Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Transkript

1 Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet

2 SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste år: Øget betydning af selveje, taksameterfinansiering og lokale arbejdstidsaftaler. Traditionelt administrativt fokuseret ledelse, men nu markant ændrede krav til rektorernes rolle som ledere. (også inden OK13 ) Hvad er sammenhængen mellem ledelse og resultater på de danske gymnasieskoler?

3 SLIDE 3 Fokus på mål Organisationers eksistensberettigelse er, at de arbejder for at realisere en række mål. Typisk er offentlige organisationer kendetegnet ved ikke bare at have ét mål typiske flere aspekter som eks. kvalitet og kvantitet af ydelser, tilfredshed, effektivitet. Ledelse er at bringe forskellige funktioner i anvendelse for at opnå disse mål. Funktioner som at organisere, opbygge strategier og motivere medarbejderne til at arbejde mod opnåelse af organisationens mål.

4 SLIDE 4 (Nogle) centrale mål for gymnasierne Rektorernes prioritering Almen dannelse Studieforberedelse Elevernes læring Elevernes gennemførelse Elevernes trivsel Lærernes trivsel En sund økonomi Lærernes prioritering Almen dannelse Studieforberedelse Elevernes læring Elevernes gennemførelse Elevernes trivsel Lærernes trivsel En sund økonomi

5 Målprioritering fastholdelse og fagligt niveau 5

6 SLIDE 6 UDFORDRINGER VED DE MANGE MÅL Mål skal prioriteres Hvem bestemmer prioriteringen? Der kan være konflikt mellem lærernes prioritering og ledelses prioritering Hvordan sikrer man at prioriteringen føres igennem på skolen? Mål er som regel vanskelige at måle Hvordan måler man læringsudbytte? Almen dannelse? Trivsel? Man ender nemt med at måle det målbare, men hvad med resten? Mål kan være i konflikt med hinanden (opnåelse af et mål kan koste på andre) Hvordan håndterer man både at bidrage til gennemførelse og at bevare et højt fagligt niveau? At uegnede elever skilles fra, men at der samtidig sikres en sund økonomi? At elever både mødes med ambitiøse krav og trives i deres uddannelse?

7 SLIDE 7 Meget forskelligt syn på målkonflikt blandt rektorerne! Forklares til dels af: - Elevernes socioøkonomiske og faglige baggrund - Rektors anciennitet, mere erfaring = større oplevet målkonflikt

8 SLIDE 8

9 SLIDE 9 Lærernes målcommitment Den internationale forskning har vist, at det er en ressource at have medarbejdere, som er committed til målene. Committede medarbejdere er drevet af følelser og normer om at arbejde for målet dvs. fordi det føles rigtigt at arbejde for at målet realiseres. Hvis lærerne ikke er committede forventes de at nedprioritere målet til fordel for andre målsætninger. Rektorerne må alt andet lige være interesserede i at lærerne er forpligtede til de mål, som de selv finder mest relevante.

10 Lærernes målcommitment 10

11 Lederes prioritering og læreres commitment Større prioritering hos ledelsen giver større commitment MEN kun hvis der ikke opleves konflikt mellem målene! 11

12 SLIDE 12 LEDELSESSTRATEGIER

13 De ansattes motivation Hvad er målet? At gavne sig selv eller undgå straf: Ekstrinsisk motivation At nyde opgaven i selv: Intrinsisk (indre) motivation At leve op til professionens standarder: Professionel motivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation

14 SLIDE 14 Synet på medarbejderne Ledelse og beslutningstagere har nogle relativt simple antagelser om, hvad der bedst kendetegner offentligt ansatte som enten landsknægte eller riddere. Landsknægte, som først og fremmest hytter deres eget skind Riddere, som først og fremmest forsøger at gøre godt for andre og samfundet Riddere Landsknægte

15 SLIDE 15 Ledelsesstrategier To syn på behovet for ledelse: a) Medarbejderne som dovne og arbejdssky (landsknægte) -> behov for opfølgning og incitamenter. b) Medarbejderne som selv-motiverede (riddere) -> behov for at skabe fælles retning Grundlaget for teorierne om transformationsledelse og transaktionsledelse

16 Transaktionsledelse Er baseret på udvekslinger af pengemæssige eller ikke-pengemæssige goder og (eksempelvis løn, efteruddannelse, feedback, irettesættelser, fyringer mv.) Når rektorerne bruger betingede belønninger og sanktioner med det formål at give medarbejdere en egeninteresse i at opfylde organisationens mål Transaktionsledelse giver mulighed for at medarbejderne får anerkendelse for deres indsats og/eller resultater Tydeliggør, hvornår medarbejdere ikke arbejder efter ledelsens mål. Herunder betinget belønning og undtagelsesvis ledelse

17 Transformationsledelse Transformationsledere forsøger at: Tydeliggøre vigtigheden af organisationens værdier for medarbejderne Inspirere og motiverer medarbejderne til at bidrage til større fælles mål. Kommunikere skolens mål klart, så lærerne kan se det konkrete billede af fremtiden for skolen. Dvs. når lederne forsøger at udvikle, dele og bevare en vision, der tilskynder medarbejdere til at sætte deres egeninteresse til side og opfylde organisationens mål

18 SLIDE 18 Ledelsesstrategier Oprindeligt set som modsætninger, men nok snarere overlappende dimensioner! Transaktionsledelse Ren transaktionsledelse Kombinationsledelse Passiv ledelse Transformations - ledelse Ren transformationsledelse

19 SLIDE 19 Spørgeskemaundersøgelsen eksempler på spørgsmål Transformationsledelse Som leder /min rektor (nærmeste leder)... tegner (jeg) et overbevisende billede af fremtiden for organisationen.... skaber (jeg) opbakning omkring en fælles vision og mission.... fremmer (jeg) lærernes accept af fælles mål for skolen.... siger (jeg) ting, som gør medarbejderne stolte af at være en del af organisationen. Transaktionsledelse (belønning)... forsøger (jeg) (gennem løntillæg el.lign.) at belønne en medarbejders præstationer, hvis han/hun lever op til forventningerne belønner (jeg) medarbejderne på baggrund af, hvor godt de gør deres arbejde.

20 SLIDE 20 Lederes og medarbejderes forskellige syn på ledelse Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Medarbejder -reaktioner Organisationen s resultater

21 LÆRERE OG REKTORERS OPFATTELSE AF VISIONSLEDELSE Enighed om lav grad Enighed om højgrad Lederundervurdering Lederovervurdering Der er en vis sammenhæng mellem opfattelsen mellem rektorer og lærere på de enkelte skoler. Men lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv på de bløde dimensioner end lærerne gør! Det samme er tilfældet for konsekvensledelse, dog i mindre grad. Tilbage til forskellen på intenderet og opfattet ledelse!

22 SLIDE 22 Rektor og læreres opfattelse af ledelse 0,035 0,03 0,025 Principals Teachers Lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv på de bløde dimensioner end lærerne gør! 0,02 0,015 0,01 Der er en vis sammenhæng mellem rektorer og læreres opfattelse af ledelse inden for skoler men den er ret svag! 0, Det samme er tilfældet for transkationsledelse, dog i mindre grad. Illustrerer forskellen på intenderet og opfattet ledelse!

23 LEDELSENS BETYDNING FOR KVALITET Relativt snævert mål: Løfteevne (ift. Karakterniveauer og fastholdelse) Dvs. forskellen mellem de faktiske karakterniveauer og de karakterniveauer, der kan forventes ud fra elevernes baggrund Vi fokuserer på løfteevne, fordi målet har en række fordele ift. sammenligning: Eksternt bedømt Relativt objektivt Kvantitativt og dermed sammenligneligt på tværs

24 SLIDE 24 Undersøgelsesdesign 86 gymnasiale uddannelser: STX, HHX og HTX (86 rektorer og deres lærere) Tæt og relativt ensartet ledelsesrelation. Ensartede organisationer, som producerer mere eller mindre identiske services. Selvejende organisationer med formelt set relativt stærke ledere. Pålidelig, kvantitative performancedata.

25 SLIDE 25 Løfteevne for karakterer Density (mean) ueffekt

26 Ledelse og fastholdelse F effekten Tendens til højere fastholdelseseffekt, jo mere lederne selv rapporterer brug af betinget belønning Lederens prioritering af fastholdelse (som målsætning) tenderer til at hænge positivt sammen med højere fastholdelseseffekt Recap: Når lederen prioriterer målet om fastholdelse, føler lærerne sig også mere forpligtede på at nå dette mål men kun når der ikke er alvorlig målkonflikt

27 Ledelse og fagligt løft U effekten Tendens til højere karaktergennemsnit, jo mere lærerne opfatter, at lederne bruger transformationsledelse Tendens til højere karaktergennemsnit, jo mere lærerne opfatter, at lederne bruger betinget belønning Samme ledere tenderer til at gøre begge dele svært at skille effekter ad

28 Supplerende forklaringer på det faglige løft Ledelse hænger positivt sammen med lærernes oplevelse af at have gennemslag i klasseværelset. Læreroplevet gennemslagskraft er positivt forbundet med løfteevnen! Positiv sammenhæng med rektors anciennitet i nuværende job stabilitet på skolen. Negativ betydning af læreres alder, positiv betydning af anciennitet på skolen

29 Medarbejdere og ledere, der i høj grad føler sig forpligtede samt tilknyttede til arbejdspladsen Generelt højt niveau af forpligtelse og tilknytning til ens egen uddannelsesinstitution og dens målsætninger Afsmitning fra leder til medarbejderne: Men kun hvis lederen udøver transformationsledelse Potentialerne er helt klart til stede på personalesiden høj selvoplevet gennemslagskraft og høj forpligtelse

30 Take away points Stor forskel i ledere og læreres opfattelse af i hvilken grad, der udøves ledelse på skolen dog sammenhæng mellem de to. Opfattet ledelse hænger positivt sammen med gymnasiernes præstationer ift. fastholdelse og karakterer. Samspil med prioritering af skolens målsætninger men bemærk målkonflikt. Ledelse har betydning for skolernes evne til at fastholde elever, når lederne anvender betingede belønninger. Ledelse har betydning for skolernes løfteevne for karakterer, når lærerne opfatter, at der bedrives ledelse. Ledelse i gymnasier virker også gennem lærernes forpligtelse til skole og mål.

31 Og hvad gør vi så? Resultaterne peger på, at ledelse har en betydning, MEN det er vanskeligt at adskille ledelse fra dets effekter! LEAP: Felteksperiment med uddannelse af 600 offentlige og private ledere i kontrol- og undervisningsgrupper (herunder rektorer). Hvilke effekter har ledelse for organisatorisk performance? Svaret kommer fra 2016 og frem

32 SLIDE 32 IKKE BARE MIG Bog om organisering og ledelse i ungdomsuddannelsessektoren fra august 2014