KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005
|
|
- Philippa Brodersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Godkendt af SU januar 2005 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005 INDLEDNING...2 GRUNDLAG FOR KUNSTSTYRELSENS ARBEJDE MED PERSONALEPOLITIK...2 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK MEDARBEJDERNE I FOKUS...3 Fysisk arbejdsmiljø... 3 Psykisk arbejdsmiljø... 3 Sygdom og krisesituationer... 4 Det hele menneske... 4 Ligestilling og rummelighed... 5 Alkohol og andre rusmidler KOMPETENCEUDVIKLING...5 Mål for kompetenceudviklingen... 6 Kompetenceudvikling i praksis... 6 Planlægning af kompetenceudvikling LEDELSESPOLITIK...7 God ledelse... 7 Lederudvikling OVERORDNET LØNPOLITIK...8 Indledning... 8 Formål... 8 A. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i skønsmæssige kriterier... 9 B. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i objektive kriterier... 9 Proces og finansiering... 9 Åbenhed i lønpolitikken... 10
2 Indledning Kunststyrelsen er oprettet pr. 1. juli Kunststyrelsen varetager opgaver inden for den nationale og den internationale kunststøtte, er koordinator og operatør for Danmarks internationale kultursamarbejde og har desuden en række serviceopgaver inden for IT og regnskab. Kunststyrelsen er som led i opgaveløsningen sekretariat for Kunstrådet, Statens Kunstfond og flere andre armslængdeorganer. Kunststyrelsens personalepolitik er revideret primo 2005 på baggrund af styrelsens mission, vision, målsætninger og værdigrundlag. Kunststyrelsens værdier er faglighed, åbenhed, troværdighed, samarbejde og engagement. Grundlag for Kunststyrelsens arbejde med personalepolitik Kunststyrelsen ønsker at være en kvalitetsbevidst, serviceminded og moderne organisation både indadtil og udadtil. Kunststyrelsens persona- vores arbejdsplads, vores holdning til opgaverne samt relationerne til vores interne og eksterne samarbejdspartnere, herunder de råds- og lepolitik tager udgangspunkt i de vedtagne værdier, som kendetegner udvalgsmedlemmer, som vi betjener. Vi vil udvikle os for løbende at bli- ve bedre til at løse vores opgaver. Det skal være attraktivt at være medarbejder i Kunststyrelsen, vi skal kunne se formålet med vores virksomhed, og vi vil etablere arbejdsgange, som enkelt og kvalitetsbevidst understøtter vores forskellige kerneopgaver. Vi vil hellere tænke i tillid end i kontrol, og vil derfor kun have de regler, som er absolut nødvendige. Kunststyrelsen har en strategi for digital forvaltning som er baseret på åbenhed og tilgængelighed. Alle skal have adgang til al relevant information med henblik på videndeling og samarbejde. Vi vil indrette vores it-strategi, så teknologien understøtter vores muligheder for at arbejde mest hensigtsmæssigt i forhold til den fleksibilitet, som vi vil have. Kunststyrelsen vil stå for god og målrettet kommunikation både internt og i forhold til eksterne samarbejdspartnere. Version 26. januar /10
3 Kunststyrelsens Personalepolitik Medarbejderne i fokus Kunststyrelsen ønsker at rekruttere og fastholde højt kvalificerede medarbejdere, og personalesammensætningen skal afspejle det omgivende samfund. Der udarbejdes et introduktionsforløb for nye medarbejdere, så de føler sig velkomne og klædt på til opgaven. Kunststyrelsen har årligt medarbejderudviklingssamtaler (MUS) mellem den enkelte medarbejder og den nærmeste chef. MUS skal fremme en struktureret dialog om målsætninger, kompetencer og udvikling. Samtidig er en løbende dialog om disse spørgsmål en naturlig del af samarbejdet i Kunststyrelsen. Principper for personalereduktioner begrundet i økonomi eller ændringer i opgaveporteføljen skal altid drøftes i SU. Kunststyrelsen lægger vægt på, at eventuelle afskedigelser finder sted på en måde, så den afskedigede medarbejder er stillet bedst muligt mht. til at finde nyt arbejde, f.eks. via intern eller ekstern rådgivning. Fysisk arbejdsmiljø Kunststyrelsen lægger vægt på at de fysiske rammer for arbejdet er bedst mulige, herunder at tilvejebringe ergonomiske forhold, som modvirker arbejdsbetingede skavanker og sygdomme. Det betyder, at der etableres arbejdspladser, som kan indrettes individuelt efter den enkelte medarbejders behov. I det omfang Kunststyrelsen selv har indflydelse på støjniveauet i huset tilstræbes hensyntagen til de øvrige medarbejdere ved færdsel og samtale på fællesarealer og gennem lokaler, som anvendes som kontorer. Kunststyrelsen tilstræber et røgfrit miljø og vil fastsætte nærmere regler for, hvordan vi efterlever dette. Psykisk arbejdsmiljø Alle har medansvar for, at arbejdsklimaet i Kunststyrelsen er præget af åbenhed, tillid og gensidig respekt. Kunststyrelsen lægger stor vægt på medarbejdernes indflydelse og medbestemmelse, således at medarbejderne har mulighed for at præge arbejdssituationen. Medarbejderne vil i størst muligt omfang blive inddraget i forbindelse med planlagte ændringer af arbejdsopgaver. Kunststyrelsen har nedsat en Trivselsgruppe, der er et tilbud til medarbejderne. Trivselsgruppens arbejde er beskrevet i et kommissorium, som er vedtaget af SU. Kunststyrelsen tager i videst muligt omfang hensyn til personlige forhold, der kan indvirke på den enkelte medarbejders trivsel og engage- Version 26. januar /10
4 ment. Desuden sikrer chefgruppen (direktion og centerchefer), at arbejdet foregår under forhold, der stimulerer et godt psykisk arbejdsmiljø med arbejdsglæde, engagement og kvalitet i produktet. Det betyder, at ledelse og medarbejdere tilstræber at kommunikere hensigtsmæssigt og rettidigt over for hinanden. Det påhviler alle at gribe ind over for chikane, sladder eller anden adfærd, som krænker den enkelte medarbejder og fratager medarbejderen arbejdslysten og/eller indvirker på helbredet. Det er vigtigt at konflikter løses på det niveau de opstår, og ikke bringes op på et højere niveau medmindre dette er nødvendigt i den konkrete situation. Når en medarbejder opsiger sin stilling, er det vigtigt for Kunststyrelsen at kende årsagen til opsigelsen. Derfor skal ledelsen tage en samtale med medarbejderen i forbindelse med opsigelsen for at afdække eventuelle forhold, der kan forbedres. Sygdom og krisesituationer Ledelsen skal løbende vurdere omfanget af medarbejdernes sygefravær. Ved et sygefravær, der ligger væsentligt ud over gennemsnittet eller har et bemærkelsesværdigt mønster, skal den nærmeste chef gennem en samtale med medarbejderen drøfte problemet. Mange sygedage kan udspringe af det fysiske og/eller psykiske arbejdsmiljø. I det omfang sygefraværet skyldes forhold på arbejdspladsen, skal problemerne afdækkes og om muligt løses snarest. Medarbejderne har ligeledes et ansvar for at problemerne afdækkes. Det er vigtigt at den nærmeste chef er opmærksomhed på evt. stresssymptomer hos medarbejderne, og at der gøres en indsats for at forebygge stress. Kunststyrelsen er opmærksom på og støtter medarbejdere, der rammes af alvorlig sygdom og andre krisesituationer. En sådan støtte finder sted med respekt for den pågældende medarbejders ønsker. Den enkelte medarbejder har opbakning til at henvende sig til sin chef med henblik på at tilvejebringe aftaler, som kan medvirke til at medarbejderen bedst muligt kommer igennem krisesituationen og således kan bevare sin tilknytning til arbejdspladsen. Det hele menneske Kunststyrelsen lægger vægt på, at der for den enkelte medarbejder er plads til et godt liv både på og uden for arbejde. Hvordan dette mål nås for den enkelte medarbejder afhænger både af, hvilken arbejdssituation den enkelte varetager, og af hvilke behov den enkelte har. Medarbejdernes individuelle behov skifter igennem de forskellige livsfaser og kan afhænge af familieforhold, alder og andre omstændigheder, som har betydning for, hvordan den enkelte ønsker sit arbejdsliv indrettet. Det er den enkelte centerchef og medarbejder, der har ansvaret for at finde ud af, hvordan målsætningen om balance mellem arbejdsliv og livet uden for arbejdet bedst realiseres for den enkelte medarbejder. MU- Version 26. januar /10
5 samtalen er et vigtigt element i dette, men også løbende skal man være åben over for dialog om dette emne. Chefer, medarbejdere og kolleger skal i det daglige vise gensidig fleksi- dette er bilitet, således at der for den enkelte bliver størst mulig harmoni mellem arbejdslivet og livet uden for arbejde. Kunststyrelsen har generelt en positiv holdning til hjemmearbejde, hvor arbejdets art muliggør det, og hensigtsmæssigt. Kunststyrelsen bestræber sig på at tilrettelægge arbejdet på en sådan måde, at over- og merarbejde undgås. Der vil ske en løbende opfølgning på omfanget af mer- og overarbejde i Kunststyrelsen. I det daglige arbejde skal chefer og kolleger vise forståelse og fleksibilitet over for medarbejderes individuelle behov cheferne give rum for fleksibel arbejdstid, herunder hjemmearbejde. chefer og kolleger se positivt på ønsker om orlov, nedsat arbejdstid mv. (personalepolitikudvalget er ved at undersøge regler for orlov i departementet og de andre styrelser og vil efterfølgende udarbejde et forslag til orlovsregler for Kunststyrelsen). Ligestilling og rummelighed Kunststyrelsen er en rummelig arbejdsplads. Styrelsen har ligestilling i rekruttering af medarbejdere, for så vidt angår alder, køn, handicap, race, religion og etnisk tilhørsforhold. Som led i rummeligheden ansætter styrelsen både medarbejdere på ordinære vilkår og på særlige vilkår. Kunststyrelsen har ligelønspolitik mellem mænd og kvinder. Alkohol og andre rusmidler Kunststyrelsens overordnede synspunkt er, at rusmidler og arbejde er uforeneligt, og at medarbejdere ikke må være berusede i arbejdstiden. Hvis der er mistanke om et misbrugsproblem hos en kollega, er det alles ansvar at medvirke til, at Kunststyrelsen tager hånd om problemet. Den nærmeste chef er forpligtet til at gribe ind, hvis der opstår mistanke om misbrug hos en medarbejder. Kunststyrelsen vil aktivt støtte og hjælpe ansatte, der er afhængige af alkohol til at søge vejledning og behandling. Der vil blive udarbejdet er særlig alkoholpolitik, der skal sikre at flest mulige menneskelige og økonomiske omkostninger undgås. 2. Kompetenceudvikling Kunststyrelsen tilstræber udvikling af medarbejdernes kompetencer, så der skabes en sammenhæng mellem strategier, mål og opgaver som skal løses, og medarbejdernes forudsætninger herfor. Version 26. januar /10
6 Kunststyrelsen ønsker at stimulere medarbejdernes mobilitet internt og eksternt bl.a. via kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling og vedligeholdelse kan ske både ved interne læreprocesser, herunder udførelsen af arbejdsopgaver, og ved efter- og videreuddannelse. Der kan skelnes mellem specifikt faglige og mere generelle kompetencer. De faglige er de mere direkte opgaverelaterede kompetencer, mens de generelle kompetencer er for eksempel samarbejdsevner og kommunikationsevner. Mål for kompetenceudviklingen Med udgangspunkt i ovenstående er det styrelsens mål, at medarbejdere skal have de kompetencer, der er nødvendige for at løse de til enhver tid værende opgaver i styrelsen på selvstændig og kvalificeret vis. Således skal kompetenceudviklingen sikre fleksibilitet og omstillingsevne i takt med at opgaver og opgavetyper ændres og udvikles. Det er Kunststyrelsens politik at udvikle egne medarbejderes kompetencer før det bliver nødvendigt at udskifte medarbejdere med nyansatte med kompetencer, som passer til en ny opgaveportefølje. Kompetenceudvikling i praksis Direktionen skal skabe et samlet overblik over Kunststyrelsens kompetencer og kvalifikationer og udmelde, hvilke kompetencer medarbejderne forventes at skulle have fremover for at løse opgaverne og opfylde styrelsens mål. Styrelsen vil arbejde strategisk og systematisk med kompetenceudvikling. I samarbejde med den enkelte medarbejder bidrager ledelsen aktivt til at medarbejdernes kompetencer vedligeholdes og udvikles. I de årlige budgetter afsættes der bevillinger til henholdsvis centralt og decentralt besluttet kompetenceudvikling. Planlægning af kompetenceudvikling De enkelte chefer holder årlige MU-samtaler med de medarbejdere, som de har personaleansvaret for. Under samtalen skal planer for de enkelte medarbejderes kompetencevedligeholdelse og udvikling drøftes og af- tales. Ved MUS skal der opstilles og følges op på konkrete udviklingsmål for medarbejdernes kompetencer. Det gælder både de specifikt faglige og de mere generelle kompetencer. Under MU-samtalen aftales det, på hvilke områder, der skal ske kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder, ligesom det aftales, hvordan kompetenceudviklingen gennempå føres. Der skal sættes mål og laves aftaler om kompetenceudvikling et, to og tre års sigt så vidt det er muligt. Kompetenceudvikling kan og- så drøftes og aftales løbende. Oversigt over medarbejdernes efterud- dannelse lægges på intranettet og opdateres løbende. Version 26. januar /10
7 3. Ledelsespolitik Ved ledelsen forstås i det følgende både direktionen og cheferne for de 6 centre, medmindre andet er præciseret. Direktionen og centercheferne indtager forskellige roller i den samlede ledelse af institutionen, henholdsvis på det strategiske, taktiske og operationelle niveau, men den samlede ledelse tilstræber at leve op til de samme principper for god ledelse. Ledelsen i Kunststyrelsen har til opgave at sikre, at institutionen lever op til sine målsætninger, arbejder frem mod opfyldelse af sin vision, at institutionen forholder sig til omverdenens forventninger og lever op til styrelsens værdigrundlag og medarbejdernes ønske om trivsel og udvikling. God ledelse I Kunststyrelsen bygger god ledelse på vores værdigrundlag og tager afsæt i den personalepolitik, som chefgruppen og medarbejderne i fællesskab har defineret. Chefgruppen udstikker de overordnede rammer for arbejdet i styrelsen og opmuntrer medarbejderne til selvstændigt at udføre de enkelte opgaver. Ledelsen har dermed også tillid til, at medarbejderne udfører arbejdet på tilstrækkelig kvalificeret måde og under en høj grad af ansvarlighed. I tillid til, at medarbejderne drøfter eventuelle problemer med ledelsen, udøver denne ikke unødig kontrol. Chefgruppen tilvejebringer sikker forvaltning ved at give medarbejderne den fornødne opbakning, give konstruktiv tilbagemelding og opmuntre den enkelte medarbejder til at tage selvstændige initiativer til bedst mulig kvalitetsudvikling af arbejdet. Kunststyrelsens chefgruppe skal Være engageret, troværdig og inspirerende Bygge på medarbejdernes selvstændighed og ansvarlighed Stimulere faglig og personlig udvikling samt fremme trivsel hos medarbejderne Kommunikere klart, hensigtsmæssigt og med vægt på dialog Fremme samarbejde og fællesskab på tværs af organisationen Opstille klare mål og krav til medarbejderen Sikre balance mellem opgaver og ressourcer Sammen med medarbejderne sikre, at fastlagte mål og resultater for Kunststyrelsen nås Sikre konflikthåndtering på bedste vis, herunder sikre at konflikter løses på det niveau, de opstår, og ikke bringes op på et højere niveau med mindre dette er nødvendigt i den konkrete situation. Version 26. januar /10
8 Chefgruppen har udarbejdet et ledelsesgrundlag, der ligger på intranettet. Lederudvikling God ledelse skal udvikles og vedligeholdes gennem løbende kompetenceudvikling af samtlige chefer både individuelt og som gruppe med henblik på at opnå en synlig enhedsledelse i Kunststyrelsen. Direktøren afholder årlige lederudviklingssamtaler med centercheferne og vicedirektøren i begyndelsen af året. Samtlige ledere med personaleansvar skal evalueres hvert andet år. Metode og indhold besluttes af Samarbejdsudvalget. 4. Overordnet lønpolitik Indledning Kunststyrelsens lønpolitik er udarbejdet inden for de rammer, der er fastlagt i overenskomster og aftaler. Lønpolitikken gælder for alle medarbejdere uanset stillingskategori og type af lønsystem. Uanset forskelle i overenskomster og lønsystemer vil de fleste elementer i lønpolitikken være identiske for medarbejdere på henholdsvis gamle og nye lønsystemer. Kunststyrelsens lønpolitik er derfor udarbejdet således, at den kan anvendes generelt for alle styrelsens medarbejdere. Kunststyrelsen lægger vægt på, at styrelsens lønniveau for alle personalegrupper ikke afviger væsentligt fra lønniveauet i tilsvarende institutioner. Formål Kunststyrelsens lønpolitik tager udgangspunkt i styrelsens personalepolitik, hvor der blandt andet står, at: Ledelsen opmuntrer medarbejderne til selvstændigt at udføre de enkelte opgaver Ledelsen tilvejebringer sikker forvaltning ved at give medarbejderne den fornødne opbakning, sikrer konstruktiv tilbagemelding og opmuntrer den enkelte medarbejder til at tage selvstændige initiativer til kvalitetsudvikling. Kunststyrelsen stiller store krav til faglighed, ansvarlighed og selvstændighed i arbejdets tilrettelæggelse og udførelse, hvilket giver sig udslag i den sammensætning af medarbejdere, som styrelsen har og den løn, som de enkelte medarbejdere får. Det er Kunststyrelsens opfattelse, at den enkelte medarbejders løn skal afspejle den pågældendes ansvar, kompetence og kvalifikationer. Kunststyrelsen lægger vægt på, at der er forudsigelighed og gennemskuelighed i løndannelsen, og at den af medarbejderne opfattes som retfærdig. Version 26. januar /10
9 A. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i skønsmæssige kriterier Individuelle lønforbedringer i form af omklassificering, kvalifikationstillæg og engangsvederlag kan gives ud fra en helhedsvurdering med udgangspunkt i følgende kvalifikationer Et højt fagligt niveau, indsigt i sit område og markante faglige resultater og hvor det er relevant: gerne kombineret med interesse for og samspil med andre faggrupper og sagsområder. En udviklingsorienteret holdning, som fremmer bedre arbejdsmetoder, løsningsmodeller og strategier Løbende faglig udvikling via intern oplæring, efteruddannelse etc., som konkret udmønter sig i bedre opgaveløsning Ekstraordinær jobopfyldelse forstået som resultater udover det nor- male høje faglige niveau, som Kunststyrelsen forventer Samarbejdsorienteret adfærd med åbenhed over for andre medarbejdere og med henblik på videndeling til fælles bedste (teamforståelse) Anvendt formidlingsevne, set både fra huset internt og udadtil B. Individuelle lønforbedringer med begrundelse i objektive kriterier Individuelle lønforbedringer i form af funktionstillæg, videreuddannelsestillæg, resultatløn og arbejdstidsbestemte tillæg kan gives, når betingelserne i overenskomsten/ arbejdstidsaftalen er opfyldt. Proces og finansiering Principperne for styrelsens mål og strategier for lønforbedringer drøftes mindst en gang om året i SU. I den forbindelse meddeles, hvor stor en del af Kunststyrelsens lønsum, der allerede er disponeret til løn, og hvor stor en del som er afsat til henholdsvis over- og merarbejdsudbetaling, tillægsforhandlinger samt årlige lønforhandlinger. De under pkt. A nævnte lønforbedringer forhandles 1 gang årligt i januar/februar mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne. De under pkt. B nævnte lønforbedringer forhandles, når der er behov for det. Herudover kan der på et hvilket som helst tidspunkt i løbet af året optages forhandling om individuelle løntillæg, når ledelsen og tillidsrepræsentanter er enige herom. Løn- og tillægsforhandlinger bør normalt være afsluttet inden 4 uger. Lønpolitikken og dens udmøntning evalueres regelmæssigt af SU. Version 26. januar /10
10 Åbenhed i lønpolitikken Det er vigtigt, at alle medarbejdere kender de betingelser, der danner baggrund for aftale om tillæg. Forudsigelighed, åbenhed og klarhed i løndannelsen er en forudsætning for, at medarbejderne accepterer og har tillid til styrelsens lønpolitik. Alle lønforbedringer, herunder tillæg ydet af cheflønspuljen, offentliggøres en gang årligt. Desuden offentliggøres en oversigt over hver enkelt medarbejders/chefs løn. Herved skabes der åbenhed om tillægstyper, tillægsstørrelser og begrundelser for aftale om tillæg. Den enkelte medarbejder har ret til af sin nærmeste chef at få en begrundelse for, hvorfor et ønske om tillæg ikke er imødekommet. Version 26. januar /10
Personalepolitik for Holstebro Kommune
Sundhed og trivsel Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Sundhed og trivsel Arbejdsmiljø Sygefravær Stress Alkohol og rusmidler Vold, mobning og chikane Opgaveløsning og ressourcer
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs merePsykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik
Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereAlbanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk
Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets
Læs merePersonalepolitik for den frivillige sociale organisation
Personalepolitik for den frivillige sociale organisation Kontakt mellem Mennesker (Projektet Kontakt ml. Mennesker incl. de til enhver tid tilhørende underprojekter) Overordnet formål (formålsparagraf)
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs mereI takt med vejledningens anvendelse og dialogen med medlemsvirksomhederne forventes vejledningen udbygget og forbedret.
Lønpolitik i arkitektvirksomhederne En vejledning fra DANSKE ARK Indledning Denne vejledning er udarbejdet af DANSKE ARK. Den er skrevet som hjælp til virksomhederne i deres arbejde med at formulere en
Læs mereKoncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)
Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning
Læs merePersonalepolitik. Natur og Udvikling
Personalepolitik Natur og Udvikling Forord Vision og værdier 3 Redelighed 4 Mulighed 5 Helhed 6 Personalepolitiske temaer 7 Ansættelse 8 Familie 9 Fratræden 10 Kompetenceudvikling 11 Ligestilling 12 Løn
Læs mereLønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015. Kultur og Stab HR og Jura
Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015 Kultur og Stab HR og Jura Side 2/11 INDHOLD INDHOLD... 2 I. LØNPOLITIK... 4 FORMÅL OG FORUDSÆTNINGER... 4 LØNDANNELSEN... 5 GRUNDLØN... 5 FUNKTIONSLØN...
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs merePERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET
poli Pers tik nale PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET 2 PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET INDHOLDSFORTEGNELSE 1. PERSONALEPOLITIKKENS GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER 2. NORMER FOR DET DAGLIGE ARBEJDSLIV
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereKONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE
Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Dato: 22. oktober 2008 Kontor: Sekretariatet J.nr.: 2003-0120-74 Sagsbeh.: tas KONCERNPERSONALEPOLITIK MINISTERIET FOR SUNDHED OG FOREBYGGELSE 1. KONCERNPERSONALEPOLITIKKENS
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereAfsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.
Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.
Læs mereKøn Helsingør Kommune stræber efter at skabe en afbalanceret kønsfordeling blandt de ansatte i afdelinger og på de forskellige ledelsesniveauer.
Helsingør Kommunes Ligestillingspolitik Indledning Helsingør Kommune arbejder målrettet for ligestilling og betragter alle medarbejdere som ligestillede uanset køn, alder, handicap, seksuel orientering,
Læs mereJobbeskrivelse for afdelingsledelsen
Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbetegnelse Ledende overlæge/ledende bioanalytiker Sted Klinisk Mikrobiologisk Afdeling Stillingsindehaver Ledende overlæge, Inge Panum Ledende bioanalytiker Organisatorisk
Læs mereNOTAT. Sundheds- og Sygefraværspolitik 10. september 2010. Sundhedspolitik
NOTAT Sundheds- og Sygefraværspolitik 10. september 2010 Sundhedspolitik I departementet vil vi gerne være med til at skabe rammerne for en god og sund livsstil og et trygt arbejdsmiljø. Som led i dette,
Læs merePersonalepolitik for Holstebro Kommune
Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse
Læs mereFrederiksberg Kommunes HR-strategi
Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereOverordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune
Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling
Læs mereDelpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune
Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og
Læs mereTrivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...
Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8
Læs merefor helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi
Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...
Læs meretrivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune
trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative
Læs mereEVA s personalepolitik
EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA
Læs merePersonale- og Ledelsespolitik
Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af
Læs mereOverordnet personalepolitik
Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation
Læs merePersonalepolitik revideret marts 2017
Personalepolitik revideret marts 2017 Forord EUC Nords Personalepolitik beskriver de for ventninger og krav, vi som medarbejdere og ledelse stiller til hinanden. Personalepolitikken sætter ord på de holdninger
Læs merePersonale & Udvikling. Furesø Kommune Personalepolitik
Personale & Udvikling Furesø Kommune Personalepolitik OVERORDNET PERSONALEPOLITIK OVERORDNET PERSONALEPOLITIK 2 Furesø Kommunes overordnede personalepolitik Målsætning Furesø Kommune skal til enhver tid
Læs mereKalundborg Kommune ønsker at være en moderne, attraktiv og rummelig arbejdsplads, hvor arbejdsmiljøet skal være i top.
Stresspolitik Kalundborg Kommune ønsker at være en moderne, attraktiv og rummelig arbejdsplads, hvor arbejdsmiljøet skal være i top. Den vison vil vi nå ved at lægge vægt på professionel ledelse og ved
Læs mereAftalen bygger videre på den positive udvikling, som har kendetegnet relationen mellem de faglige organisationer, lederforeningen og forvaltningen.
Aarhusaftalen 1. Rammeaftale Med henblik på at nå de fælles ambitioner for børnene og de unge i Aarhus Kommune indgår Århus Lærerforening, BUPL Århus, FOA Århus, Aarhus Skolelederforening samt Børn og
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereDet gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for voksne med handicap og ældre
Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for voksne med handicap og ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens voksne borgere uanset alder og eventuelle
Læs mereIndholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4
Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning
Læs mereMUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET
MUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET INDHOLD INTRODUKTION TIL MUS.................................. 4 VEJLEDNING TIL MUS...................................... 6 MUS-SKEMA.................................................
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereIndledning. Indhold. PersonalePolitik Sort til Hvidt Side 2
Personale Indledning Sort til Hvidt beskæftiger mere end 300 medarbejdere, hvilket indebærer et stort ansvar for at opretholde en bæredygtig personalepolitik Sort til Hvidt lægger afgørende vægt på en
Læs mereFagligt og politisk grundlag for Fagligt Fælles Forbund Sydfyn
Fagligt og politisk grundlag for Fagligt Fælles Forbund Sydfyn Forord... 2 En fagforening der er til for medlemmerne... 2 Vi er én fagforening... 3 Vi er en ambitiøs fagforening... 3 3F Sydfyn er åben
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs merePersonalepolitik. Frederikssund kommune
Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde
Læs mereKOMMUNIKATIONSPOLITIK
KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereHK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13
HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 Forord: I 2008 er DTU s strategi blevet revideret og gælder nu for årene 2008-2013. HK-klubberne for kontor/laborant på DTU ønsker også denne gang at forholde
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereCenterchef til Center for Bydesign, Københavns Kommune
Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Centerchef til Center for Bydesign, Københavns Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Indledning 2. Ansættelsesvilkår
Læs mereStrategi 2016-2018. Lars Stevnsborg
Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets
Læs mereREGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK
REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereDet er EVA's ansvar at minimere stresskilder på arbejdspladsen, samt at sikre at der er et beredskab til at identificere og håndtere stress.
Stresspolitik Stresspolitik på Danmarks Evalueringsinstitut 1 Visionen Vi vil forebygge at medarbejdere og ledere bliver syge eller forlader Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) på grund af arbejdsrelateret
Læs mereNotat. Modtager(e): Den tværgående chefgruppe
Notat Modtager(e): Den tværgående chefgruppe Lokal løndannelse Økonomiudvalget har på sit møde den 30. november 2011 haft en temadrøftelse om lokal løndannelse. De tilkendegav, at det er vigtigt, at der
Læs merePersonalepolitik 2015
Personalepolitik 2015 Godkendt af Økonomiudvalget på møde den 9. december 2015 Personalepolitik FORORD Personalepolitikken er udarbejdet og vedtaget af Frederikssund Kommunes Hoved MED-udvalg og godkendt
Læs mereIndhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3
Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for
Læs mereMED aftale November 2010
November 2010 Indhold Forord.... 4 Formål... 5 Indhold... 6 Form og struktur... 10 Hovedudvalgets sammensætning...11 Arbejdsmiljø... 12 Tillidsvalgte... 14 Uddannelse... 16 Rammen... 16 Aftalens område...
Læs merePolitikker Handlinger Forventede resultater
Region Sjælland Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne
Læs mereFokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.
2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer
Læs mereKalundborg Kommune ønsker at være en moderne, attraktiv og rummelig arbejdsplads, hvor arbejdsmiljøet og de ansattes trivsel skal være i top.
Stresspolitik Formålet Kalundborg Kommune ønsker at være en moderne, attraktiv og rummelig arbejdsplads, hvor arbejdsmiljøet og de ansattes trivsel skal være i top. Den vision vil vi opfylde ved at lægge
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs mereDAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 HOLSTEBRO KOMMUNE
DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 HOLSTEBRO KOMMUNE Indhold Indledning 3 Formål for dagtilbud 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune 5 Det anerkendende dagtilbud 6 Visioner for dagtilbuddene i Holstebro
Læs mereSundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE
Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE Politikken omfatter Arbejdsmiljø. Sygefravær. Stress Alkohol og rusmidler. Vold, mobning og chikane Opgaveløsning og ressourcer. Personalegoder
Læs mereDelpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune
Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune 1. Indledning Denne delpolitik omhandler kompetenceudvikling for ansatte i kommunen (fremover kaldet kompetenceudviklingspolitikken). Hvad er kompetenceudvikling?
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereSammen om folkeskolen Professionsaftale for lærere og børnehaveklasseledere ansat i Rødovre Kommune
Sammen om folkeskolen Professionsaftale for lærere og børnehaveklasseledere ansat i Rødovre Kommune Rødovre Kommune og Rødovre Lærerforening har fælles og høje ambitioner for et stærkt fælles skolevæsen.
Læs mereStrategi og Ledelse. Strategi og Ledelse. Tilknytning. Omdømme
Strategi og Ledelse Strategi og Ledelse Her ses medarbejdernes vurdering af områderne under Strategi og ledelse. Strategi og ledelse giver pejlinger på Region Nordjyllands arbejde med at indfri ambitionerne
Læs mereSocialforvaltningens sygefraværspolitik
Dato: 27-10-2006 Sagsnr.: 312014 Dok.nr.: 1918126 Socialforvaltningens sygefraværspolitik Indledning Københavns Kommunes Socialforvaltning skal være en sund, attraktiv og velfungerende arbejdsplads. Vi
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs merePersonalepolitik 2015-2017
Personalepolitik 2015-2017 1 Indhold Indledning s. 3 Ansættelse og fastholdelse s. 3 Rekruttering Ansættelsesprocedure Introduktionsforløb Bærbar PC Fastholdelse Ligestilling Samarbejdsformer s. 4 Samarbejdsudvalg
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereTeglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk
Dokumenttype Retningsgivende dokument for Arbejdsmiljø og trivsel. Anvendelsesområde Anvendes til at sikre: - Fysisk arbejdsmiljø - Psykiske arbejdsmiljø - Sociale arbejdsmiljø Målgruppe Alle tværprofessionelle
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereHR-Centret 07-10-2015
NOTAT HR-Centret 07-10-2015 Lønstrategi pr. 03-11-2015 (vedtaget revision) Indledning Løn, der fastsættes centralt, er løsrevet fra de opgaver, mål og politikker, som fastsættes lokalt. Centralt fastsatte
Læs mereAftale om medindflydelse og medbestemmelse for Dragør kommune
Aftale om medindflydelse og medbestemmelse for Dragør kommune Afsnit 1. Formål 1 Denne aftale følger reglerne i den til enhver tid gældende rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse, som er indgået
Læs mereBrøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008
Brøndby Kommune Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Høj tilfredshed og stor fastholdelsesgrad drevet af glæde ved de nærmeste forhold ved arbejdet 1.950 medarbejdere deltog fin svarprocent på 75 totalt,
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereJob- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune
Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mereMedarbejder i Glostrup Kommune
Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereHvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.
Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereNæstved Kommunes. Ældrepolitik - 1 -
Næstved Kommunes Ældrepolitik - 1 - Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 1.1 ÆLDREOMRÅDET... 3 1.2 PROCES FOR ÆLDREPOLITIK... 3 2. OVERORDNEDE PEJLEMÆRKER FOR ÆLDREPOLITIKKEN... 4 2.1 MISSIONEN... 4
Læs mereRetningslinjer for håndtering af personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Favrskov Kommune 2011-2014
Retningslinjer for håndtering af personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Favrskov Kommune 2011-2014 19. august 2010 Side 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund...3 2. Ansættelsesbegrænsning...3
Læs mereLær det er din fremtid
Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre
Læs mereik itlo epl a noserp
Personalepolitik PERSONALEPOLITIK... 2 Formål med personalepolitikken... 2 Forord... 4 Personalepolitikkens temaer... 5 Ansættelse og fratrædelse... 6 Rekruttering... 6 Ansættelse... 8 Fratrædelse... 8
Læs mereJOBANALYSE TIL STILLINGEN SOM Pædagog ved Børneinstitution Abildgård, Børnehuset Planteskolen.
JOBANALYSE TIL STILLINGEN SOM Pædagog ved Børneinstitution Abildgård, Børnehuset Planteskolen. DET PRAKTISKE Stillingens titel? Pædagoger - 1 stilling på 37 Hvem er den nærmeste leder/ chef? Hvor er arbejdsstedet?
Læs mereLedelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse
Ledelsesgrundlaget Fem grundholdninger til ledelse 2 Indhold 3 Fakta - Ledelsesgrundlaget og visionen................................. 4 Forord..................................................................
Læs mereAftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK
Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs merePårørendepolitik for Børn og unge med handicap
Pårørendepolitik for Børn og unge med handicap Forord: Ny politik styrker samarbejdet Handicaprådet i Aalborg Kommune har opfordret til, at der med udgangspunkt i Aalborg Kommunes overordnede handicappolitik
Læs mere