STYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem

Transkript

1 STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige ledelsesredskab. Det er til dig, der skal arbejde med at sætte rammer og retning for, hvordan byrådet og den administrative ledelse skal udvikle og følge op på de ydelser, vi tilbyder til Greve Kommunes borgere. I Greve kommune arbejder vi for at skabe den bedste effekt for borgeren. Det kalder vi Fælles Retning Chefgruppen Version 2.1 Redigeret 28. marts 2017 Udskrevet 28. marts 2017

2 Indledning Styringsgrundlaget er fundamentet i Greve Kommune. Det er dit arbejdsredskab, som hjælper dig til at holde fokus på, hvilken effekt politiske beslutninger har for borgeren. Økonomien glemmer vi ikke. Men vi vil gerne flytte det faglige fokus fra, hvad der er råd til, til hvad der er behov for. Økonomiske dispositioner skaber sjældent værdi i selv. Værdi er derimod et produkt af kompetente medarbejderes tværfaglige arbejde. For at styre målrettet i denne proces arbejder vi i Greve Kommune efter Styringsgrundlaget. I Greve Kommune kalder vi det Fælles Retning. Styringsgrundlaget afgrænser og beskriver det indhold, som Greve Kommune lægger til grund for ledelsesog styringsarbejdet i organisationen. Fælles retning er både et arbejdsredskab og et dialogredskab. Målet er at gøre styringen af strategiske indsatsområder mere effektiv. I Greve Kommune ønsker vi, at der skal være kortere vej fra, at én effekt besluttes til at borgerne mærker en forskel. Styringsgrundlaget støtter op om Fælles Retning i Greve: Vi skal have en rød tråd fra politikere og hele vejen gennem organisationen så forventningerne til hinanden bliver tydelige. Vores budget, politikker og strategier skal hænge sammen, sådan at vi ved, hvad der er realistisk og hvad der er vigtigst. Vi skal have alle de forskellige fagligheder i spil, sådan at beslutninger i endnu højere grad bliver taget på baggrund af faglig viden. Vi er vant til at styre efter budget og aktivitet, men vi skal også styre efter den bedste effekt. På den måde ved vi, om vi bruger vores ressourcer på det vigtigste. Vi skal gøre det enklere at være leder og medarbejder i Greve Kommune ved at definere, hvad de forskellige niveauer af ledere er ansvarlige for. Styringsgrundlaget vil løbende blive udviklet og revideret på baggrund af erfaringer og ny viden. Den fælles kerneopgave Greve Kommunes kerneopgave er, at vi sammen med borgere og virksomheder skaber rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab Greve Kommune har en fælles kerneopgave. Den er et udtryk for vores fælles tankegang, der sikrer, at vi ikke løser opgaver i øst og vest, som det nu passer den enkelte bedst. Kerneopgaven er således det fælles baggrundstæppe, når vi arbejder strategisk med målsætninger og konkrete løsninger for borgerne. Greve Kommunes kerneopgave, er formuleret så den sætter fokus på relationen til og med borgerne. Den overordnede kerneopgave er formuleret så den retter sig ud af organisationen. Herunder kommer værdierne, der retter sig indad i vores organisation. Greve kommunes tre værdier er: - Vi er én kommune - Vi er ambitiøse - Vi tager ansvar Mange arbejdspladser har deres egen kerneopgave. Arbejdet med den lokale kerneopgave skal fremme arbejdspladsens bidrag til opfyldelse af den fælles kerneopgave og de strategiske målsætninger. Styringsprincipper Styringsprincipperne formulerer de grundlæggende idéer i Greve Kommunes tænkning. Styringsprincipperne tager udgangspunkt i værdierne. Side 1 af 5

3 Chefgruppen har formuleret følgende 5 styringsprincipper: Effektbaseret Vi er opmærksomme på, at vi skaber den værdi, vi er sat i verden for at skabe. Vi stiller os selv spørgsmålet: Løser vi kerneopgaven optimalt og skabes der værdi hos borgere, virksomheder og i samfundet i øvrigt?. Vi har en forandringsteoretisk tilgang til arbejdet i organisationen. Det betyder, at vi systematisk arbejder med at skabe sammenhænge mellem de ydelser vi leverer, og de effekter vi ønsker at skabe. Systematisk opfølgning Systematisk opfølgning sikrer løbende udvikling og læring, der kvalificerer sammenhænge mellem de ydelser vi leverer, og de effekter vi ønsker at skabe. Vi er opmærksomme på, at justere indsatsen undervejs. En dynamisk proces sikrer, at vi opnår den effekt vi har formuleret for borgeren. Opfølgningen skaber indsigt og overblik på tværs af organisationen, og stiller krav til alle om at formidle viden og mål på tværs i organisationen. Helhedsorienteret Vi ser kommunens opgaver som et fælles anliggende. Vi har en helhedsorienteret tilgang, hvor vi systematisk samarbejder med medarbejdere, virksomheder og borgere og på tværs af fagligheder og områder. Det tværfaglige samarbejde sikrer, at vi rent faktisk skaber en effekt hos borgere, virksomheder og i samfundet i øvrigt. Udviklingsorienteret Vi bygger vores arbejde og styring på viden og erfaringer, når vi ved, at det virker - når vi ikke kan løse en konkret udfordring, arbejder vi eksperimenterende. Det betyder, at vi er nysgerrige, risikovillige og innovative i udviklingen af løsninger. Derfor har vi en kultur, hvor der er mod til at fejle og fejl er accepteret, hvis de er opstået i forsøget på at flytte opgaveløsningen i den ønskede retning. Tillid og ansvar Tillid og ansvar følges ad og skaber ejerskab og engagement. Ejerskab og engagement sikrer, at medarbejderne i fællesskab tager ansvar for opgaveløsningen og overholder de rammer, som vi har fastlagt med styringshierarkiet. Styringshierarki Styringshierarkiet illustrerer den styringsmæssige tænkning og er et sammenhængende system af dokumenter, der skaber retning for organisationen. Styringshierarkiet bidrager til prioritering af opgaver og ressourcer i det daglige. Det skaber en rød tråd fra politikernes beslutning gennem organisationen ud til de medarbejdere der udfører opgaverne. I fremtiden kommer Byrådet til at have indflydelse på centrale dokumenter på alle niveauer i styringshierarkiet. Styringshierarkiet styrker sammenhængen i de politiske prioriteringer og skal være med til at sikre inddragelse af borgerne. Styringshierarkiet er dit arbejdsredskab og består derfor af få overskuelige dokumenter. Styringshierarkiet består af tre niveauer; det strategiske, det taktiske og det operationelle. Det strategiske niveau, hvor alle dokumenter er politisk besluttet og sætter de overordnede rammer for hele Greve Kommune. På det strategiske niveau er indholdet relevant for alle. Side 2 af 5

4 På det strategiske niveau ligger nogle få dokumenter, der sætter rammer for organisationens virke. Dokumenter på det strategiske niveau har et 4-årigt sigte eller mere. På det taktiske niveau, kan indholdet dække hele eller dele af organisationen. Dokumenterne har et sigte på mindst 1-2 år. Det operationelle niveau, hvor der ligger specifikke retningslinjer, arbejdsgangsbeskrivelser, kvalitetsstandarder, m.m. De operationelle dokumenter kan dække hele eller dele af organisationen. Dokumenterne på det operationelle niveau vil typisk ikke have en egentlig udløbsdato. De vil løbende blive revideret på baggrund af ændringer i det strategiske og taktiske niveau og nye love, overenskomster, m.v. Figuren illustrer de tre niveauer med dokumenter. På hvert niveau er der en effektside (gule kasser) og en ressourceside (grønne kasser). Pilen mellem de to sider illustrer, at de valg der træffes i fx den økonomiske politik afspejles i de valg der træffes i de strategiske målsætninger og omvendt. Det skaber balance mellem ambitionerne på indholdet og de rammer der stilles til rådighed. Dermed sikres en effektiv styring. STRATEGISK TAKTISK OPERATIONELT Strategiske målsætninger Udvalgsaftaler Effektaftaler Økonomiske politik Kommuneplan /planstrategi Personalepolitik Budget Retningslinjer, vejledninger og procedurebeskrivelser Opfølgning og ledelsesinformation Gennem opfølgning og ledelsesinformation (den blå boks) følges der løbende med i om vi er på vej mod de ønskede effekter. Opbygning af systemer og processer til opfølgning og information til ledelsen igangsættes på et senere tidspunkt i processen. Udover de dokumenter der er med i styringshierarkiet findes en række skal -dokumenter, der er fastsat ved lov. Det drejer sig blandt andet om børn- og ungepolitik og værdighedspolitik med flere. Skal - dokumenterne bliver tilpasset, så de matcher intentionerne i styringshierarkiet. Når det er muligt skrives de ind som en del af for eksempel udvalgsaftalerne. Side 3 af 5

5 Strategiske målsætninger De strategiske målsætninger adresserer vigtige og vægtige udfordringer, og har fokus på at skabe effekt for borgeren. Med Greve Kommunes fælles kerneopgave som bagtæppe formulerer politikerne strategiske målsætninger. Alle i organisationen skal kunne se sig ind i hele eller dele af de strategiske målsætninger. Eksempel: Strategisk problemstilling: For mange børn og unge gennemfører ikke uddannelse efter grundskolen og får derfor problemer med varigt at forsørge sig selv Strategisk målsætning: At alle opvokset i Greve bliver selvforsørgende borgere eller At alle (eller 95%) på en årgang i Greve Kommune gennemfører en ungdomsuddannelse eller At børn/unge i risiko for at falde ud af uddannelsessystemet er rustet til og gennemfører en ungdomsuddannelse Formuleringen af de strategiske målsætninger understøttes af en grundig dialog med de relevante ledere og fagpersoner fra centrene. Dialogen tager sit udgangspunkt i en Strategi9-tænkning. Aftalesystemet Aftalesystemet sikrer, at politikerne og den enkelte leder ved hvad de skal levere for at opfylde de strategiske målsætninger. Aftalesystemet er en del af styringshierarkiet og folder arbejdet med de strategiske målsætninger og de tilknyttede indsatser ud. Udvalgsaftaler (skriftlig) Udvalgsaftalerne indgås mellem Byrådet og det enkelte fagudvalg. I aftalen udpeges udvalget dels som koordinerende udvalg, som fra politisk hold har ansvaret, for en eller flere målsætninger. Dels som bidragende udvalg i forhold til øvrige målsætninger. Udvalgsaftalerne præciserer dermed, hvilke af de strategiske målsætninger udvalget har ansvaret for at følge op på, og hvilke indsatsområder udvalget skal arbejde med for at sikre målsætningerne i det hele taget. Direktionen er ansvarlig for udmøntningen af udvalgsaftalerne. Aftalen indeholder en række punkter, som opfølgningen kan tage udgangspunkt i. Side 4 af 5

6 Eksempel: Byrådet har vedtaget en strategisk målsætning om: At alle (eller 95%) på en årgang i Greve Kommune gennemfører en ungdomsuddannelse. Børn- og ungeudvalget udpeges som koordinerende udvalg og der peges på en række indsatsområder. Det kan blandt andet være en styrkelse af STU uddannelsen. Indsatsområdet: Styrkelse af STU uddannelsen indgår i Social- og Sundhedsudvalgets udvalgsaftale. Effektaftaler (skriftlig) For hvert indsatsområde samles en gruppe relevante chefer og ledere, som udarbejder en effektkæde for indsatsområdet. Gruppens dialog afklarer løbende, hvad der skal leveres og i hvilken kvalitet og omfang. Derudover drøftes ressourcetræk, forventninger til resultatopnåelse og evt. justeringer i ydelser. Effektaftalen laves for hvert center/stab med tilhørende institutioner. Effektaftalen laves på baggrund af effektkæderne for indsatsområderne. Aftalen indgås mellem Direktionen og center-/stabschefen. Aftalen indeholder en række punkter, som opfølgningen kan tage udgangspunkt i. Eksempel: Social- og sundhedsudvalgets ansvar for styrkelse af STU uddannelsen udmøntes af direktionen. Direktionen samler en gruppe af chefer og ledere fra organisationen, der har ansvar for forskellige ydelser, der skal leveres for at opnå en styrkelse af STU uddannelsen. Det vil blandt andet være relevante ledere og chefer fra socialområdet (fagligt indhold, kendskab til borgerne) og fra det tekniske område (lokaler). Gruppen laver en effektkæde for arbejdet og efterfølgende indarbejdes de aftalte ydelser i de enkelte effektaftaler for hvert center, der indgår i arbejdet. Arbejdsplaner Udover effektaftalen kan det enkelte center/stab/institution have en arbejdsplan. Arbejdsplanen kan bruges til at styre den udvikling af driften, der ikke er omfattet af de strategiske målsætninger og dermed af effektaftalerne. Det kan for eksempel være Fællessprog 3.0 på sundhedsområdet og implementering af nye it-systemer. Side 5 af 5