Brugerdialogen og den gode cirkel. Skolechef Bodil Birn Skolen for Klinikassistenter, Tandplejere og Kliniske Tandteknikere, Aarhus Universitet

Transkript

1 Brugerdialogen og den gode cirkel Skolechef Bodil Birn Skolen for Klinikassistenter, Tandplejere og Kliniske Tandteknikere, Aarhus Universitet

2 SCKK Kvalitetskonference Tema: Brugerdialogen og den gode cirkel Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet

3 SCCK kvalitetskonference 15. november 2007 Tema: Brugerdialogen og den gode cirkel SKT, Aarhus Universitet Facts om SKT Uddannelserne hører under UVM Administrativt tilknyttet Aarhus Universitet Egen styrelse (skolechef / skoleråd) og SU Beskæftiger ca. 65 årsværk (ca. 90 medarb.) Underviser ca. 500 stud., elever og skolepr. Samlet omsætning ca. 41 mio. Samarbejdsaftaler: Tandlægeskolen og ATS Har deltaget i store udviklingsprojekter for tandplejen i bl.a. Tanzania, Thailand, Grønland, Letland

4 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Det er SKT s mission: At udvikle kompetente klinikassistenter, tandplejere og kliniske tandteknikere til det odontologiske team, og derved gøre det muligt at skabe høj kvalitet i tandplejen til lavest mulige omkostninger.

5 SKT s vision Vi vil være anerkendt som en fremtidsorienteret og dynamisk skole med et optimalt læringsmiljø, hvor vore studerende lærer at lære udvikler sig fagligt og personligt lærer at arbejde i teams kan agere i en globaliseret verden Vi vil være en attraktiv arbejdsplads, hvor alle ansatte udfordres og udvikles i et dynamisk samspil Vi vil være en skole, der systematisk anvender de opnåede erfaringer og resultater til løbende forbedringer

6 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet SKT: - Usikre omgivelser - Særlig korpsånd - Fandt værdierne: udfordring og udvikling i et dynamisk samspil - Lederne gik foran - Øremærkede kvalitetsmidler og -netværk

7 SKT s kvalitetsrejse: 1991: Første medarbejderudviklingssamtaler 1994: Første studenterevalueringer 1994: Første kvalitetshåndbog 1996: Start på organisations- og lederudvikling 1999: Første medarbejdertilfredshedsunders. 2000: Første selveval. med Excellencemodellen : Stort kompetenceudviklingsprojekt : Deltagelse i SCKK s kvalitetsrejse 2004: Deltagelse i SCKK s Excellencenetværk Dec. 2005: Kvalitetsprisen, Recognised for Excellence 2006: Deltagelse i Center for ledelses Excellencenetværk Sept. 2006: En af de 3 institutioner, som repræsenterede Danmark ved den 4. internationale EU kvalitetskonference (udvalgt blandt 21 cases) Nov Kvalitetsseminar med SCKK om Brugerdialog og innovation.

8 Excellence modellens grundlæggende begreber/værdier: Resultatorientering Kundefokus Lederskab og fastholdelse af formålet Ledelse gennem processer og fakta Medarbejderudvikling og involvering Løbende læring, innovation og forbedring Udvikling af partnerskaber Samfundsansvar

9 Livet på SKT, - Hvem er vore kunder?

10 Kundefokus, løbende dialog med studerende og elever - halvårlige skriftlige evalueringer - undervisningsudvalg og elevråd - fokusgruppeinterviews - individuelle evalueringssamtaler i klinikken (midtvejs og slut i hvert semester) - log bog - Stop-op dage med studievejleder - Kontaktlærer / mentor - tværfaglig netværks gruppe - differentieret undervisning - støtte til studerende med eksamensangst osv.

11 Sætter mål Planlægger Ledelsen Koordinations gruppe Teams Læreren Studenten Evaluerer og revurderer Udfører

12 Studenter frafald Cohorte 2000 Cohorte 2001 Cohorte 2002 Cohorte 2003

13 Udvikling af STÅ Antal STÅ

14 Samme kvalitet gennemsnitskaraktererne på fag med ekstern censur 9 8,75 8,5 8,25 8 7,75 7,5 7,

15 Øget studentertilfredshed % BM Mål Resultater

16 Øget medarbejdertilfredshed 4,5 4,25 4 3,75 3,5 3,25 3 2,75 2,

17 TO parallelle forløb i kvalitetsarbejdet: Arbejdet med Excellencemodellen SCKK Kvalitetsrejseog netværk Selvevalueringer Prisansøgning i Recognised-skabelon Kvalitetspris Feedback rapport Arbejdet med Systemisk tænkning Leder- og medarbejderudvikling med seminarer, fælles øvebane og opfølgning med konsulent

18 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Projekt: Kompetencer, belønningspolitik og læringsmiljø ved SKT August 2000 april 2002 (Midler fra udviklings- og omstillingsfonden) Historien om, hvordan kompetenceudvikling klæder ledere og medarbejdere på til en ny virkelighed.

19 LEDERUDVIKLING: LEDERNE SOM KOMPETENCELØFTERE SYNLIGGØRE KOMPETENCER FOR LEDERE OG MEDARBEJDERE PÅ SKT SKT s VISION MÅL STRATEGIER VÆRDIGRUNDLAG STRATEGIER FOR UDVIKLING AF LÆRINGSMILJØ NYT MUS-KONCEPT LØN- OG BELØNNINGSPOLITIK

20 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Kompetenceprofiler Personaleudflugt ud i fremtiden med fokus på bl.a. samfundsudviklingen, og fremtidige studerendes, aftageres og medarbejderes forventninger og behov > fremtidige udfordringer > krav til fremtidige kompetencer Kompetenceprofiler med konkrete eksempler: Hvad betyder det i dagligdagens adfærd? SCKK s kompetencespil > prioriterede kompetencer

21 MUS vs. GUS/TUS Ved MUS samles viden om den enkelte medarbejders kompetencer og ønsker hos lederen. I GUS/TUS kan den enkeltes ønsker, forslag og ideer bidrage til at inspirere og udvikle gruppen/teamet.

22 Emner for GUS/TUS Den daglige opgaveløsning Hvilke mål har vi nået det seneste år? Hvad skal ske næste år? Og hvordan skal det planlægges og organiseres? Trivsel og samarbejde i teamet Hvornår samarbejder vi bedst? Hvordan kan vi udvikle vores samarbejde? Udviklingsmuligheder og behov Hvilke faglige og arbejdsmæssige kompetencer skal vi udvikle?

23 Udviklingssamtaler To måder at arbejde med udvikling Den problemorienterede undersøgelsesmetode: Identificering af problemer > analyse af årsager > analyse af mulige løsninger > handlingsplan. Den anerkendende, ressourcebaserede undersøgelsesmetode: Hvad er lykkedes hvad er > drøm hvad kunne der være > dialog hvad skal der blive > hvad er det første skridt

24 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Delte visioner Visionen er en fortsættelse af de gode ting, vi allerede gør, - samt de drømme og ønsker, som vi gerne vil realisere. Vi kan lære af hinanden, finde ind til vores bedste praksis og forbedringsmuligheder

25 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet SKT s løn- og belønningspolitik SKT ønsker at belønne personer eller grupper, der udvikler sig, tager væsentlige initiativer og bidrager til at gøre arbejdet på SKT bedre- og derved skaber læring og resultatforbedringer Kvalifikationsløn, funktionsløn og resultatløn

26 Belønning og anerkendelse - Vi har forskellige behov!! Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Undersøgelse af anerkendelse Det er en vigtig opgave for den nærmeste leder at identificere og værdsætte medarbejderes eller gruppers positive erfaringer, idéer, adfærd og præstationer. Det skal ske gennem støttende og anerkendende dialog og feedback i dagligdagen. Anerkendelse indbygget i MUS/GUS

27 SKT s læringsmiljø Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Styrker: Alle opfordres som noget helt naturligt til at lære nye færdigheder og udvikle sig Der er mange gode rollemodeller Skæve vinkler eller nye ideer hilses velkommen Atmosfæren er varm og humørfyldt Der er let adgang til mange forskellige ressourcer, materialer osv. til læring

28 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet SKT s læringsmiljø Udviklingsområder: Der sættes bevidst tid af til refleksion over hverdagens problemstillinger Man interesserer sig systematisk for kollegers nyerhvervede viden Man ved, om man er på ret kurs SKT har en belønningspraksis, der understøtter læringsindstilling og -adfærd Fejl og tæt-på -situationer drøftes åbent og man lærer af dem

29 Ledere som kompetenceløftere Coache medarbejdere Afholde GUS / MUS Udvikle læringsmiljø Håndtere anerkendelse Lederseminarer og aftenkurser Afprøvning af bl.a. GUS, to ledere sammen Øvebane i dagligdagen Opfølgning med konsulent

30 Bodil Birn, SKT Aarhus Universitet Coaching En bevidst kommunikation, som har til hensigt at udvikle den andens evne til at mestre nye situationer Personlig mestring ligger i at sætte sig mål og nå dem, samt at agere i det kreative spændingsfelt mellem det, vi gør nu, og drømmen om det vi gerne vil

31 Anerkendende udforskning (Appreciative Inquiry = AI) Drøftelse af det der fungerer godt og som man gerne vil beholde. Hvad gør dette muligt? Fokus på forestillinger om den ønskede organisation, Hvordan kan vi gøre vores skole endnu bedre? Fokus på forskellen imellem det ønskede og det eksisterende. Målsætninger og udviklingsplaner. Fokus på det vi skal gøre i fremtiden. Øve nye handlinger og adfærdsmønstre.

32 Nyt læringsperspektiv Bag ethvert problem gemmer sig en frustreret drøm. Spørg ind til drømmen! (Peter Lang) Anerkendende nysgerrighed skaber læreprocesser om os i organisationen > nyt læringsperspektiv: fra korrektion af fejl, - til læring ved at gøre mere af det, som virker

33 Sproget skaber vores virkelighed Vær opmærksom på, hvilke historier du skaber, afhængigt af hvilke spørgsmål, du stiller! Det, du fokuserer på, får du mere af, - det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed fx brugerfokus og gennemførelse Hvordan sikrer vi, at forandringen skaber værdi for vore studerende? eller hvilken løsning er bedst for vore studerende?

34 Brugerfokus!- hvor starter man? når en organisation skal klædes på til et paradigmeskift, fx i syn på brugerne? Hvis vi ændrer vores kommunikation, skaber vi en ny kultur: 1. Ledernes relation til medarbejderne (rollemodeller) 2. Medarbejdernes/ lærernes relation til de studerende/elever 3. Studerendes relation til patienterne

35 Udvikling af fælles ledelses- og pædagogisk grundlag på SKT Det er lederens / lærerens fremgangsmåde som coach: at stille de gode spørgsmål, - og bruge selvevaluering og feedback til synliggørelsen af den enkelte medarbejders/ studerendes potentialer, - og dermed øge medansvar for egen udvikling. at udfordre og udvikle mennesker ud fra, hvad er den enkelte parat til at lære. at bidrage til et optimalt læringsmiljø, som fremmer kompetenceudvikling gennem udveksling af tanker og erfaringer i det daglige arbejds-/studiefællesskab At støtte og følge op på den enkeltes og gruppers mål og udviklingsproces, således at der skabes løbende forbedringer.

36 Paradigmeskift > ny kultur Kundefokus: Fra: patienter > aftagere > studerende Fra: de er alle ens til > de er alle forskellige Fra: læring af pensum til > lære at lære Fra: hold op, hvis du ikke kan klare mosten attitude > tage hånd om kultur Leder og underviserrollen: Fra at give svar > til at stille de gode spørgsmål Tænkning og læringsperspektiv: Fra problemtænkning > til ressourcetænkning Fra korrektion af fejl > til læring ved at gøre mere af det som virker Betydning i undervisningen og hverdagen

37 To parallelle forløb: Hjernen og hjertet i kvalitetsarbejdet Hjernen/ Excellencemodellen: Resultatorientering, kundefokus, lederskab og fastholdelse af formålet, processer og data, medarbejderudvikling og -involvering, løbende læring, innovation og forbedring, partnerskaber, samfundsansvar, benchmarking. Hjertet/ Systemisk tænkning: Dialogbaseret, anerkendende kultur, drømme, kreativitet, nysgerrighed, udfordring af eksisterende tanke- og handlemønstre, kontekst, relationer, sprog, fælles visioner, coaching, læringsmiljø med fælles øvebane og udvikling.

38 Hjernen og hjertet i kvalitetsarbejdet Giver det mening for Jer at tale om hjernen og hjertet i kvalitetsarbejdet? Hvordan spiller hjernen og hjertet sammen i kvalitetsarbejdet hjemme i Jeres egen organisation?