Nyhedsbrev for september 2008

Transkript

1 Nyhedsbrev for september 2008 Indhold i denne udgave Coaching eller mentoring 1 Når vi arbejder med forandring 2 Er det rart at arbejde? 4 Gode kollegaer er vigtigere end god løn 4 Vi bliver konstant forstyrret 5 Coaching eller mentoring Søger man efter coaching på Google, er der over en halv million hits på danske sider alene. Mentoring giver kun små hits. Mentoring er altså slet ikke så sexet som coaching, der desværre i den grad er blevet et så udvandet begreb, at det er svært at anvende seriøst. Professor Steen Hildebrandt har i et indlæg kaldt det fra cykelsmed til coach på en weekend. Alle kan kalde sig coach - og det er der så rigtig mange, der gør. Vi vil naturligvis ikke stille os til dommer over, hvad der er godt, og hvad der er mindre godt, endsige direkte skadeligt. Vi vil dog gerne gøre lidt reklame for det langt mindre sexede begreb Mentoring. En mentor er en lærd eller tillidsfuld person, som overfor en mindre lærd fungerer som støtte og vejleder. 1

2 I Wise Mind er mange af vores konsulenter mentorer for en lang række ledere. Som Mentor er du i stand til at give væsentligt flere gode råd. På samme tid opbygger du dit kendskab til mentee og egne erfaringer kan bringes i spil. Vi ser faktisk mange coachingforløb, som reelt er mentoring. Er det så ikke lige meget, hvad vi kalder det? Bare kunden er tilfreds? Nej, det mener vi ikke. Et coachingforløb er mere langsigtet og bygger på ens egen hastighed i læring. Gennem egen ny erkendelse skabes der fundamentalt nye mønstre, som kan vare resten af livet. Et mentorforløb er ofte en lidt hurtigere vej til et mål, men der er ikke samme mængde egen læring og ny erkendelse i det forløb. Man bliver faktisk dopet, og dermed snyder man lidt sig selv. I den første tabel har vi forsøgt at give et bud på, hvordan vi ser de forskellige værktøjer i forhold til hinanden. Mener du også, at din gode ven, eller chef, kan være din coach? Mener du, at Ulrik Wilbek er coach for spillerne, når han står ude på sidelinjen? Når vi arbejder med forandring Når vi skal arbejde med at skabe kulturforandring, enten på grund af sammenlægninger, salg, fusion eller hvad nu årsagen er, skal man sikre sig, at man arbejder bevist med det. Udelader man det, og behandler man organisationen som en rationel maskine, der automatisk bare tilpasser sig de nye tilstande, begår man en alvorlig fejl. Medarbejderne vil opleve det, vi kalder Crazy time. Netop i denne periode bliver mange medarbejdere 2

3 syge af stress, og mange dygtige og loyale medarbejdere har forladt ellers gode arbejdspladser i dette tidsrum. Det kræver altså mere end almindelige lederegenskaber at håndtere disse specielle situationer. Der skal en helt specifik indsigt til, for at kunne gøre de rigtige ting for virksomhederne, der er involveret i de alvorlige perioder. En ny kultur kommer ikke af sig selv, og jo senere man går i gang, jo dybere bliver hullet. Man skal arbejde proaktivt med at iværksætte den nye kultur. Forsømmer du det, får du ikke erstattet den gamle kultur. Endnu værre er det, når du oplever, at en organisation i stedet for én samlet kultur kommer til at bestå af to nedslidte og forgangne kulturer. En sådan organisation vil bryde sammen, og medarbejderne vil ikke opleve høj produktivitet og sammenhold. Uro i en organisation kan skyldes mange faktorer. At anvende en ekstern coach vil ofte være at foretrække, da man skal sikre at vedkommende ikke er i et magtrum i forhold til problemstillingen. Uro kan være individuel, og den kan være oplevet af en samlet gruppe. Samtidig med denne uro kan der være mere eller mindre grad af usikkerhed om egen jobsituation. Hvis der f.eks. er lav sikkerhed om jobbet, vil en individuel seance være at foretrække. Som det fremgår af ovenstående, er det ikke al medicin, der virker på alt. Diagnosen er som sædvanlig meget vigtig, inden vi doserer vores indsats. En indledende samtale med kunden er således en forudsætning for, at aftalen om et forløb og en pris falder på plads. Vi bliver faktisk ofte bedt om at give en pris på et coachingforløb uden 3

4 forudgående samtale. Det kan vi naturligvis ikke deltage i. Ikke fordi vi ikke vil konkurrere med vores kollegaer, men simpelthen fordi det virker for useriøst. Er det rart at arbejde? Ny forskning viser, at det ikke nødvendigvis er et godt og rart arbejdsklima, der er afgørende for, om vi er effektive, lever op til vores bedste og at virksomheden har fine sorte tal på bundlinjen. Hvordan hænger det nu sammen? Det afgørende er, at organisationens klima passer til den situation, virksomheden befinder sig i, siger professor Børge Obel fra Handelshøjskolen i Århus - og fortsætter: Hvis organisationens klima ikke passer til den situation, virksomheden er i, så påvirker det resultatet på bundlinjen. Man kan sagtens forestille sig et organisationsklima præget af spændinger, konflikter og konkurrence, som klarer sig godt. Det er måske ikke et rart sted at være for den enkelte, til gengæld er der måske et stort drive blandt medarbejderne som gruppe. Forskerne har kikket på et spændende spørgsmål, nemlig hvordan vores følelser får indflydelse på virksomhedens resultater. Vi ved efterhånden, at størstedelen af det, der foregår i en virksomhed, drejer sig om informationer, som alle medarbejdere træffer deres beslutninger ud fra. Det vil med andre ord sige, at vores kapacitet til at behandle informationer naturligvis er påvirket af vores følelser - på godt og ondt. Det er noget af en udfordring for den moderne leder. Hvordan kan man som leder f.eks. bearbejde gruppefølelser? Hvordan kan lederen forstå en gruppes reaktioner og anvende den viden i sine ledelsesmæssige sammenhænge? I Wise Mind vil vi følge forskningsprojektet fremover, for spørgsmålene er meget centrale. I al fald er det endnu en gang understreget, at uanset hvad, så er det en god idé at inddrage medarbejderne i virksomhedens strategiske udviklingsforløb - og i dette tilfælde også lytte til de følelser, der er på spil i medarbejdergruppen. Gode kolleger er vigtigere end god løn Fagforbundet 3F har foretaget en lille undersøgelse af, hvad medarbejderne sætter pris på i jobbet. Resultaterne er interessante; især i forhold til de fund, som forskerne fra Handelsskolen fandt frem til. Men det kan nu ikke komme bag på os, at medarbejdere, især den yngre del, sætter mere pris på gode kolleger end på en lidt større lønpose, kort transporttid eller sikkerhed i jobbet. Faktisk foretrækker dobbelt så mange gode kollegaer frem for mere i løn. Som medarbejder bruger vi netop på jobbet det meste af vores tid uden for familien. Altså skal den sociale del af arbejdet på ingen måde undervurderes. Også her kommer der nemlig følelser ind i billedet. Det vi føler for kollegaerne - og det vi oplever, at vi får ud at være sammen med andre mennesker. Gode kollegaer og ledere giver anerkendelse og positiv feed back, og det gør os glade og nærmest lykkelige. 4

5 Om det så i sig selv forplanter sig ned på bundlinjen? Ja, det vil forskerne i Århus måske fortælle os mere om ved en senere lejlighed. Vi bliver konstant forstyrret Var du klar over, at ca. 28 % af arbejdsdagen forsvinder ud i det blå, fordi vi konstant bliver forstyrret af information, der rammer os hele tiden? Vi kender det jo godt - SMS beskeder, , telefonsamtaler, gule sedler, spørgende kollegaer og så videre. IT producenten Xerox har blandt vidensmedarbejdere opgjort spild på grund af disse forstyrrelser til svimlende milliarder kroner alene i USA. Hvordan får den her type medarbejder så arbejdsdagen til at gå? Jo, 20 % går til møder, 12 % går med at reflektere eller tænke sig om og 15 % går til undersøgelser og research. Så er der 25 % tilbage til at være produktiv i. Det bør give ledere lidt at tænke over. Med venlig hilsen Redaktionen på denne måneds Nyhedsbrev Mogens Sparre Gert Jessen Wise Mind Telefon: (+45) Webside: 5