere til at blive kaizenleder, skal medarbejderen have deltaget i en kaizenevent i det pågældende værktøj. Virksomheden bør opbygge et system i fire niveauer for deltagere i kaizenevents: 1. Har ikke deltaget tidligere 2. Har deltaget tidligere 3. Er godkendt som kaizenleder i værktøjet. Vedkommende kan selv gennemføre en kaizenevent. Undervisningen gennemføres ofte af en anden. 4. Er godkendt som underviser i værktøjet. Det forudsætter, at vedkommende i forvejen er kaizenleder. Der stilles krav til ledere og specialister om, at de skal uddannes til kaizenledere i visse værktøjer. Status som kaizenleder mistes, hvis medarbejderen ikke er aktiv kaizenleder med passende intervaller. Forberedelse Kaizenlederen reserverer et undervisningslokale og eventuelt grupperum. Lederne for de områder, der berøres af kaizeneventen, informeres og accepterer tidspunkt og omfang. Kaizenlederen sikrer sig, at nøglepersoner kan deltage i kaizeneventen på det tidspunkt, den planlægges gennemført. Hvis undervisningen skal udføres af en anden end kaizenlederen, skal der være en aftale om dette, inden indkaldelsen til kaizeneventen udsendes. Indkaldelsen udsendes og eventuel forplejning aftales. Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 13 af 15

14 Undervisning - Deltagerne og deres forventninger Indled med, at alle deltagerne præsenterer sig selv og deres forventninger til denne kaizenevent. Forventningerne noteres på en flipover. Ved den afsluttende evaluering gennemgås forventningerne. Undervisning - P-plads Start undervisningen med at lave en flipover med overskriften P-plads. På denne flipover noteres de spørgsmål, der ikke umiddelbart kan besvares. Ved den afsluttende evaluering for kaizeneventen gives så mange svar som muligt. For de spørgsmål, der stadig ikke kan besvares, aftales det, hvordan svaret findes og formidles. Indsamling af information Ved indsamling af information hos medarbejdere eller fra en arbejdsplads, skal medarbejderne introduceres til kaizeneventen. Dette gøres ved at præsentere deltagerne i opsamlingen af data samt formålet med denne kaizenevent. Planlagte opgaver Det er målet, at alle opgaver løses under kaizeneventen. Det er ofte bedre at lave en 80%-løsning, som kan gennemføres under kaizeneventen, end at vente på en perfekt løsning. Hvis der er opgaver, som skal udføres efter kaizeneventen, listes en termin og en ansvarlig for opgaven, som har accepteret at påtage sig opgaven til den anførte termin. Kaizenlederen følger op på, at de planlagte opgaver gennemføres. Afrapportering For at skabe interesse for kaizen afsluttes en kaizenevent med en afrapportering til alle medarbejderne i det område, hvor eventen har været afholdt. Til denne afrapportering indkaldes ledelsen for området og virksomhedens ledelse. Medarbejdere i de funktioner, der har relationer til det, der er behandlet i denne kaizenevent, indkaldes også til afrapporteringen. Evaluering Efter afrapporteringen samles deltagerne i kaizeneventen for at gennemgå forløbet af eventen. Der indledes med at give svar på de spørgsmål, der er noteret på P-pladsen. Listen med forventninger til kaizen eventen gennemgås, og deltagerne evaluerer, hvorvidt forventningerne er blevet indfriet. Hver enkelt deltager kommenterer forløbet af kaizeneventen og fremfører hvad der var godt hvad der kan gøres bedre næste gang Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 14 af 15

15 Tjekliste - Kaizenevent Emne Udført Accept Bemærkning Informér interessenter om kaizeneventen SU og medarbejderne Reservér et undervisningslokale Reservér eventuelt et gruppelokale Aftal eventuel forplejning Aftal tidspunktet med lederne i området Aftal tidspunktet med underviser Aftal tidspunktet med nøgledeltagere Lav og udsend indkaldelse til alle deltagere Kopiér deltagermapper Kontrollér, at pc og beamer virker Der er whiteboard eller flipover i lokaler Der er skriveredskaber til whiteboard Skriveredskaber til deltagerne Tjekliste Forebyggende vedligeholdelse Emne Udført Accept Bemærkning Er der indført standardarbejde for medarbejderen, som betjener udstyret? Undersøg, om 5S-standarden overholdes, eller om der først skal undervises i og gennemføres 5S Afdelingen har kalkuleret med, at der ikke produceres regelmæssigt under kaizeneventen. Aftale om, at håndværkere kan tilkaldes med kort varsel, hvis der skal ændres i udstyrs tilslutning til faste installationer, som el, vand, trykluft, ventilation og udsugning Advisér sikkerhedsgruppen og daglig sikkerhedsleder om kaizeneventen Forbered en oversigt over udstyr i området Hvor er manualerne til udstyret? Hvilke behov har virksomheden for udstyrets anvendelse? Hvilken kapacitet har udstyret? Hvilke data har vi for udstyrets stabilitet? Aftal med planlægning, at udstyret kan anvendes til ikke produktive opgaver under kaizeneventen Aftal med planlægning, at der er materialer til rådighed til at udføre forsøg og verifikation Alle rettigheder tilhører DI TPM - Kaizenlederens Vejledning side 15 af 15