Mål Forløbet blev iværksat som en videreudvikling af konsulentuddannelsen med flersidede mål:

Transkript

1 Notat Forvaltning: Personale og HR Dato: 4. december 2012 Dokumentnr.: Afsender: Vedrørende: Innovationskraft... et praksisforløb for konsulenter - evalueringsnotat Notat sendes/sendt til: Direktionen Innovationskraft - evalueringsnotat Baggrund Direktionen besluttede ultimo 2011 at iværksætte forløbet Innovationskraft et praksisforløb for konsulenter, hvor der blev udvalgt 3 projekter ( Borgerbetjening 2015, Udarbejdelse af HR-strategi samt Innovativt offentligt-privat samarbejde ), som skulle være genstand for en praktisk afprøvning af elementer, der kan resultere i innovative løsninger. Innovationskraftforløbet har haft 2 spor dels inspiration til innovativt arbejde på de moduler/fællesdage der har været afholdt for de tilknyttede konsulenter, dels arbejdet med selve projekterne. Lone Kalstrup, Pythea har været tilknyttet de fælles konsulentdage. Lone Kalstrup har erfaring fra lignende processer og har været sparringspartner i forbindelse med flere kommuners udarbejdelse af innovationsstrategier. Lone Kalstrup har ikke været involveret i selve projekternes forløb og fremdrift, idet ansvaret for dette alene blev udlagt til konsulentgruppen med mulighed for at indhente sparring fra opgavestilleren. Forløbet blev iværksat som en videreudvikling af konsulentuddannelsen med flersidede mål: et for chefgruppen og direktionen: at sætte særligt fokus og bevågenhed på definerede og udvalgte projekter at projektets forankring kan delegeres, og der kan ske frigørelse af cheflagets direkte involvering i processerne at få udnyttet og sat medarbejderpotentialet i spil via konsulenternes rolle i projekterne at der skabes ny tværgående viden om udviklingsprojekter med henblik på opkvalificering at konsulenterne kan blive strategiske sparringspartnere i fremtidige udviklingsprojekter at der identificeres projekter, der kan give et tværfagligt løft at der udvælges projekter, som giver mulighed for driftsoptimering samtidigt med, at der er gode muligheder for formidling, dialog og profilering såvel internt som eksternt et for konsulenterne: at få udnyttet og udviklet potentiale i forhold til projektstyring, facilitering og kreativitet at få opbygget et tværfagligt netværk for sparring og håndtering af komplekse drifts- og projektopgaver at kompetencerne udvikles og stimuleres i relation til det at være omdrejningspunkt i håndtering af innovative processer og projekter 1

2 at der opnås en videreudvikling af konsulenternes egne individuelle kompetencer i relation til opgaverne at konkrete projekter gøres til genstand for udviklingsforløbet at der sker en løbende fælles opsamling vedr. metoder, redskaber og generelt erfaringsopsamling i en guide i innovation, der fremadrettet vil udgøre en redskabskasse for konsulenterne. Nedenfor er der for de fælles dage (modulerne) samt for projekterne foretaget en gennemgang af indhold og målopfyldelse.til sidst i notatet følger en perspektivering. Modulerne indhold Forinden forløbet blev iværksat, pågik der følgende aktiviteter: Sammensætning af styregruppe, som bl.a. havde til opgave at følge projektet og sikre fremdrift og sammenhæng med organisationens øvrige aktiviteter Definition/kravspecifikation af projekterne ( fundament ) Individuelle samtaler med de tilknyttede konsulenter, som havde til formål at afdække erfaring med innovative forløb samt afdækning af personlige mål med deltagelse. I samme forbindelse blev det registreret, i hvor høj grad der var relationer til de øvrige deltagere. Innovationskraftforløbet tager sit afsæt i de erfaringer, som kommuner har haft med at igangsætte og udvikle innovationsforløb. Dette er formidlet og afprøvet over de 8 gange, som konsulenterne har været samlet i perioden marts-august 2012, hvor intentioner og indhold er uddybende beskrevet i den Forløbsbeskrivelse - Facilitatorguide, der er udarbejdet. Nedenfor er der en oversigt over indholdet i de enkelte moduler. Forløb Innovationskraft Grundlag og fakta Rammesætning Facilitering Kommunikation Præsentation FUNDAMENT PLANLÆGNING PROCES FORMIDLING ENDELIGE PROJEKT FORVENTNINGS- AFSTEMNING MODELLER REDSKABER KOMMUNIKATION MEDIE EVALUERING BRAINSTORM INVOLVERING Opstart Modul 1 Modul 2 Modul 3 Aflevering 2

3 Modulerne har haft fokus på at indlægge forstyrrelser dvs. elementer, som kan påvirke mindset, fremgangsmåde og metodevalg. I illustrationen er der en oversigt over de væsentligste. NETVÆRK Netværk, Map the Pack og Map the Gap Involvering af netværk tættere mod mål eller wildghost Personlig involvering TEORI U Paradigmeskifte Tækning i lederudvikling Indgår som grundlag i Den Kreative Platform MBTI Teamsammensætning og samarbejde Gruppedynamik DEN KREATIVE PLATFORM Metode og redskaber I fuld eller delvist fuldt innovationsforløb Guides Redskaber Innovationskraft WILDGHOSTS I innovative processer KOMMUNIKATION -- Involverende formidling Prezi m.v. Farverig kommunikation GRAFISK FACILITERING Skab mere levende og involverende dialog og proces 19 konsulenter påbegyndte forløbet og 15 konsulenter afsluttede (barselsorlov og andre prioriteringer). Modulerne - målopfyldelse Nedenfor er de mål, som relateres til udviklingsforløbet vurderet med udgangspunkt i den evaluering, der blev foretaget blandt konsulenterne ved modulernes afslutning. i relation til mål for chefgruppen og direktionen (:Opfyldt, : Delvist opfyldt, : Ikke opfyldt): at sætte særligt fokus og bevågenhed på definerede og udvalgte projekter at projektets forankring kan delegeres, og der kan ske frigørelse af cheflagets direkte involvering i processerne at få udnyttet og sat medarbejderpotentialet i spil via konsulenter- nes rolle i projekterne at der skabes ny tværgående viden om udviklingsprojekter med henblik på opkvalificering at konsulenterne kan blive strategiske sparringspartnere i Der har været fokus og bevågenhed på projekterne som genstand for afprøvning af innovative tilgange Projekternes forankring har været delegeret til projektgruppene, som har kunnet trække på opgavestilleren undervejs uden det dog er sket i et betydeligt omfang Vedr. måopfyldelse/output af arbejdet med projekterne henvises til notatet Innovationskraft projekterne. Konsulenternes potentiale har været bragt i spil med mulighed for personlig udfoldelse og udvikling. Der er skabt ny tværgående viden om innovative projekter se også nedenfor vedr. mål for konsulenterne. Konsulentgruppen er ikke homogen, men der er blandt deltagerne grundlæggende viden og kompetencer som 3

4 fremtidige udviklingsprojekter muliggør, at konsulenterne kan fungere som sparringspartnere i fremtidige udviklingsprojekter med et innovativt fokus. Der er blandt deltagerne et ønske om at opretholde et tværgående forum for sparring og videreudvikling inden for emnet. i relation til mål for konsulenterne (:Opfyldt, : Delvist opfyldt, : Ikke opfyldt): at få udnyttet og udviklet potentiale i forhold til projektstyring, facilitering og kreativitet at få opbygget et tværfagligt netværk for sparring og håndtering af komplekse drifts- og projektopgaver at kompetencerne udvikles og stimuleres i relation til det at være omdrejningspunkt i håndtering af innovative processer og projekter at der opnås en videreudvikling af konsulenternes egne individuelle kompetencer i relation til opgaverne at der sker en løbende fælles opsamling vedr. metoder, redskaber og generelt erfaringsopsamling i en guide i innovation, der fremadrettet vil udgøre en redskabskasse for konsulenterne. Konsulenternes potentiale er bragt i spil bl.a. ved, at konsulenterne undervejs på modulerne har introduceret egne metoder og redskaber til inspiration for de øvrige i konsulentgruppen. I evalueringen svarer 93%, at der i nogen eller i høj grad er sket en styrkelse af det tværgående netværk 93% svarer, at de i høj eller i nogen grad vil bruge de øvrige deltagere til sparring, videndeling og inspiration. Ved forløbets start var der 91 relationer mellem deltagerne og ved forløbets afslutning var der 150 relationer. Ved afslutning på forløbet vurderede projektgrupperne, at de selv vil være i stand til at håndtere innovative processer og projekter. De, der har afprøvet metoderne er endvidere blevet kontaktet af andre fra organisationen med henblik på videreformidling og inspireration om metoderne. I evalueringen svarer 57% at øvelserne i nogen eller høj grad har været med til at få deltagerne til at tænke ud af boksen og få en mere kreativ tankegang, 64% svarer, at de i nogen eller høj grad er blevet mere modtagelige for nye ideer og 58% svarer, at deltagelse i nogen eller høj grad har skabt større risikovillighed og mod til at gennemføre nye processer. I evalueringen svarer 71%, at de i nogen/høj grad har fået indblik i redskaber og metoder til at skabe innovative/kreative processer. Der foreligger en Forløbsbeskrivelse Facilitatorguide, som konsulenterne samt den øvrige organisation kan anvende som udgangspunkt og inspiration for gennemførsel af innovative tiltag og processer. Projekterne - indhold Konsulenterne har arbejdet med de 3 projekter Borgerbetjening 2015, Udarbejdelse af HR-strategi samt Innovativt offentligt-privat samarbejde fra marts til november Fælles for projekterne har været, at der har været en undersøgelsesfase, som for alle projekterne bevirkede, at projektet flere gange undervejs ændrede kurs. Undersøgelsesfasen har indeholdt inspiration og sparring udefra f.eks. fra virksomheder, borgere, kultur- og videninstitutioner uden for organisationen eller MidtLab, som har mange års erfaring med innovative forløb. I april/maj var alle projektgrupperne dog nået frem til en ramme og retning, der kunne arbejdes ud fra. I august blev projekternes status fremlagt for styregruppen med henblik på input til det videre arbejde. Projekterne blev igen præsenteret i oktober for sekretariatschefgruppen. 4

5 De enkelte projektgrupper har udarbejdet en beskrivelse, som er vedlagt notatet, hvor denne indeholder kort beskrivelse af forløb, resultat, modellen samt af, hvad der er det nye. Kortfattet beskrivelse af de enkelte projekter: Borgerbetjening 2015 Startede med 6 konsulenter i projektgruppen og blev gennemført af 4 konsulenter. Havde i august defineret projektet, som handler om en ny måde at søge ældre- og plejeboliger på via hjemmesiden. Initiativet vil aflaste antal rundvisninger samt forgæves kontakt til ældre- og plejeboliger, som ikke har ledig kapacitet samtidigt med, at brugeren i højere grad kan finde en bolig, som indfrier den ældres og de pårørendes behov. Udarbejdelse af en HR-strategi Startede med 6 konsulenter i projektgruppen og blev gennemført med 5 konsulenter. Har beskrevet forløbet samt involvering i en HR-strategi, hvor denne har været behandlet i direktionen og MEDsystemet. Projektgruppen har i efteråret 2012 gennemført 2 workshops med innovative elementer, der har reference til Innovationskraftforløbet. Deltagerne i de 2 workshops har været bredt repræsenteret fra hele organisationen og alle har efterfølgende deltaget i en evaluering, som er meget positiv. Resultatet af workshopforløbet er centreret i nogle hovedpunkter, som forestår en videre bearbejdning. Viderebearbejdning og forankring af HR-strategien ligger uden for projektgruppens kompetenceområde, hvorfor gruppen foreslår en strategi for det videre arbejde. Endvidere har projektgruppen forslag til, hvordan strategien kan fremstilles, så formidling og forankring i organisationen understøttes (illustration/tegning). Innovativt offentligt-privat samarbejde Startede med 7 konsulenter, hvoraf 6 har deltaget i hele forløbet. Projektgruppen har sammen med Erhverv og Udvikling afholdt en temamøde, hvor der er indhentet ideer til, innovative løsninger fra et borgerperspektiv. I temamødet deltog Sundhedscentrets brugere fra den kommunale organisation, fra den regionale samt fra private virksomheder. På temamødet blev flere af de innovative metoder, som også indgår i Innovationskraftforløbet, anvendt. Modellen, som er udviklet vil være den, som projektgruppen vil anbefale til brug i fremtidigt offentligt-privat samarbejde. Projekterne - målopfyldelse i relation til mål for chefgruppen og direktionen (:Opfyldt, : Delvist opfyldt, : Ikke opfyldt): at der identificeres projekter, der kan give et tværfagligt løft at der udvælges projekter, som giver mulighed for driftsoptimering samtidigt med, at der er gode muligheder for formidling, dialog og profilering såvel internt som eksternt at sætte særligt fokus og bevågenhed på definerede og udvalgte projekter Der er udvalgt projekter, som har været relevant i forhold til en tværgående involvering fra konsulentgruppen. Der er på nuværende tidspunkt vanskeligt at vurdere, om projekterne resultererer i driftoptimering. Dette kan vurderes ved projekternes afslutning Projekternes forløb kan italesættes som historier/cases f.eks. det konkrete projekt omkring søgning af ældre- og plejebolig. Projekterne har været velegnede og veldefinerede af opgavestillerne uden at der er givet en snæver ramme for opgaveløsningen, idet dette vil begrænse innovative tilgange. Deltagernes evaluering af forløbet viser, at projekterne har været ambitiøse i kompleksitet og tidsforbrug, hvilket har gjort det vanskeligt for projektgrupperne at sikre, at alle samtidigt har kunne opretholde intensitet og fokus under hensyntagen til andre presserende opgaver, som skulle løses. Tidsperspektivet Innovationskraftforløbet startede i marts 2012, hvor der fra starten var en forventning om, at projekterne kunne færdiggøres til august. Tidsfaktoren kom hurtigt til at udgøre en udfordring for alle projektgrupperne, hvorfor styregruppen udskød tidsfristen til oktober Ingen af projekterne er helt færdige. 5

6 Perspektivering n i relation til de opstillede mål for modulernes indhold og forventet udbytte af forløbet for deltagerne er blevet indfriet. Ingen af de 3 projekter er endeligt afsluttede, hvorfor det kan være vanskeligt at vurdere målopfyldelse i relation hertil. Tidsfaktoren har fra forløbets start udgjort den store udfordring. Kommunen har sat innovation på dagsordenen, hvor der er påbegyndt et strategisk arbejde blandt direktion og niveau 2 ledere. I arbejdet kan erfaringer fra Innovationskraftforløbet medtages herunder hvordan de erhvervede kompetencer i konsulentgruppen kan sættes i spil og videreudvikles i en fremtidig innovationskommune hvordan kendskabet til anvendelige metoder og redskaber kan spredes i hvilke sammenhænge den innovative tilgang skal anvendes hvordan rammen for risikovillighed og forventningsafstemning mellem ledere og medarbejdere kan iværksættes som en naturlig del af en positiv fortælling om fælles fokus og fælles opbakning til innovative initiativer hvordan der kan ske forventningsafstemning mellem opgavestillere og udøvere, hvor der gives både frirum og rammer f.eks. til tidsfrister hvordan accept og anerkendelse til arbejdet med innovation kan sikres herunder erkendelsen af, at det er vanskeligt hvordan ledelsesmæssig opbakning kan sikres på tværs i organisationen, når der arbejdes med tværgående udviklingsområder hvordan analyser af, hvorfor man går i stå både i procesarbejdet og i samarbejdet kan bringes konstruktivt i spil og blive kimen til de store ændringer hvordan der kan skabes en tværgående innovationskultur på både ledelses- og medarbejderniveau, hvor de gode initiativer og historier motiveres og profileres hvordan de fysiske ramme kan medvirke til at understøtte innovativt arbejde om der i fremtiden skal iværksættes opkvalificeringsforløb og udvælges projekter, som kan gøres til genstand for kommunens arbejde med innovation. Med reference til Vi er på vej konkluderes det, at uddannelse i innovation er nødvendigt, men det skal finde sted på nye måder og kobles tæt til praksis ligesom det har været tilfældet i Innovationskraftforløbet. Innovation kræver træning, hvor det ikke er muligt at erhverve sig kompetencerne ved at læse sig til dem. Derimod skal der øves, afprøves og undersøges. Anbefalingerne i Vi er på vej er o Plant uddannelsen i praksis, så læringen kommer til at foregå i praksis o Gør ledelsen medansvarlig for, at læringen bliver forankret der, hvor den skal virke. Og for, at der skal gives tid og rum til, at de nye kompetencer kan sættes i spil o Gør forløbet fleksibelt og smidigt, så det retter sig mod de aktuelle behov og ikke forestillingen om, hvad det er nødvendigt at lære o Forløbet skal motiver og forstyrre og tvinge deltagerne ud af deres konfortzone o Slip kontrollen. Når processen foregår uden for det traditionelle rum, har du ingen mulighed for at overvåge deltagerne. Tillid til andres evne er derfor en forudsætning o Hold udbyttes for øje, og lad ikke kun deltagerne evaluere, men også deres ledelser. o Husk, at innovationsfærdigheder kræver løbende træning. 6