Projektlederens roller og kompetencer. Cases til Projektlederens roller og kompetencer

Transkript

1 Cases til Projektlederens roller og kompetencer Palle Ragn 1/9

2 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Afgangsprojekt, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 8 Januar 2006 Vejleder: Karsten Dyring Larsen kadl@jcvu.dk Omfang: Cases til opgaven indeholder typografiske enheder svarende til 6 normal sider Indholdsfortegnelse Del 1 - Analyse fasen...3 Case Analyse workshop til undersøgelse af kundens virkelighed:...3 Del 2 Evalueringsfasen...5 Case: Evaluering af et projekts implementering og funktionalitet...5 Del 3 Uddannelsesfasen...9 Case Uddannelse af kundens medarbejdere:...9 Palle Ragn 2/9

3 Del 1 - Analyse fasen Projektlederens roller og kompetencer. Case Analyse workshop til undersøgelse af kundens virkelighed: Når Stibo har lavet en juridisk/økonomisk aftale med en kunde, udvælger Stibo en Projektleder der skal styre projektet indtil det er afleveret til kunden. Efter afleveringen overgår relationen med kunden til Stibo s support organisation. Inden aftalen indgås, har Stibo s salgsteam haft flere kontakter med kunden, hvor de har forklaret hvem Stibo er og hvad PCM Systemet kan. Kontakten og overførsel af informationer er foregået via telefonisk kontakt, personlig fremmøde, skriftlig præsentationer og beskrivelser samt en eller flere demonstrationer af PCM Systemet. Kunden har altså et vist forhåndskendskab til Stibo og PCM Systemet inden projektlederen kommer på banen. Afhængig af størrelsen på kundens virksomhed og ordren på PCM Systemet, anvendes der forskellige forløb af analyse workshoppen. For store virksomheder startes der gerne med et opstarts møde, hvor Stibo, projektlederen og PCM Systemet præsenteres for de medarbejdere i virksomheden, som kommer til at få berøring med projektet. Herefter foretages der flere forskellige workshops, hvor de enkelte funktionsområder undersøges. Undersøgelsen kan involvere funktionsområder i flere forskellige lande for at afdække nationale særegenheder. Selve undersøgelsen hos kunden varer typisk en til to uger. Sammensætningen af medarbejdere i de enkelte workshops, er typisk: kundens projektleder, funktionsområdets leder samt en til to medarbejdere. For mindre virksomheder, afholder der normalt en enkelt workshop af to dages varighed, med en enkelt person fra hvert af de involverede funktionsområder. På workshoppen kan der ligeledes være involveret medarbejdere fra forskellige lande men det er ikke typisk. I modsætning til de store virksomheder, deltagere den øverste ledelse (administrerende direktør og bestyrelsen) gerne i de mindre virksomheder. Medarbejderne fra de forskellige funktionsområder, fokusere på hvert deres fagområde, har forskellige baggrunde (herunder nationale og etniske), og har forskellige aldre. Inden undersøgelsen foretages hos kunden, sendes der en beskrivelse af de områder som ønskes belyst i workshoppen. Områderne er typisk faktuelle oplysninger omkring organisationen, hvilke systemer og data de har i dag. Men der spørges også efter hvordan processen fungere i dag. Stibo udbeder sig en oversigt over de medarbejdere der deltager i workshoppen med angivelse af deres funktionsområder og titler. Når undersøgelsen foretages hos kunden, deltager sælgeren som regel i starten for at introducere projektlederen og kunden for hinanden. Ofte medbringer projektlederen en medarbejder (assistent) der kan nedskrive de informationer der oplyses, men som også fungere som sparringspartner og stiller uddybende spørgsmål. Projektlederen afprøver løbende de oplysninger der kommer frem, ved at forklare dem med sine egne ord. Efter den første dag, laves der yderligere et referat med oplysningerne som præsenteres den efterfølgende dag. Et endeligt referat sendes umiddelbart efter at workshoppen er afsluttet til kunden. Palle Ragn 3/9

4 Når undersøgelsen hos kunden er færdig, fortsætter projektlederen, sammen med medarbejdere hos Stibo, med at analyser de indsamlede informationer, og defineres en løsning der ligger inde for den aftalte økonomiske og juridiske aftale. Løsningen præsenteres herefter for kunden i et nyt møde hvor Stibo ved hjælp af opsummeringer på PowerPoint, beskriver hvad de har opdaget og hvordan de har forstået disse informationer. Kunden har nu mulighed for ar korrigerer informationerne inden de skal godkende dem. Herefter nedfælges løsningen i et teknisk specifikations dokument som beskriver hvorledes PCM Systemet konfigureres og implementeres hos Kunden. Dette dokument skal underskrives af kunden og indgår som en del af den juridiske aftale. Palle Ragn 4/9

5 Del 2 Evalueringsfasen Projektlederens roller og kompetencer. Case: Evaluering af et projekts implementering og funktionalitet Et implementerings forløb mellem Stibo og en kunde kan se ud som det her beskrives. Kunden befinder sig på det tyske marked og forløbet er deraf kulturelt betinget. Figur x,x. viser forløbet af et projekt mellem Stibo og en Kunde. På oversigten er specificeret hvornår der henholdsvis fremstilles (grøn) og foretages (gul/rød) evaluering. Stibo fik en henvendelse fra en kunde, der ønskede at forny deres publicerings metoder. Kunden havde forberedt et større spørgeskema med spørgsmål, som de gerne ville have belyst. På baggrund af disse oplysninger, demonstrationer af systemet samt informationssamlende workshops hos kunden, udarbejdede Stibo et Salgstilbud. Kunden spørgeskema blev senere anvendt af kunden som et evalueringskriterium Løsnings accept ). Salgstilbuddet baserede sig på: kundens krav og ønsker fra spørgeskemaet Opgaven der skulle løses De oplysninger, der tidligere var indsamlet under en workshop Stibo s estimerede ressource investering for at løse opgaven et økonomisk perspektiv (om det var et engangssalg eller om salget kunne medfører yderlige omsætning) et prestige perspektiv (om Stibo fik mulighed for at markedsføre sig yderligere med kunden som reference) en vurdering af hvad kunden ville være villig til at betale Salgstilbuddet blev forelagt Stibo s ledelse, som tog den endelige kommercielle beslutning om, hvad prisen skulle være. En kontrakt samt salgstilbuddet indeholdende en beskrivelse af leveringen, generelle betingelser samt prisen for systemet blev sendt til kunden. Virksomheder laver ofte en investeringskalkule der beskriver, hvor hurtigt investeringen vil betale sig tilbage. Denne investeringskalkule kaldes populært for en Return on Investment (ROI). Palle Ragn 5/9

6 ROI(1) Salgstilbuddet indeholder kun priser (omkostninger) for kunden, men ingen ROI som viser kunden hvilke besparelser de ville kunne opnå. Normalt ville kunden selv fremstille en ROI på baggrund af omkostningerne i salgstilbuddet, og de forventede økonomiske og ressourcemæssige besparelser. Dette var ikke tilfældet her. Kunden forhandlede herefter en kontrakt færdig med Stibo. Denne kontrakt indeholdt en endelig bestemmelse af indholdet af leverancen, priser, tidsperspektivet for implementeringen samt, hvordan leverancen skulle evalueres. Stibo benyttede sig af deres standard metode til evaluering af en leverance ved hjælp af en system accept. Kunden, der ikke kendte til systemet, ønskede imidlertid ikke Stibo s evalueringskriterier men deres egne og fik gennemtvunget en testfase, der forløb over et antal uger. Såfremt kunden inden udgangen af denne testfase skriftligt afviste systemet, ville systemet blive returneret til Stibo, uden at kunden skulle betale for det (udover en symbolsk betaling for gennemførte aktiviteter). Afviste de ikke systemet indenfor denne periode, så havde de til gengæld automatisk og juridisk forpligtet sig til at modtage systemet. Kunden ønskede, at det oprindelige spørgeskema blev benyttet som deres evalueringskriterium. Dette ønske blev afvist af Stibo, idet ikke alle spørgsmålene ville kunne besvares positivt, hvilket kunden var gjort opmærksom på tidligere. Kunden ville uanset Stibo s system accept, benytte sig af deres egne kriterierne til at foretage en løsnings accept. Løsnings accepten blev ikke en del af den juridiske kontrakt mellem Stibo og kunden. System accept System accepten er de kriterier, som for Stibo s vedkommende overfor kunden definerer, hvornår leverancen er opfyldt. System accepten er vigtig for Stibo, for den betyder dels at kunden accepterer leverancen, med det indhold den har, og samtidig har den en økonomisk effekt. Stibo kan først bogføre et systemsalg, når systemet er leveret og accepteret af kunden. Betalingen er desuden ofte bundet op på gennemførelsen af en system accept. System accepten er bygget af med følgende elementer: 1. Fysiske elementer så som hardware og dokumenter 2. Software komponenter der skal tages i anvendelse (program moduler) 3. Konfiguration af software komponenterne (opsætning) 4. Anvendelse af softwaren (hvordan den bruges) Anvendelsen er yderligere delt op i følgende grupper: 1. Proces relateret 2. Funktionalitet relateret Da systemet blev installeret hos kunden, blev første del af system accepten gennemført, ved at Stibo fremviste og demonstrerede, at de forskellige komponenter og konfigurationer, der var indeholdt i de tre første elementer var til stede. Kunden kontrollerede og godkendte det fremviste. De elementer, der var mangelfulde, blev noteret, og en tidsplan for leveringen af rettelserne blev aftalt. Efter gennemførelsen af de første tr dele af system accepten kunne systemet overgå til test fasen. Test fasens funktion var at uddanne kunden i anvendelsen af systemet, samt at lære kunden at forstå systemet således, at de ville være i stand til at udføre deres egen evaluering af systemet. For at kunden ikke skulle misforstå anvendelsen og derved få en Palle Ragn 6/9

7 negativ indstilling til systemet, var Stibo tilstede under det meste af forløbet. Kunden havde involveret interne interessenter (medarbejdere) fra de afdelinger, der skulle anvende systemet. Desuden havde de inviteret eksterne interessenter (aftagere af data fra systemet til videre produktion). Nogle af disse eksterne interessenter var konkurrenter i forhold til Stibo. Stibo var meget opmærksom på, at de eksterne interessenter der deltog i testen og evalueringen af systemet, sandsynligvis ville evaluere negativt, da der var stærke relationer mellem nogle af medarbejderne hos kunden og de eksterne interessenter, og på baggrund af at de på længere sigt ville miste arbejdsopgaver ved indførslen af det nye PCM System. De eksterne interessenter havde tidligere være medarbejdere hos kunden, men var blevet skilt ud i en selvstændig virksomhed. Ved test fasens udløb, var kunden ikke i stand til at tage stilling til, om systemet passede til dem. Det indebar, at de ikke kunne gennemføre deres interne evaluering og tage en beslutning. Stibo gjorde dem opmærksom på, at de overskred den af dem selv indførte klausul, hvor de kunne afvise systemet. Resultatet var, at de uden at have besluttet sig automatisk havde accepteret systemet. Kunden var dog af en anden opfattelse og nægtede at godkende, at de havde accepteret systemet med den begrundelse, at de ikke havde gennemført deres egen evaluering. For at fremtvinge en stillingstagen (beslutning), blev fakturaerne for systemet fremsendt med krav om betaling. Denne handling faldt ikke i god jord hos kunden, som eskalerede problemet til ledelse niveau. Efter nogen tid gennemførte kunden endelig løsnings accepten og dermed deres egen evaluering af systemet. Løsnings accept Løsnings accepten var i modsætning til system accepten kundens kriterier for anskaffelse af systemet. Kunden kendte ikke de løsninger, de blev stillet i udsigt, men kun deres nuværende virkelighed. De beskrev derfor ideal situationen for et nyt system med kendskab til, hvad de ville opnå, og hvad der ikke fungerede hos dem. Evalueringen af systemet blev baseret på objektive kriterier, men afrapporteringen blev ikke afgivet objektivt ud fra om kriterierne var blevet opfyldt, men som en subjektiv opfattelse af systemet som helhed. Rapporteringerne fra de forskellige funktioner var meget forskellige, lige fra begejstring til total afvisning. Da der ikke var enstemmighed om resultatet, kunne ledelsen ikke træffe beslutningen. Kunden bad Stibo om at evaluere tilbagemeldingerne fra funktionerne, og samtidig komme med deres feedback ud fra, hvad de havde oplevet under test fasen. Stibo udarbejdede herefter et feedback/feedforward dokument Feedback/Feedforward Stibo analyserede de hændelser og de oplysninger, der var fremkommet i den overståede test fase. På det faglige plan beskrev Stibo, hvad der ikke fungerede optimalt på den måde, som kunden havde tænkt sig at anvende systemet på, samt hvilken anbefaling Stibo kunne give for en bedre udnyttelse. På det personlige plan beskrev Stibo, hvorledes de havde opfattet deltagernes engagement under testen og især relationerne til de eksterne interessenter. Feedbacken blev beskrevet med observation, konsekvens samt anbefaling for en mere optimal løsning, hvis systemet blev indført. Palle Ragn 7/9

8 Feedbacken blev gennemgået sammen med kunden, og udsagnene blev argumenteret og afstemt. Argumenterne blev taget til efterretning af kunden, men da de stadigvæk ikke kunne tage en beslutning, besluttede Stibo at udarbejde en ROI(2) for kunden for på den måde at give ledelsen beslutningsargumenter. ROI(2) Analysen blev lavet med oplysninger fra kunden og fremlagt på et møde, hvor projektledelsen samt repræsentanter fra en overordnet projektledelse (der står for generel indførsel af ændringer i virksomheden) var til stede. Analysens tal og konsekvenser blev gennemgået og afstemt for at sikre, at de var saglige. Kunden overtog herefter beregningerne og justerede dem med deres egne tal, som de vidste, de kunne komme igennem med. En for stor ressourcebesparelse var ikke et budskab, de ønsker at sende til resten af organisationen. Analysen blev forelagt ledelsen, som tog den endelige og formelle beslutning om at indføre systemet. Alle kritiske røster forstummede herefter. Palle Ragn 8/9

9 Del 3 Uddannelsesfasen Projektlederens roller og kompetencer. Case Uddannelse af kundens medarbejdere: Når Stibo sammen med kunden, har gennemført evalueringen af systemet i form af en accepttest, skal kunden uddannes i at anvende PCM Systemet. Selve uddannelsenudføres dels af projektlederen, dels af applikations konsulenter i Stibo s support organisation som efterfølgende vil supportere kunden. Selve princippet for uddannelsen er efter train the trainer, hvilket vil sige at vi uddanner kerne medarbejdere hos kunden, som herefter står for den videre træning af deres medarbejdere. PCM Systemet bliver leveret med et forud defineret sæt af data der anvendes til at træne med. Dataene er opbygget så alle funktionaliteten i systemet kan demonstreres i deres sammenhæng. Brugermanualerne bygger ligeledes på disse data og evalueringen af systemet anvender ligeledes disse data. Efter hver session, afholdes der en evaluering af uddannelsen i form af en spørgeskema. Spørgeskemaet indeholder såvel åbne som lukkede spørgsmål om: trænerne, indholdet af træningen, trænings materialet samt forløbet af træningen. Spørgeskemaerne samles sammen og analyseres af Stibo efter sessionen er afsluttet. Eleverne modtager herefter et kursusbevis der bekræfter at de har gennemført kurset. Uddannelsen udføres i følgende blokke: 1. generel introduktion til PCM Systemet. Kunden får en overordnet gennemgang af hele PCM Systemet i form af en demonstration. Dette gøres for at kunden skal se funktionaliteten i sin helhed, således at de kan få en fornemmelse for hvad det er systemet kan producerer for dem. Sessionen er altså en måde at sætte fokus på. Tidsmæssigt sættes der en halv dag af til denne træning. 2. standard bruger træning med neutrale data Standard uddannelsen udføres med neutrale standard data og på baggrund af brugermanualerne. PCM Systemet er konfigureret med forud definerte data der benyttes til undervisningen af de enkelte komponenter. Uddannelsen baserer sig kun på de basale operationer som en bruger skal anvende i sin dagligdag. Tidsmæssigt sættes der fem dage af til denne træning. 3. superbruger træning med neutrale data Superbruger uddannelsen udføres med neutrale standard data og på baggrund af specifikt definerede. Uddannelsen baserer sig på hvordan PCM Systemet kan konfigureres af kundens egne medarbejdere. Efter uddannelsen vil kunden udvide systemet med opsætninger der passer i deres dagligdag. Tidsmæssigt sættes der fem dage af til denne træning. Palle Ragn 9/9