Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale.

Transkript

1 Refleksion 4

2 Peder Tuborgh: Ensomhed er et vilkår Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale. Svagere sjæle i toplederrollen ville måske blive forført af succesen, men Tuborgh kender om nogen omskifteligheden, der følger med... Refleksion 5

3 -Jeg vil meget hellere overbevise og få andre med på rejsen, end jeg vil bruge toplederens mulighed for at skære igennem, siger CEO Peder Tuborgh fra Arla. når det gælder i sidste ende, er man jo ensom. I store kriser, eller hvis vi er uenige i personalesager eller i strategiske spørgsmål, bliver jeg nødt til at tage den endelige beslutning. Ensomheden i toplederjobbet overraskede mig, men jeg synes ikke, at ensomheden er svær at håndtere. Hvis ikke man kan få noget godt ud af ensomheden, så ender toplederjobbet som et helvede, og man bliver bange for at træffe beslutninger. Omvendt skal den ikke blive en stor nydelse, som man ikke kan leve uden, for så bliver man en diktator, og så træffer man 100 pct. sikkert de forkerte beslutninger. Jobbet indbyder til det. Sådan kan man opsummere Peder Tuborghs holdning til ensomhed som en præmis for jobbet som topleder*. Tuborgh kan som symbol på Arla sole sig i pressens thumbs up og positive projektioner på hans person. Arla har nået målene for en ambitiøs vækststrategi. Den blev meldt ud, da finanskrisen tog fart, hvilket fik Arla til at skubbe målsætningen fra 2013 til På trods af finanskrisen bliver målene alligevel nået i mia. kr. i omsætning er det mest håndgribelige mål, men sejren i en række strategiske must-win battles ligger til grund for væksten, som placerer Arla blandt Nordens største virksomheder og som nr. seks på listen over klodens største mælkeproducenter. Men mælkedrengen i toppen af Arla holder benene på jorden i koncernens hovedkvarter i Viby. -Ja, lige nu er pressen positiv. Men det kan ændre sig. Vi opererer i en af de objektivt set mest volatile brancher. Dynamikken i udbud og efterspørgsel på mælk er meget stærk, og der er aldrig langt mellem succes og fiasko, siger Peder Tuborgh. Omverdenens karaktergivning og vurderinger er også voldsomt omskiftelige. Under Muhammed-krisen var Tuborgh symbol på Arla, og Arla var symbol på Danmark. Mens danske flag blev brændt på gaderne, blev Arlas produkter boykottet i butikkerne. Abnorm krise -Jeg havde lige fået jobbet i 2005, og krisen var helt abnorm og uvirkelig. Den oplevelse sidder stadig i mig. Forretningsmæssigt kunne krisen potentielt have lukket hele Mellemøsten for os, og det ville have været et strategisk tilbageslag. Netop fordi vi havde varer på hylderne i Mellemøsten, kunne Arla bruges til en forbrugerprotest mod Danmark. Personligt måtte jeg lægge alt andet til side og blive helt operationel. Jeg holdt ugemøder med Arla-medarbejdere, som jeg normalt slet ikke er i kontakt med, siger Peder Tuborgh. -Globalisering er, at verden bliver mindre. Ikke at den bliver større. Sager og situationer flyder sammen på trods af afstande og forskellig kontekst. En avisartikel i ét land får uforudsete og voldsomme konsekvenser tusinder af kilometer væk. Verden bliver pludselig meget lille. Alle mulige radiokanaler spiller løs oven i hinanden, og det lyder ikke godt. Masser af kommunikation var Arla-chefens bidrag til at komme ud af krisen. Både udadtil og indadtil var følelserne stærke, og holdningerne delte. Derfor var der behov for at forklare sig og lytte og forsøge at mobilisere på trods af tvivl og modsætninger. Strategien bliver i den slags situationer sat på standby, fordi eksterne faktorer sætter en ny dagsorden, hvor overlevelse kræver fuld ledelsesmæssig opmærksomhed. Finanskrisen har siden krævet en lignende indsats. CEO-rollen indbyder til en jeg-alene-videholdning, som er farlig Økosystem -CEO-rollen indbyder til en jeg-alene-vide-holdning, som er farlig. Jeg er jo hverken den klogeste eller dygtigste person i virksomheden. Men jeg skal være god til at få de bedst mulige ressourcer i brug på det rigtige tidspunkt. Kunsten er at få den samlede organisme til at løse opgaven. -Vores virksomhed er en del af et stort økosystem. Vi agerer i et univers med mange modsætninger og mange indbyggede konflikter, og jeg skal være bedst til at gabe over Refleksion 6

4 de modsætninger og sikre, at vi bliver ved med at bevæge os. Nogle gange handler det mest om at pege i en bestemt retning, siger Peder Tuborgh. Arla med samlet set over medarbejdere producerer i 13 lande og har salgskontorer i yderligere 20 lande. Produkterne sælges under tre store varemærker Arla, Lurpak og Castello i mere end 100 lande. Arlas kernemarkeder er Storbritannien, Danmark, Sverige, Finland, Tyskland og Holland. Koncernen arbejder nu efter en 2017-strategi med over 20 nye must-win battles. Fusionerne i 2012 med tyske og britiske mejerier og alliancer i Kina har givet en volumen, som skal omsættes til et tungere kvalitativt engagement på de strategiske markeder i BRIK-landene. Her vokser markedet to-tre pct. om året. Kina er allerede på trods af et lille forbrug pr. indbygger verdens største marked for mejeriprodukter. Arla har styrken, råvarerne og kompetencen til at levere til kineserne, men det kræver et andet produktsortiment end det europæiske. Arlas internationale markedsvilkår vil desuden ændre sig, når EU fjerner mælkekvoterne. Det betyder, at der ikke vil være loft over produktionen i de enkelte lande, og den udvikling er positiv for Arla. Balancegang 70 pct. af den globale mejerikapacitet leveres af kooperativer ejet af mælkeproducenter. Arla Foods er selv et andelsselskab, der ejes af over mælkeproducenter. Ejerne opnår bedre mælkepriser ved at slå sig sammen og opnå stordriftsfordele i den efterfølgende forarbejdning af råvaren. Derfor er Arla vokset og internationaliseret meget målrettet siden fusionen mellem danske MD Foods og svenske Arla i år Når vi fusionerer med nye mejerier, er det udtryk for, at vi er attraktive og kan levere en god pris på mælken. Det inderste DNA hos os er at få mælken ind og forarbejde den. Når vi er gode til det, vokser volumen. Hvis vi ikke er gode til det, så flyder mælken baglæns og andre steder hen. Hos os er ejerne også leverandørerne. Derfor er vi i den bagvendte situation, at vores vigtigste bundlinje er at gøre vores største omkostning prisen på råmælk så stor som mulig, siger Peder Tuborgh. For Arlas topledelse betyder det, at ejerskabet i sig selv er en interessentgruppe. Kunder, politikere, offentlighed og ledere internt i koncernen er andre vigtige interessenter. Mælkedrengen på toppen af Arla er vokset op i et akademikerhjem med en far, som var professor i politologi. Afvejning og balancering mellem forskellige interesser er nu en fast bestanddel af hans job, og mon ikke Tuborgh fik nogle analytiske kompetencer ind med modermælken? -Jeg vil meget hellere overbevise og få andre med på Vi er langt fra fortidens mandagsmøder, hvor ledere informerede medarbejdere rejsen, end jeg vil bruge toplederens mulighed for at skære igennem. Går man bombastisk til værks, løber man helt klart en stor personlig risiko. Det kan jo være, at man møder en modstand, som er stærkere end en selv, siger Peder Tuborgh. Big data og ytringsfrihed Kooperativets demokratiske tradition er en integreret del af Arlas kultur. Ordet er frit, og ytringsfriheden er en nødvendighed for, at demokratiet kan fungere. Den teknologiske udvikling forstærker udviklingen. -Viden flyder anderledes og hurtigt rundt i vores organisationer. Transparensen er så udpræget, at den omdefinerer ledelse. Vi er langt fra fortidens mandagsmøder, hvor ledere informerede medarbejdere. Nu skal ledere bidrage til at skabe viden baseret på data, og de skal bidrage til at fortolke alle de data og informationer, som er til rådighed, siger han. Tuborgh mener, at fødevaresektoren er traditionsbundet og kulturelt forankret. Vores spisevaner ændrer sig kun langsomt. Derfor vil markedskoncepter på dette område have en langsommere tilpasning til ny teknologi end f.eks. tele- og computerbranchen. Men Arlas topchef er ikke i tvivl om, at digitalisering og big data også får betydning for den globale mejeribranche. * Læs også kapitlet Peder Tuborgh: Ensomhedens Energi i bogen Topledelsen af Steen Hildebrandt & Søren Brandi. Copyright Hildebrandt & Brandi A/S & Ledelsesforlaget, Refleksion 7

5 Overraskende sammenhænge med High Performance Analytics Øresundsbron skræddersyr al kundekommunikation ud fra profiler på kunder og deres interesser. Den målrettede kommunikation får kunderne til at rejse oftere og øger trafikken over broen. High Performance Analytics analyserer enorme mængder data på ingen tid. Det skaber hurtige og præcise forretningsindsigter, som kan omsættes til nye konkurrencemæssige fordele. Vil du finde de overraskende sammenhænge i din virksomhed? Scan koden.