Forretning før formalia

Transkript

1 Forretning før formalia Ifølge tre ud af fire bestyrelsesformænd i de 100 største danske selskaber stjæler fokus på regeloverholdelse opmærksomheden fra innovation, forretningsmuligheder og inspiration i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelserne skal leve op til deres ansvar og overholde gældende lov. Men er det hensigtsmæssigt, at formalia fylder mere end forretning? Resultater af Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse blandt bestyrelsesformændene i Danmarks største virksomheder juni 2013 Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med mere end 50 kontorer strategisk placeret rundt om i verden. I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses- og toplederniveau samt lederassessment og Leadership Development.

2 Efter knap fem år med økonomisk krise forudser to ud af tre bestyrelsesformænd i Danmarks 100 største virksomheder nu bedring af situationen i den nærmeste fremtid. Da Odgers Berndtson A/S gennemførte en lignende undersøgelse i efteråret 2012, mente 39% af de adm. direktører i de samme selskaber, at den økonomiske krise var kommet for at blive. Det fortæller først og fremmest noget om med hvilken hast, betingelserne forandrer sig i disse år. Men måske er det også udtryk for en optimisme, som vi ikke har mærket noget til længe. Og forhåbentlig viser virksomhederne sig at være trimmede og parate til vækst efter en årrække med konsolidering. Juni 2013 Forsommerens bestyrelsesundersøgelse er gennemført blandt formændene i Danmarks 100 største virksomheder. De væsentligste resultater er gengivet nedenfor. Krisestyring og personalereduktion er ikke på bestyrelsesagendaen Bundlinjen er naturligvis i fokus, både hos bestyrelse og direktion; derudover ser vi en tendens til, at direktionen netop nu fokuserer mest på effektivisering, mens bestyrelsen arbejder med forretningsstrategi Top3 udvælgelseskriterier for CEO er evnen til at skabe resultater, culture fit dvs. overensstemmelse mellem lederens personlighed og virksomhedens værdier og kultur og topledererfaring Top 3 udvælgelseskriterier for nye bestyrelsesmedlemmer er culture fit, branchekendskab og topledererfaring 85% af bestyrelsesformændene oplyser, at der er gjort tiltag i deres virksomheder for at skabe mere diversitet i topledelsen Bestyrelsesformændene udpeger forbedret samarbejdsklima, øget konkurrenceevne og øget produktivitet som positive effekter af de tiltag, der er gjort for at skabe mere diversitet i topledelserne de seneste år. Og af de 85%, som oplyser at have iværksat diversitetstiltag, er alle tilfredse eller ovenud tilfredse med effekterne Dog er det ifølge langt størstedelen af bestyrelsesformændene en udfordring at rekruttere kvinder, både på direktions- og bestyrelsesniveau Blot 30% svarer, at den senest tilkomne direktør gennemgik et onboardingforløb i forbindelse med sin tiltrædelse Ifølge 61% af formændene er der behov for en ny model for medarbejderrepræsentation i danske bestyrelser 3 ud af 4 bestyrelsesformænd mener, at fokus på regeloverholdelse fjerner opmærksomheden fra innovation i bestyrelsesarbejdet På de følgende sider kommenterer og uddyber vi resultaterne af undersøgelsen. God læselyst. 2

3 DIVERSITET I TOPLEDELSEN BÆRER FRUGT Diversitet er ikke længere alene et spørgsmål om repræsentation af begge køn; det handler også om alder, nationalitet, geografi, etnicitet, uddannelsesbaggrund, segment, politisk orientering osv. Vi bad bestyrelsesformændene angive hvilke positive effekter, de seneste års tiltag for at skabe mere diversitet i danske topledelser, har medført. Figuren nedenfor viser formændenes svar. Øget konkurrenceevne Øget produktivitet Forbedret samarbejdsklima Øget effektivitet Øget innovationsevne Adgang til nye markeder Forbedret employer brand Forbedret bundlinje Forbedret brand Øget kundetilfredshed globaliseringen er det en opgave, som vokser i kompleksitet. Diversitet i ledelsen er én måde at løse opgaven på. Og gevinsten er en reduceret risiko for homogeniseret tænkning og hermed også bedre muligheder for at fremme virksomhedens værdiskabelse. Men det skal bemærkes, at det kræver en ekstra ledelsesmæssig indsats at facilitere og ikke mindst høste frugterne af det mangfoldige teams samarbejde. Bestyrelsesformand udtaler: Jeg er ovenud tilfreds med effekterne af de diversitetstiltag, der er sat i værk i den virksomhed, hvor jeg er bestyrelsesformand. Vi har forbedret os på alle de nævnte områder, mens konkurrenterne er kørt den anden vej. De adspurgte bestyrelsesformænd er over en bred kam enige med hinanden om, at diversitetstiltagene virker; i hvert fald er alle, som har iværksat diversitetstiltag, tilfredse eller ovenud tilfredse med effekterne. Det er udfordrende at rekruttere kvinder på direktions- og bestyrelsesniveau Bestyrelsesformændene er også enige om, at det stadigvæk er en udfordring at finde kvinder til direktions- og bestyrelsesposter. Se figurerne nedenfor. 12%: Det er ikke en udfordring at rekruttere kvinder til direktionen 15% oplyser, at der ikke er gjort nogen tiltag, og 19% svarer, at man ikke har mærket nogen effekter af de tiltag, som er gjort. Ikke desto mindre tyder besvarelserne på, at mange i dag betragter diversitet som en egentlig strategisk ressource for virksomheden og ikke som et udefrakommende, og måske uvedkommende, krav at leve op til. Jo flere forskellige perspektiver en topledelse rummer, jo flere løsningsmuligheder på konkrete forretningsmæssige udfordringer kan den generere; det resulterer typisk i bedre beslutninger, som hviler på et mere nuanceret og oplyst grundlag, og som har potentialet til at øge konkurrenceevnen. Det er afgørende, at topledelsen har føling med markederne og i det hele taget verden uden for, hvor virksomhedens stakeholders lever og forbruger, og pga. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 88%: Det er en udfordring at rekruttere kvinder til direktionen 3

4 UDVÆLGELSESKRITERIER FOR CEO 0% 20% 40% 60% 80% 100% 10%: Det er ikke en udfordring at rekruttere kvinder til bestyrelsen 90%: Det er en udfordring at rekruttere kvinder til bestyrelsen Det er vores erfaring, at der generelt er et stort ønske om flere kvinder på direktions- og bestyrelsesniveau; vores klienter stiller ofte krav til en betydelig diversitet ikke mindst med hensyn til køn i det kandidatfelt, de præsenteres for. Men sommetider kolliderer ønsket om diversitet med kravene til helt specifikke kompetencer og meget lang ledelseserfaring, eksempelvis direktionserfaring, når der er tale om bestyrelsesrekrutteringer, og det reducerer uvægerligt gruppen af potentielle kvindelige kandidater. Hvis forskellige diversitetstiltag skal lykkes, er det afgørende, at den enkelte virksomhed gør en indsats i arbejdet med opdyrkningen af den interne talentpipeline. Vi bad bestyrelsesformændene prioritere en række kriterier for udvælgelse af ny CEO. Figuren nedenfor viser deres vægtning. Evnen til at skabe resultater Culture fit Tung ledelsesmæssig erfaring Empati Kommunikationsevner Eksekveringsevner Brancheerfaring Robusthed Gennemslagskraft Integritet International erfaring Ambitioner Personlig modenhed Multikulturel forståelse Uddannelse Turnaround erfaring M&A erfaring Alder Evnen til at skabe resultater er ifølge bestyrelsesformændene den afgørende toplederkompetence; sådan har billedet været, hver gang vi har bedt formændene prioritere kriterier for udvælgelse af CEO. Vi ser dog, at bestyrelsesformændene tillægger culture fit, dvs. overensstemmelse mellem lederens personlighed og værdier på den ene side og virksomhedens kultur på den anden side, stadig større betydning. Siden 2008 har Culture fit bevæget sig fra en femteplads til en andenplads i formændenes prioritering. Og i vores seneste toplederanalyse, som blev gennemført blandt CEOs i de 100 største danske selskaber, toppede culture fit listen over udvælgelseskriterier for medlemmer af c-suiten. Culture fit har indtaget kravspecifikationen Og det er der god grund til. En topleder, som personificerer sin virksomhed, fordi hans eller hendes værdier er de samme som selskabets, opnår en naturlig troværdighed i sin kommunikation og i sin ledelse. Det indgyder både interne og 4

5 eksterne stakeholders tillid og bibringer en ægthed og en stabilitet, som er meget værd. Ikke mindst i en globaliseret og økonomisk presset verden, hvor det meste andet er usikkert og uforudsigeligt. Måske er det foranderligheden som vilkår og udfordring, der kalder på ægthed og autenticitet i lederskabet, og har potentialet til at gøre det af med spin og lette løsninger. Men det stiller nye og højere krav til rekrutteringsproces og udvælgelse og til virksomhedens forståelse af egen kultur og eget værdigrundlag. Udvælgelseskriterier for bestyrelsesmedlemmer Også i forbindelse med rekruttering af bestyrelsesmedlemmer er culture fit afgørende og prioriteres højest af formændene, fulgt af tung ledelseserfaring, branchekendskab, international erfaring og specifikke kompetencer. Det skal understreges, at rekruttering efter culture fit ikke har til formål at identificere kandidater, som er identiske med medlemmerne af den bestående ledergruppe. Tværtimod. På de øverste ledelsesniveauer ser vi oftest, at rekrutteringer enten udspringer af eller medfører en forandringsagenda, og en skærpet opmærksomhed på culture fit kan netop medvirke til at sikre, at den nytiltrædende matcher gruppen i det omfang, som er nødvendigt for at kunne skabe nyt. Bestyrelsessammensætning er en kompleks disciplin. Vi anbefaler typisk, at bestyrelsen sammensættes bredt - både hvad angår alder, køn, uddannelse, praktisk erfaring, brancheindsigt, netværk og geografi. Det er vigtigt, at der tages udgangspunkt i hvilke kompetencer, der er behov for og ikke i første omgang personerne. Rekrutteringen forudsætter altså en omhyggelig analyse af de kompetencer, som allerede er til stede i bestyrelsen, med henblik på at identificere det aktuelle behov for kompetencetilførsel. Behov for ny model for medarbejderrepræsentation Vi spurgte bestyrelsesformændene, om der er behov for en ny model for medarbejderrepræsentation i danske bestyrelser. 61% mener, at det er der, og blot 19% mener, at det ikke er tilfældet (se figuren nedenfor). Ubesvaret Ved ikke Nej Ja Bestyrelsesformand udtaler: Den nuværende model favoriserer danske medarbejdere og det er uheldigt. Bestyrelsesformand udtaler: Retten til at vælge en for hver anden generalforsamlingsvalgte bør begrænses til f.eks. to medarbejdere. Desuden kan man overveje kvalifikationskrav og mindre honorarer, eftersom møderne finder sted i arbejdstiden. Én løsning kunne være i bestyrelsesarbejdet at skærpe fokus på forvaltningen af virksomhedens humane kapital og lade de medarbejdervalgte, som må formodes at have en naturlig interesse i området, drive processen og eksempelvis gennemføre trivselsanalyser og kompetence-mapping. Vi har i en periode set en specialiseringsbølge ramme bestyrelserne i form af diverse komiteer og udvalg. Hvorfor ikke lade den tendens omfatte de medarbejdervalgte også? Det cementerer deres berettigelse i bestyrelserne. Og det vil give bestyrelserne et større udbytte af repræsentanternes tilstedeværelse. 5

6 BESTYRELSESFORHOLD Vi bad bestyrelsesformændene angive hvilke emner, der blev drøftet på seneste bestyrelsesmøde. Figuren nedenfor viser deres svar Som forventet er det fortsat de basale ledelsesdiscipliner, der er i fokus, mens eksempelvis innovation, Talent Management og CSR nedprioriteres. 2/3 af formændene imødeser en bedring af den aktuelle økonomiske situation i 2014/2015, men her og nu er vilkårene vanskelige, og det afspejler bestyrelsesagendaen naturligvis. Samme billede tegnede sig, da vi spurgte ind til bestyrelsesagendaen i I overensstemmelse med bestyrelsesagendaen udpeger formændene bundlinje, effektivisering og toplinje som de væsentligste indsatsområder i deres virksomheder generelt netop nu. Bestyrelsesevalueringer medfører ændringer i bestyrelsessammensætningen Figuren nedenfor viser, hvor hyppigt bestyrelserne i de største 100 danske selskaber evalueres. Aldrig Hvert tredje år Hvert andet år Årligt Og evalueringerne er tilsyneladende ikke skueprocesser: 45% af bestyrelsesformændene oplyser, at den seneste evaluering faktisk medførte ændringer i bestyrelsens sammensætning. Uanset om evalueringen gennemføres internt eller i samarbejde med en ekstern konsulent, er gevinsterne betydelige alene i kraft af den værdi, som refleksionen over egen performance skaber. Den årlige selvevaluering kan dog med fordel suppleres af en ekstern evaluering hvert andet/tredje år. Det udefrakommende blik, som den eksterne evaluering repræsenterer, kan anlægge vinkler på bestyrelsesarbejdet, som er blinde for dem, der befinder sig midt i det. Og som i øvrigt er inspireret af konsulentens erfaring fra evalueringer af andre bestyrelser. Desuden tilbyder den de enkelte medlemmer en anonymitet i evalueringsprocessen, som er befordrende for resultatets objektivitet. Fokus på regeloverholdelse fjerner fokus fra innovation, forretningsmuligheder og inspiration i bestyrelsesarbejdet Selskabsloven, årsregnskabsloven, regler for finansiel virksomhed, den EUretlige selskabslovgivning, anbefalingerne for god selskabsledelse osv. Listen over love, regler og anbefalinger, som danske bestyrelser skal sikre compliance med, er lang og bliver stadig mere omfattende. 75% af bestyrelsesformændene mener, at det går ud over den innovative del af bestyrelsesarbejdet, når fokus på regeloverholdelse er så skarpt, som det er i dag. En bestyrelsesformand udtaler: Jeg har tænkt mig at indkalde min bestyrelse til en agendafri mødedag; jeg vil godt se, hvad der kan komme ud af det. 6

7 Det er ikke usædvanligt at to tredjedele af tiden på et bestyrelsesmøde går med at sikre compliance, og spørgsmålet er, om det er den optimale anvendelse af bestyrelsens ressourcer vel at mærke i en tid, hvor de fleste er enige om, at vi har behov for innovation, nytænkning og -skabelse. Det er en hvilken som helst bestyrelses udfordring: At føre kontrol med det, som skal kontrolles, og samtidig være en inspirerende og innovativ sparring for direktionen. Love, regulativer og på toppen af kransekagen anbefalingerne for god selskabsledelse er naturligvis udtryk for en professionalisering af bestyrelsesarbejdet og en skærpelse af kravene til bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer, som i sidste instans skal komme forretningen til gode. Men når formalia fylder mere end forretning, så er det relevant at spørge, om vi er ved at skylle barnet ud med badevandet. Måske er det muligt at delegere compliance-delen til udvalgte bestyrelsesmedlemmer eller nedsætte komiteer, som tager sig af området. På den måde kunne det undgås, at bestyrelsen som helhed bruger uforholdsmæssigt meget af den sparsomme mødetid på kontrol. NÆSTEN INGEN ONBOARDING I C-SUITEN Vi spurgte bestyrelsesformændene, om det nyeste medlem af direktionen gennemgik et onboardingforløb i forbindelse med sin tiltrædelse. Som figuren nedenfor viser, svarede blot 28% ja. Og 19% ved det ikke. Ubesvaret Ved ikke Nej Ja Svarene stemmer godt overens med vores erfaringer og med de analyser, vi har gennemført om emnet siden 2010; de formænd, som er rekrutteringsansvarlige på de øverste ledelsesniveauer, betragter ikke selve onboardingen eller introduktionen af nye c-suite-medlemmer som deres ansvarsområde. I praksis betyder det, at en nytiltrædende direktør selv bærer ansvaret for sin egen introduktion, for HR eller People er sjældent involveret på dette niveau. Faktisk ser vi i mange organisationer, at HR-ansvaret for c-suiten ikke er naturligt/logisk forankret noget sted; det betyder, at der ikke laves outplacement, udviklingsplaner, onboarding eller introduktionsplaner etc. på det niveau. Eksempelvis svarer ca. halvdelen af bestyrelsesformændene, at CEO selv er ansvarlig for sin faglige og ledelsesmæssige udvikling. Men det er vanskeligt på egen hånd at forberede onboardingen som udefrakommende direktør. Vi anbefaler rekrutterende bestyrelsesformænd at igangsætte en struktureret onboarding straks efter kontraktindgåelse på det tidspunkt er den udvalgtes motivation for at lære sin nye virksomhed at kende meget stor. Og eftersom den afgivende organisation udfaser vedkommende i perioden mellem opsigelse og fratrædelse, får han eller hun også et overskud på ressourcekontoen, som muliggør den nødvendige ekstra forberedelse på de nye udfordringer. I vores bog Limbo Gør den nye topleder klar fra dag 1 fortæller vi meget mere om det potentiale, som er forbundet med tidlig onboarding, og om hvordan metoden kan anvendes i praksis. Læs mere her: Med de ord vil vi hos Odgers Berndtson gerne sige mange tak til bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største virksomheder for inspirationen, og fordi de afså tid til at deltage i vores undersøgelse. En elektronisk version af rapporten og resultater af tidligere Odgers Berndtson undersøgelser kan downloades fra Kommentarer til bestyrelsesrapporten er mere end velkomne på telefonnummer eller per til troels.gjerrild@odgersberndtson.dk