Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og

Transkript

1 Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og hvordan den omsættes til praksis.

2 Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og hvordan den omsættes til praksis. Der er kun én boss. Kunden. Og kunden kan fyre alle i en virksomhed blot ved at handle et andet sted. At sætte kunden i centrum er således et vigtigt fundament for langsigtet succes. Alligevel indikerer undersøgelser, at blot 15 pct. af danske virksomheder har en decideret kundestrategi. Danske virksomheder har således et væsentligt potentiale i forhold til at øge fokus på kunden. Et øget fokus på kunden starter med en kundestrategi, der skitserer en klar retning for arbejdet med kundeoplevelser og munder ud i en nedbrydning i konkrete handlinger til levendegørelse af strategien i organisationen. Hvad indeholder en kundestrategi? En kundestrategi giver dig grundlæggende svar på, hvordan du bedst og mest omkostningseffektivt kan opnå vedvarende forbedringer i kundeloyaliteten. En bæredygtig kundestrategi tager udgangspunkt i kundens stemme, hvilke behov kunderne har, og hvordan disse behov bedst mødes. En kundestrategi består typisk af kundeløfter, mål og ambitioner, serviceprioriteter samt en handlingsplan. Enhver kundestrategi bør derfor tage udgangspunkt i en driveranalyse, hvori de væsentligste drivers på tværs af segmenter og produkter defineres. En sådan analyse kan evt. suppleres med kvalitative interviews med en række kunder samt andre analyser, der kan bidrage med at skabe en dybere indsigt i loyalitetsdrivers. En kundestrategi består typisk af kundeløfter, mål og ambitioner, serviceprioriteter samt en handlingsplan. Krav til slutresultat og selve processen for at nå derhen bør skræddersyes organisationen, hvorfor påvirkningen fra en række elementer såsom koncern- og forretningsstrategi, værdier og organisationsstruktur bør overvejes nøje i design af processen. Kundeløfter kernen i kundestrategien Kundeløfter er kernen i kundestrategien, for det er gennem kundeløfter, at man definerer, hvordan man har tænkt sig at indfri det brand promise, som er blevet defineret i virksomheden. Som forløber til formuleringen af en virksomheds kundeløfter bør der tages udgangspunkt i virksomhedens value proposition. En value proposition er en klar formulering, der forklarer, hvordan virksomhedens produkter løser kundens problemer eller forbedrer deres situation, leverer specifikke fordele og fortæller kunden, hvorfor de skal købe hos virksomheden og ikke fra konkurrenten (dvs. en unik differentiering). Mens value proposition inkluderer årsager til at blive kunde, så udgør kundeløfter det bevis for kunden, som bekræfter kunden i sit valg af virksomheden. Kundeløfter er således en formulering af typisk 3-4 ord eller sætninger, der skal karakterisere, hvad kunden altid skal opleve i mødet med virksomheden. Kundeløftet er på den måde et udtryk for den nettofølelse, som kunden står tilbage med, efter vedkommende har været i kontakt med virksomheden. Kundeløfter dikterer således på et helt overordnet niveau virksomhedens pejlemærker, som organisationen kan agere ud fra. Kundeløfter bidrager til at sikre et fælles billede af kundeprioriteter og skaber en klar retning for adfærd, hvorfra medarbejdere kan levere konsistente og værdiskabende kundeoplevelser.

3 Figur: Eksempel på kundeløfter Udarbejdelsen af kundeløfter bør, ud over virksomhedens value proposition, tage udgangspunkt i de væsentligste drivers for loyalitet og samtidig minimere effekten af eventuelle markante pains i virksomheden. En naturlig forudsætning for at kunne tilpasse virksomhedens processer til kundernes ønsker og krav er således en forudgående forståelse for, hvorledes kunderne opfatter den service, der leveres i dag, og hvad der driver kundetilfredsheden og/eller loyalitet. Er denne indsigt ej etableret, og hvis der i stedet tages udgangspunkt i mindre valide metoder, vil virksomheden risikere, at den udarbejdede kundestrategi kan være direkte skadende ved at anvise en forkert udviklingsretning for virksomheden. Med udgangspunktet på plads kan virksomheden starte på opbygningen af kundeløfterne. Selve udarbejdelsen er typisk en øvelse, der laves på baggrund af dyb indsigt og over flere omgange med centrale medarbejdere. Ofte defineres der centrale temaer, der over flere omgange konsolideres til essensen af kundernes feedback, hvorefter kundeløfterne endelig formuleres. Styrken ved kundeløfter er, at de på basis af kundernes vigtigste prioriteter kan bidrage som designguides for, hvilke oplevelser kunderne skal opleve i mødet med virksomheden og således diktere virksomhedens processer. Mål og ambitioner Et centralt element i en kundestrategi er formuleringen af en række kundemål, der skal understøtte kundeorienteringen. Virksomheder, der har opbygget en klar indsigt i koblingen mellem økonomi og kundeoplevelser, har et godt fundament for, at de formulerede mål har en klar kobling til økonomi. Det er således vigtigt, at den økonomiske agenda er i højsædet, således at indfrielsen af kundemålene har en direkte og signifikant konsekvens på både top- og bundlinje. Kundemål laves typisk på forskellige niveauer. I en kundestrategi bør der primært fokuseres på de strategiske og taktiske niveauer. De operationelle mål bør formuleres og justeres efterfølgende, men samtidig være nedbrudt af og derfor have en klar kobling til de overordnede mål. Således vil der være en tydelig kobling mellem forbedring af de operationelle og de strategiske og taktiske kundemål. På det strategiske niveau formulerer virksomheder typisk følgende kundemål: Overordnet loyalitet Loyalitet per segment Loyalitet per produkt På det taktiske niveau formulerer virksomheder typisk 2-4 af følgende som primære kundemål: Churn per produkt Helkunder i alt Andel af helkunder per segment Andel af klager First-time-right i procent Aftaleoverholdelse Score på kundeløfter i kontaktpunkter På det operationelle niveau bør der fokuseres på at definere de væsentligste mål ud fra et operationelt perspektiv og ud fra kundens tilfredshedsperception af oplevelser på tværs af kontaktpunkter. Som med definition og udrulning af andre mål er det en god idé at skabe klare mål ved at anvende SMART-modellen, der er et udbredt og relativt simpelt værktøj, hvorved man arbejder ud fra, at et mål skal være specifikt, målbart, accepteret, realistisk og tidsafgrænset. Serviceprioriteter Mens kundeløfter er de overordnede pejlemærker, er serviceprioriteter de 7-10 væsentligste konkrete handlinger, kunderne skal opleve på tværs af forretningen. Servicepriori-

4 teter bliver derfor en naturlig uddybning af kundeløfterne og udgør vigtige principper for design af kundeoplevelserne. Hvis der fx er defineret 3 kundeløfter, bør der defineres 2-4 serviceprioriteter for hvert kundeløfte. Serviceprioriteterne er således specifikke og gælder for forretningen men med klart link til det overordnende niveau. Et eksempel på en serviceprioritet kunne fx være, at kunden må aldrig vente mere end 90 sekunder på at komme i kontakt med os ifm. en fakturahenvendelse, hvilket kunne gælde på tværs af produkter og afdelinger. Handlingsplan Hvad enten kundestrategien skal eksekveres individuelt eller som en del af et overordnet CEM-program med flere andre taktiske forbedringsindsatser, skal en konkretisering af kundestrategien støttes af en række vigtige tiltag. Kommunikationen af kundestrategien og i særlig grad kundeløfterne er en vigtig øvelse. Kundeløfterne skal leve i organisationen, hvis den maksimale effekt af kundestrategien skal opnås. Marketing- eller kommunikationsafdelingen vil ofte være ansvarlig for eksekveringen af kommunikationsplanen, der skal sikre, at medarbejderne kan se sig selv i kundeløfterne, og at kundens stemme kommer på dagsordenen i hele virksomheden. Opgaven består typisk i artikler på intranet samt produktion af plakater og andet materiale, der rammer medarbejderne, der hvor de er. Det er essentielt, at træningen af medarbejdere tager udgangspunkt i både kundeløfter og i realisering af opstillede kundemål. En anden vigtig øvelse består i træning af medarbejdere. Det er essentielt, at træningen tager udgangspunkt i både kundeløfter og i realisering af de opstillede kundemål. Det primære fokus er på medarbejdere i fronten, men det er ligeledes vigtigt at også backoffice-medarbejdere kan se sig selv i kundeløfterne og agere ud fra disse. En god forankringsøvelse består således i at få medarbejdere fra forskellige afdelinger til at oversætte kundeløfterne, så det giver mening for deres hverdag. Dette tvinger medarbejderne til at beskrive, hvorledes kundeløfterne påvirker konkrete handlinger eller adfærd i netop deres afdeling. Træningen kan ydermere bestå af moduler, der har til hensigt at træne medarbejdernes tværgående kundekompetencer, hvilket primært er relevant for de medarbejdere, der håndterer kunderne. Indholdet af disse moduler kan indeholde alt fra træning i servicedisciplinen til træning i teknikker og værktøjer til undgåelse af kundeafgang. Systemer, der gør det muligt at håndtere kunderne bedre, kan ligeledes være indhold i træning foranlediget af kundestrategien. Træning af medarbejdere forudsætter også træning af ledere. Her handler det om, hvordan virksomheden kan sikre en forankring af kundefokus. Træningsmoduler til ledere indebærer typisk input til, hvordan service og kundefokus kan bringes på dagsordenen i den daglige ledelse, hvordan det kan bringes i spil til MUS, og hvordan der kan belønnes ud fra dette. For at sikre den nødvendige forankring skal kundestrategiens kundemål inkluderes i den faste ledelsesrapportering En sidste vigtig opgave består af den strukturelle forankring, der primært sker via rapportering og opfølgning på mål og serviceprioriteter. For at sikre den nødvendige forankring skal kundestrategiens kundemål inkluderes i den faste ledelsesrapportering, der leveres med et frekvent taktslag. Det er af afgørende betydning, at der er klarlagt et klart og entydigt ansvar for rapportering og opfølgning, så der løbende bliver fulgt op på kundemålene fra det øverste strategiske niveau til nederste operationelle niveau. På det strategiske niveau skal målepunktet ramme den direktør, der har kundeansvaret, mens det på det operationelle niveau er vigtigt med faste målepunkter og en klar nedbrydning af 3-5 centrale KPI er for hver medarbejder i frontlinjen foranlediget af de overordnede kundemål. Hvad enten der implementeres direkte i linjen eller via et program, vil en gennemarbejdet kundestrategi kombineret med udvikling af

5 kundeprocesserne løfte virksomhedens fokus på excellente kundeoplevelser, der således vil kunne aflæses direkte på såvel top- som bundlinjen. Processen Afhængig af en virksomheds størrelse og antal forretningsenheder bør kundestrategien udvikles med involvering af relevante deltagere fra topledelsen og den udvidede ledergruppe. Først og fremmest fordi det sikrer forankring i ledelsen, men også fordi selve udviklingsprocessen er mindst lige så værdifuld som resultatet. Særligt værdifulde og indbyrdes afhængige aspekter af processen inkluderer typen af drøftelser, læringer, en fælles kognitiv ramme samt en fælles prioritering af indsatser. Litteratur til inspiration Lykke, Tomas (2012): Tag ansvar for kunden Lykke, Tomas (2014): Vil du anbefale os? Jacobsen, Per N. (2013): Virksomhedernes kunderelationer 2013: CRM i danske virksomheder Owen, R. & Brooks, L. (2008): Answering the Ultimative Question Udvikling af en kundestrategi fordrer, at ledergruppen foretager udefra-og-ind-drøftelser, der måske ikke tidligere har været drøftet. Disse typer af drøftelser, som er understøttet af bl.a. finansielle, operationelle og driveranalyser m.m., vil ofte udfordre ledernes forskellige eksisterende forestillinger om kundernes grundlæggende prioriteter, væsentligste kontaktpunkter samt styrker og udfordringer. De ovenstående drøftelser fordrer først og fremmest indsigt og læring i, hvad der er det vigtigste for kunderne, og hvad virksomheden aldrig må give køb på. Dette bevirker, at der kan dannes et samstemt fælles perspektiv en kognitiv ramme på den nuværende situation. Fællesbilledet bevirker, at der skabes gode vilkår for en produktiv og ensrettet drøftelse af implikationer for forretningen, konkrete handlinger og prioritering heraf i handlingsplanen. Endelig er dette fællesbillede værdifuldt ift. både forankring og den deraf følgende forandringskommunikation, men også da de involverede ledere ofte vil blive inspireret til handlinger i egen afdeling og til at lede ud fra et samstemt mindset.

6 Tomas Lykke er cand. merc. i kvalitetsledelse og partner i Hildebrandt & Brandi inden for Commercial Excellence. Han er forfatter til en række bøger inden for Customer Experience Management og kundeloyalitet. Tomas har en baggrund fra bl.a. TDC og DONG. Tomas kan kontaktes på tl@hildebrandtbrandi.com. Søren Alnøe er cand. merc. i finansiering og konsulent i Hildebrandt & Brandi inden for Proces Excellence, Project Excellence og Commercial Excellence. Søren har en baggrund fra bl.a. BEST- SELLER. Søren kan kontaktes på sal@hildebrandtbrandi.com. Nikolas Bakke er cand. merc. i International Business og konsulent i Hildebrandt & Brandi inden for Strategy og Commercial Excellence. Han underviser desuden som ekstern lektor på Aarhus Universitet. Nikolas har en baggrund fra bl.a. Procter & Gamble. Nikolas kan kontaktes på nb@hildebrandtbrandi.com. Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for de fire domæner Leadership & Change, Operational Excellence, Strategy og Governance & Design. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og AU, BSS. Vi har kontorer i Aarhus og København. Kontakt os eller læs mere på