7 overvejelser og gode råd om, hvordan man arbejder med øget kundeorientering

Transkript

1 Tema: Kundeorientering 7 overvejelser og gode råd om, hvordan man arbejder med øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte kontakt@klauslund.dk Besøg os på Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Øget kundeorientering og Customer Experience Management er noget, som bliver markant opprioriteret i flere og flere virksomheder. Men hvordan får man egentlig valgt den rigtige tilgang til arbejdet med at øge kundefokus og dermed kundeloyaliteten og bundlinjen i den sidste ende? Formålet med denne artikel er at give inspiration med 7 overvejelser og gode råd: Hvordan kommer man bedst i gang med at opprioritere en øget kundeorientering? Hvad har vist sig at være gode omdrejningspunkter for arbejdet med øget kundeorientering? Hvordan sikrer man, at det bliver en robust tilgang, som kan fastholde den øgede kundefokus permanent? 7 overvejelser og gode råd om hvordan man arbejder med øget kundeorientering 1. Get the basics right first 2. Kundetilfredshedsanalyser som omdrejningspunkt 3. Kundeafgangsanalyser 4. Show me the Money business case beregninger på lønsomheden i øget kundefokus 5. Top down versus bottom up forbedringsprojekter 6. Kundefokuseret ledelse topledelsen klædes ordentligt på 7. Assessment af virksomhedens samlede kundetilfredshedssituation samt nuværende og fremtidige potentielle indsatser. 1. Get the basics right first Når virksomheder ønsker at opprioritere deres kundeorientering og øge fokus på Kunden i Centrum, så ser jeg rundt omkring, at denne proces ofte starter med, at man begynder at drøfte: Hvad kan vi finde på (underforstået af nye tiltag) for at forbedre kundeoplevelserne? Min erfaring er imidlertid, at rigtig mange virksomheder faktisk ikke bør starte deres kundefokus med at se på nye tiltag, men i langt højere grad have fokus på Get the basics right first, fordi det er her de lavthængende frugter er, som har det største potentiale til at øge kundeloyaliteten i første omgang.

2 Case eksempel på Get the basics right first Hotel- og rejsebranchen er en rigtig god branche at hente inspiration fra, både når det gælder dårlige og gode kundeoplevelser. Lad mig derfor illustrere mine erfaringer om Get the basics right first med et eksempel fra et ferieophold: Vi ankom til vores hotel, checker ind og får nøglen til værelset, som vi også nemt finder. Og hvad er det så typisk, man som gæst hurtigt får brug for? Ja, nemlig: Wi Fi. Vi var lidt trætte, da vi ankom til hotellet, fordi vi faktisk havde cyklet 85 km med 15 kg bagage på cyklerne og glemte derfor ved indcheckning at spørge til Wi Fi (som jeg i øvrigt synes bør være en naturlig, gratis ydelse nu om dage). Men på dette hotel skulle man betale for det, og derfor måtte jeg en tur til receptionen, som lå et pænt stykke fra værelset, for at få koden. (Og hvorfor skal sådanne koder i øvrigt ofte være lange og besværlige med store og små bogstaver?) Da vi lidt senere skulle ud at spise, ville vi gerne bruge hotellets safety boks. Det krævede så en lille plastikting, man skulle sætte i safety boksen og derfor altså endnu en tur til receptionen. Lidt irriterende, fordi vi havde bestilt bord på en restaurant nede i byen, dvs. det var lidt ubelejligt og gav et tidspres, fordi vi godt kan lide at komme til aftalt tid, også selvom det er ferie. Det er uhyre banale eksempler på basic mangler i service, men det er desværre det, man ser i rigtig mange brancher. Tænk lidt over, hvor din virksomhed måske har tilsvarende forsømmelser i basic service. Det er selvfølgelig ikke over for samtlige kunder, at man måske glemmer i overført betydning at give WI-Fi koden og plastiktingen til safety boksen, men hvad nu hvis medarbejderne glemmer det over for 5-20 % af kunderne, vil det så kunne løfte kundetilfredsheden, hvis de husker det? Erfaringen er, at det kan være med til at løfte kundetilfredsheden at have styr på the basics og bl.a. også med følgende supplerende kommentarer: Vores dårlige oplevelser var i starten af opholdet på hotellet. Man VED, at the first moments of Truth har stor betydning for resten af kundeoplevelsen. Kommer man skidt fra start, så leder kunderne ofte efter hullerne i osten i resten af kundeforløbet. Kommer man godt fra start, så har man goodwill på kontoen. Og hvad skete der lige præcis næste dag på hotellet? De havde glemt at fylde minibaren op, og da vi kom tilbage efter vores cykeltursudflugt, var der hverken vand eller colaer i køleskabet, da vi dagen før havde drukket dem, der var. Altså endnu en gang besvær og kontakt til receptionen. Mon den manglende opfyldning af minibaren kom på hullerne i osten kontoen eller blev trukket på goodwill kontoen? Få fixet de grundlæggende ting først Lidt populært sagt: Hvis virksomheden ofte har situationer som: De er nu nummer 25 i køen, og man vil øge sin kundetilfredshed, så er det næppe helt nye tiltag, der er behov for at iværksætte. I stedet skal man se at få fixet nogle helt grundlæggende ting først.

3 2. Kundetilfredshedsanalyser som omdrejningspunkt Kundetilfredshedsanalyser er erfaringsmæssigt altid et rigtig godt omdrejningspunkt for en proces med øget fokus på kundeorientering, fordi det sikrer, at det øgede kundefokus sker baseret på FAKTA og ikke kun fornemmelser, og det er muligt også at dokumentere fremdriften. Hvis man ikke har kundetilfredshedsanalyser i forvejen, så bør de etableres. Ellers er erfaringen også, at hvis man har eksisterende kundetilfredshedsanalyser, så er der meget ofte behov for at revitalisere både indholdet af dem og måden, man anvender dem på. F.eks. er det tankevækkende, at rigtig mange virksomheder ikke har etableret mål for, hvilket niveau kundetilfredsheden skal forbedres til man iværksætter blot forbedringer. På omkostnings- og omsætningsområder vil man altid have konkrete budgetmål for at kunne følge udviklingen. Revitalisering af virksomhedens kundeanalyser Vi sætter faktisk ikke rigtig mål for vores kundetilfredshed Vi sætter målrettet ambitiøse mål for vores kundetilfredshed 3 år frem Vores kundeanalyseresultater er lidt svært tilgængelige, ikke særlig pædagogiske eller let forståelige Vores kundeanalyseresultater kommunikeres meget let forståelige for alle medarbejdere Når vi planlægger og gennemfører vores kundeanalyser, har vi mest fokus på den ledelsesinformation, det skal give os Når vi planlægger og gennemfører vores kundeanalyser, har vi mindst lige så meget fokus på, hvordan vi vil implementere resultaterne som på designet af selve kundeanalysen Vi gør ikke ret meget ud af at klæde lederne på til at arbejde med resultaterne af vore kundeanalyser Vores ledere har et fælles sprog og en meget dyb forståelse samt værktøjskasse omkring arbejdet med at forbedre vores kundeloyalitet med udgangspunkt i vores kundeanalyser Vores medarbejdere kender ikke de vigtigste drivere for kundeloyalitet, og hvad der helt præcist er det vigtigste, de kan gøre for at bidrage til at skabe kundeloyalitet Vores medarbejdere har et meget præcist billede af de 5 vigtigste drivere for kundeloyalitet, og hvad de hver især helt præcist skal gøre i de Touch Points, hvor de har kontakt med kunderne Vores 1. linjeledere er kun i begrænset omfang involveret i forbedringsprojekter på basis af vores kundeanalyser Vores 1. linjeledere er i meget stort og systematisk omfang involveret i mange løbende forbedringsprojekter sammen med deres egne medarbejdere i forlængelse af vores kundeanalyser De fleste virksomheder har et stort potentiale til at få flere forbedringer på basis af deres kundeanalyser. Ovenfor er stillet 6 spørgsmål, man med fordel kan overveje, hvis man går i gang med at revitalisere kundeanalyserne. 3. Kundeafgangsanalyser Hvis man som virksomhed løbende har en større kundeafgang i nogle brancher kaldet churn så kan det være meget relevant at anvende kundeafgangsanalyser som indfaldsvinklen til en øget kundeorienteringsproces. Begrundelsen er, at man dels på den måde

4 kommer til at arbejde målrettet med at få sat en prop i kundeafgangen og dels, fordi kundeafgangsanalysen typisk også vil vise noget, om hvilke barrierer der er for mersalg til eksisterende kunder eller gøre eksisterende kunder til HELKUNDER. Erfaringsmæssigt er det også typisk et meget lønsomt sted at sætte ind, når man fokuserer på at mindske kundeafgangen, fordi i de fleste brancher gælder den kendte sætning Det er billigere at fastholde en eksisterende kunde frem for at skaffe en ny kunde. Fokus på at mindske kundeafgangen er ligesom arbejdet med kundetilfredshedsanalyserne bredt set noget, som man også løbende kan måle på, hvilket gør det muligt at følge forbedringerne baseret på FAKTA. 4. Show me the Money business case beregninger på lønsomheden i øget kundefokus Omkostningsnøgletal vinder over kundetilfredshedsnøgletal, ligesom kortsigtet økonomisk tænkning har det med at vinde over lidt mere langsigtet lønsomhedstænkning baseret på den såkaldte livstidsværdi af en kunderelation. De overordnede budskaber i denne sammenhæng er følgende: Teoretisk ved alle godt, at jo højere kundeloyalitet (blandt lønsomme kunder) jo bedre bundlinje alt andet lige. Vi ved også, at meget tilfredse kunder versus tilfredse kunder køber mere hos os og er mere villige til at anbefale os til andre, så vi på den måde sparer salgs- og markedsføringsomkostninger. I praksis er verden sådan, at det er de nøgletal og business cases, vi har at styre efter, som er afgørende for de beslutninger, vi træffer. Udfordringen for mange virksomheder er, at de har for lidt indsigt i og nøgletal om den økonomiske bundlinjeeffekt af en øget kundeloyalitet. Har I business case/nøgletal for, hvor meget mere de meget tilfredse kunder køber for sammenlignet med de, som blot er tilfredse? Specielt hvis virksomheder pludselig kommer under økonomisk pres, sker der typisk det, at omkostningsbesparelse og effektiviseringer vinder over tiltag, der skal styrke kundefastholdelsen. Jeg vil godt postulere, at det i stort omfang sker, fordi der er lavet for få beregninger af, hvilken bundlinjeeffekt en forbedret kundeloyalitet kan medføre. Hertil kommer den økonomiske optimering i siloerne i virksomheden som ofte gør at man nogle steder burde investere mere i kundeservice for at kunne spare i den anden ende Jo stærkere det økonomiske strategiske argument er DOKUMENTERET, jo større er sandsynligheden for, at man for alvor får succes med øget kundeorientering, og at det ikke blot bliver et tiltag, man gør når det er gode tider. Jo bedre business case beregninger, der danner grundlag for en proces med øget kundeorientering, jo mere robust vil processen blive.

5 Case om økonomisk suboptimering i siloerne til skade for kundetilfredsheden I Tomas Lykkes bog Tag Ansvar for Kunden er omtalt det projekt, som han medvirkede til i TDC Det såkaldte TAK projekt = Tag Ansvar for Kunden. Casen går ud på, at hvis man vil prøve at øge effektiviteten hos de teknikere, der installerer, så vil man typisk se på, om man kan korte installationstiden ned, men det kan betyde en masse kundehenvendelser senere i processen. Hvis man nu vender tingene på hoved og ser på den samlede Customer Journey: Hvad vil det så betyde, hvis dem som installerer noget hos en kunde, investerer ½ time ekstra i at instruere kunden i anvendelsen af produktet? Man sparer måske tid andre steder i kundeservice og reklamationsbehandling, og den samlede kundetilfredshed bliver højere og afledt af dette den langsigtede kundeloyalitet. Det kræver selvfølgelig, at siloerne ikke bliver målt alene på deres egen silo, men at målepunkter og bonus tænkes på tværs af hele leverancekæden, hvilket naturligvis besværliggør, hvordan man kan udøve performance management. Eksempler på spørgsmål i forbindelse med beregning af business casen i øget kundeloyalitet Hvor mange år har vi typisk en kunde? Hvad vil det betyde, hvis vi kan øge kundens levetid hos os med x år? Hvilken kundeandel har vi, og er der sammenhæng mellem kundetilfredsheden og kundeandelen? Hvilket økonomisk potentiale er der for os, hvis vi øger kundeandelen med x %? Hvor meget mere køber en meget tilfreds kunde for om året versus en tilfreds kunde? I hvilket omfang har kunderne i praksis anbefalet virksomheden til andre og til hvor mange? Hvor mange af de nye kunder er kommet direkte som følge af anbefalinger? (Kræver at man begynder at spørge nye kunder, hvor de kommer fra). Hvad koster reklamationsbehandling hos os? Prisen for en eventuel reklamationsafdeling er en omkostning som følge af for mange utilfredse kunder.

6 5. Top down versus bottom up forbedringsprojekter De fleste ledelser har typisk erkendt, at den største udfordring for at blive mere kundeorienteret er virksomhedskulturen og medarbejdernes adfærd, som ikke er kundeorienteret nok. Selvom om træning og uddannelse i at være kunde- og serviceorienteret også kan bidrage til øget kundefokus, så er det erfaringsmæssigt vigtigt at forstå bottom up forbedringsprojekternes betydning for at skabe en vedvarende kundeorienteret kultur. Lad os for en ordens skyld starte med en definition af forskellen på top down og bottom up forbedringsprojekterne: Top down projekter definerer vi som de forbedringsprojekter, som typisk besluttes af den øverste ledelse, og som typisk også er de store eller mellemstore forbedringsprojekter. Det er ofte også forbedringsprojekter, som går på tværs af de organisatoriske enheder. Bottom up forbedringsprojekter definerer vi som de forbedringsprojekter som 1. linjelederne typisk gennemfører i egen afdeling/team sammen med deres medarbejdere. Bottom up forbedringsprojekterne kan være nogen, som 1. linjelederne selv finder ud af, at der er behov for. Men det kan også være forbedringsprojekter, man mere centralt fra har defineret, at der skal arbejdes med som fælles forbedringstemaer. F.eks. kan det i en bank være, at alle teamledere i filialerne skal arbejde med et bestemt forbedringstema. Det væsentlige er, at det er 1. linjelederne, der sammen med de medarbejdere, der typisk har kundekontakten eller på anden måde har indflydelse på kundetilfredsheden, som deltager i forbedringsarbejdet. Erfaringerne er, at man med top down forbedringsprojekterne ofte kan ændre mere radikalt på processer og produkter i forhold til kunderne, men at denne type projekter i sig selv ikke skaber en kundeorienteret kultur og adfærd. Til gengæld er det igennem kontinuerlig involvering af medarbejderne i bottom up forbedringsprojekterne, at man kan skabe den kundeorienterede kultur og adfærd efter devisen, at jo flere gange vi får kundefokus på dagsorden, jo mere får vi påvirket medarbejdernes mindset og adfærd. 6. Kundefokuseret ledelse topledelsen klædes ordentligt på MBA studierne sætter nu Kunden i Centrum på programmet, udtalte professor Peter Lorange fra IMD for ikke så længe siden. Det er selvfølgelig et klart signal, når nogle af verdens førende business schools begynder at opprioritere kundeorientering som en ledelsesdisciplin, man nu vil undervise mere i. På den ene side kan man synes, at KUNDFOKUS blot er sund fornuft, men på den anden side findes der efterhånden så meget erfaringsbaseret teori om og en række tilhørende værktøjer til, hvordan man i praksis arbejder med at kundeorientere sin virksomhed, at det giver rigtig god mening også at undervise i dette på MBA niveau, herunder er Customer Experience Management teorierne og værktøjerne kommet til som et supplement de seneste år.

7 Derfor er en anden god måde at starte en rejse med øget kundeorientering på at sikre, at de øverste ledelseslag har: Et fællessprog om det at være en kundeorienteret virksomhed. En for alvor forståelse for de økonomiske sammenhænge imellem kundeloyalitet og bundlinjen. Et klart billede af, hvad det vil sige at tænke udefra og ind. En indsigt i, hvordan de nyeste værktøjer fra Customer Experience Management kan bidrage til øget kundetilfredshed. Måske ovenstående også kunne give anledning til inspiration og refleksion om indholdet af mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer. Det er yderst grotesk, så høj prioritet mange virksomheder siger, at kundetilfredshed og kundefokus har, sammenholdt med at flertallet af de ledelsesudviklingsprogrammer, man ser rundt omkring, faktisk stort set ikke indeholder et eneste modul, der går i dybden med teorierne, værktøjerne og et fællessprog til, hvordan man arbejder med at udvikle og forbedre kundeoplevelserne og dermed kundeloyaliteten. Masterclass i Customer Experience Management for Tivolis chefgruppe HR chef Dorthe Dinesen: Det strategiske fokus på CEM er dybt forankret i Tivolis chefgruppe, og som et kick-off til arbejdet med kunde- og gæsteoplevelsen tilrettelagde vi en 2-dags skræddersyet Masterclass i Customer Experience Management for Tivolis chefgruppe. Masterclass en skulle give deltagerne en dyb indsigt i de nyeste teorier, værktøjer og cases om Customer Experience Management, og hvordan de kan bidrage til at løfte Tivolis gæstetilfredshed op på next level med deraf afledt øget indtjeningsudvikling. HR chef Dorthe Dinesen, Tivoli Masterclass en var det helt rigtige kick-off for os som grundlag for, at vi efterfølgende har fået udarbejdet vores nye CEM strategi, som vi også allerede er godt i gang med at implementere i praksis. Tivolis Customer Experience Management Masterclass var understøttet af en meget faciliteret og struktureret proces, hvor Tivolis chefgruppe inden for hvert af hovedtemaerne gjorde status og konkluderede de væsentligste Take Aways, der skulle arbejdes videre med i den endelige CEM strategi.

8 7. Assessment af virksomhedens samlede kundetilfredshedssituation samt nuværende og fremtidige potentielle indsatser For nogle virksomheder kan en meget struktureret og metodisk tilgang i form af en decideret assessment af den samlede kundetilfredshedssituation være et godt fundament at starte på. Et sådant assessment vil man typisk lade indeholde nogle af disse elementer: Hvilke fakta samt anden viden (f.eks. reklamationer) har vi om den nuværende kundetilfredshedssituation? Hvordan er vores kundetilfredshed sammenlignet med konkurrenternes? Hvilke metoder, værktøjer og koncepter anvender vi i dag i arbejdet med at være kundeorienterede? Hvordan er anvendelsesgraden af de metoder, værktøjer og koncepter, vi har? (Mange virksomheder har nemlig rigtig mange gode tilgange, men anvendelsesgraden er måske % i forhold til potentialet, f.eks. brug af CRM systemer til relationspleje på et BtB marked, hvor man kunne øge kundeloyaliteten uden at investere i nye løsninger, men blot ved at bruge de eksisterende værktøjer mere og bedre). Hvilke tiltag kunne være de mest oplagte for at øge vores kundetilfredshed? (Input kan f.eks. tilvejebringes ved en interviewrunde med nøglepersoner i virksomheden). ASSESSMENT Status på eksisterende tiltag +nye, mulige relevante tiltag Assessment- og kundeorienterings strategiudarbejdelsen sker ved, at man først ser på eksisterende metoder og deres anvendelsesgrad i egen virksomhed (A) og dernæst ser på, hvad konkurrenter og Best in Class virksomheder (B) gør, og ud fra dette laves en bruttoliste af mulige tiltag. Herefter prioriteres og besluttes der et antal tiltag, som der udarbejdes en samlet implementeringsplan for.

9 Quick Wins Fordelen ved denne tilgang til arbejdet med øget kundeorientering er, at man får et meget detaljeret overblik over, hvilket fundament der er at arbejde ud fra. Dette overblik bevirker også, at der ofte er mulighed for nogle quick wins i form at af at sætte mere fokus på at øge kapitaliseringen og anvendelsen af eksisterende metoder og værktøjer, hvorved man her & nu burde kunne forbedre kundeoplevelsen. Konklusion De 7 overvejelser om, hvordan man kan angribe arbejdet med øget kundeorientering, kan selvfølgelig kombineres på forskellige måder. Det vigtigste budskab er nok mest af alt, at man er sig meget bevidst om, hvilken tilgang til øget kundeorientering man vælger, og at den i sagens natur matcher virksomhedens udgangspunkt og den ledelseskultur, man har. Om artiklens forfatter Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Ressource Management. Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang? Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for Kundeorientering tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer: Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering. Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd. Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points. Masterclass i Kundeorientering i praksis. Kundefokuseret ledelse workshops for ledere. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus. Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af disse. Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for Strategiimplementering. Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon