Spørgsmål man kan stille sig selv Spørgsmål der støtter brugen af det enkelte emne

Transkript

1

2 Introduktion Kære leder Du sidder nu med lederguiden til det nye MUS-materiale. Lederguiden kan bruges i forbindelse med din forberedelse til de enkelte medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Lederguiden er under hvert afsnit delt op i: Hvad handler emnet om Spørgsmål der støtter brugen af det enkelte emne Eksempel I nogle tilfælde vil der være et eksempel, der letter forståelsen Det er meningen, at lederguiden skal være et opslagsværk, som du kan anvende igen og igen, når behovet er der. Vi håber, det er en overskuelig måde at komme hele vejen rundt om hverdagen og få en rigtig god snak med dine medarbejdere på. Side 2 af 23

3 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse MUS-strategi KAB s formål med MUS Lederens formål med MUS MUS-forløb hos KAB Kobling af MUS til mål Målnedbrydning Fastlæggelse af mål Anvendelse af adfærdsprofilen i MUS-forløbet Forberedelse af MUS Introduktion til skabeloner Forventningsafstemning Selve samtalen Styrkegenkendelse identifikation af styrker Styrkeliste Håndtering af svagheder Feedback Coachende spørgeteknik Hvad gør man, hvis medarbejderen ikke har forberedt sig Job- og teamtilpasning Jobtilpasning Teamtilpasning Opfølgning Bilag 1 (Handlingsplan) Side 3 af 23

4 1 MUS-strategi 1.1 KAB s formål med MUS Formålet med afholdelsen af en medarbejderudviklingssamtale(mus) er at synliggøre den enkelte medarbejders styrker og udvikle disse til gavn for medarbejderen såvel som KAB/boligorganisationen. Udviklingssamtalen fokuserer på medarbejderens konkrete opgaver, på mål for det kommende år og medarbejderens styrker. Under samtalen evalueres året der gik, med hensyn til opgaver, mål og samarbejde, og derudover diskuteres forventninger til jobindhold med henblik på at aftale nye udviklings- og indsatsområder for det kommende år. Ved MUS er det væsentligt, at der: tales om trivsel bliver sat fokus på medarbejderens styrker er en målrettet opgavesnak med udgangspunkt i afdelingens/områdets mål Side 4 af 23

5 1.2 Lederens formål med MUS Inden du går i gang med at forberede dig til den enkelte medarbejders MUS, er det vigtigt at du overvejer, hvad du gerne vil have ud af dels alle MUS samtalerne og dels den enkelte MUS samtale. Overordnet skal MUS understøtte: Afdelingens/områdets udvikling generelt og de overordnede mål egen udvikling som leder de langsigtede planer med medarbejderen Eksempel Afdelingens/områdets udvikling generelt og de overordnede mål. a. Er der et særligt fokus, som skal gå igen i alle samtalerne? b. Er der en særlig besked, som jeg gerne vil have, at alle medarbejderne tager med fra samtalerne? Egen udvikling som leder c. Er der særlige ting i mit lederskab, som jeg gerne vil have feedback på fra medarbejderne? d. Hvordan sikrer jeg mig, at jeg får så præcis feedback som muligt på min adfærd og min ledelsesform? Langsigtede planer med medarbejderen e. Hvilke langsigtede planer har jeg for medarbejderen? Hvor ser jeg ham/hende om eksempelvis 3 år? Ad. a. Som et led i alle samtaler vil jeg som leder fokusere på at skabe en forståelse for KAB-fællesskabets værdier. Ad. b. Der har været meget travlt på det sidste, og der er flere der har talt om stress. Som leder er det vigtigt for mig at forklare, hvordan medarbejderne kan/skal søge hjælp, når de kan mærke, at de er ved at får for meget at lave. Ad. c. Jeg har tidligere oplevet at flere synes, at fordelingen af opgaver ikke var helt retfærdig, så jeg vil spørge alle, hvordan de synes det går med det. Ad. d. Når jeg spørger om feedback, skal jeg huske at lytte og stille flere spørgsmål for at forstå, hvad der bliver sagt, i stedet for at forklare. Ad. e. Jeg skal sørge for at Hans og Lise får mere ansvar i deres opgaver og gerne overtager nogle af mine opgaver. Side 5 af 23

6 2 MUS-forløb hos KAB Periode og proces MUS skal som udgangspunkt afholdes i perioden fra den 1. oktober til den 31. december. Har du som leder mere end 20 medarbejdere, kan nogle få af samtalerne, hvis det er nødvendigt, afholdes i januar måned, men du bør tilstræbe at have alle samtaler afholdt inden 31. december. Alle samtaler skal være booeket inden den 31. december og være afholdt senest den 31. januar. Det er dig som leder, der har ansvaret for at indkalde egne medarbejdere til MUS i god tid før samtalen, så der er tid til forberedelse hos begge parter. I forbindelse med indkaldelsen henvises til materialet til brug for forberedelse til samtalen. Jf. kapitel 5.1. Når alle samtaler er afholdt, skal der udfyldes en samlet evaluering i området. Evalueringen sendes til Personalegruppen senest den 15. januar. De samtaler der først afholdes i januar, opsamles i en evaluering der sendes til Personalegruppen senest den 15. februar. Alt materiale og skabeloner findes på KAB / Huset / Personale / standardskrivelser HR Tidsforbrug Der bør afsættes omkring 1,5 time til afholdelse af samtalen, så der er god tid til at komme omkring de ønskede emner. Som en god afslutning på samtalen foretages en opsummering af aftalte initiativer, og handlingsplanen udfyldes. Hvor lang tid i forvejen passer det til vores afdeling/område, at der indkaldes til MUS? Er der bestemte medarbejdere, der bør tages først eller sidst i forhold til planlægning og afvikling? Hvordan tilrettelægger og fordeler jeg samtalerne i forhold til mit eget arbejde? Side 6 af 23

7 3 Kobling af MUS til mål 3.1 Målnedbrydning Målnedbrydning handler om, at vi ønsker at skabe forbindelse mellem KAB s målsætningsprogram, målene for dit område og i sidste ende den enkelte medarbejders mål. Det kan dog nogle gange være en udfordring at se den direkte sammenhæng mellem de overordnede mål og medarbejderens daglige arbejdsopgaver. MUS er et af de tidspunkter, hvor vi kan gennemgå og konkretisere de nuværende og kommende arbejdsopgaver, så de bidrager til afdelingens/områdets fælles mål. Disse mål kan både være konkrete og formulerede i forlængelse af direktionens succeskriterier, KAB s målsætningsprogram eller de kan være aftalt internt i afdelingen/området. Det er vigtigt, at medarbejderens mål bliver formuleret således, at de er tæt koblet til det daglige arbejde, så medarbejderen ikke er i tvivl om sine opgaver. På den måde bliver det konkret og enkelt for medarbejderen at se, om målene bliver opfyldt. Spørgsmål, man kan stille sig selv: Hvilke af afdelingens/områdets mål vedrører den enkelte medarbejders daglige opgaver? Hvordan kan jeg formulere mål, der er koblet til områdets og/eller KAB s mål, men som samtidig giver mening for den enkelte medarbejder? Eksempler 1) Mål 2.1 i Målsætningsprogrammet ( ): vi vil sætte fokus på service og kvalitet i vores servicekoncepter... Omsat til et områdemål: Området skal levere regnskaber i høj kvalitet til boligorganisationerne pr. xx-dato. Kan nedbrydes til følgende mål for medarbejderen: du skal sikre, at alle de regnskaber, som du er ansvarlig for, bliver leveret til tiden i den rette kvalitet. 2) Mål 2.9 i Målsætningsprogrammet ( ): vi vil styrke håndteringen af kundehenvendelser, således at kunderne oplever en hurtig, god og præcis betjening. Omsat til et områdemål: Afdelingen/området skal levere hurtig og god betjening af beboere/kunder. Kan nedbrydes til følgende mål for medarbejderen: du skal levere god betjening i henhold til afdelingens/områdets mål for f.eks. telefonbetjening eller personlig betjening. 3) Mål 1.4 i Målsætningsprogrammet ( ): vi vil udvikle de eksisterende ejendomme gennem fremtidssikringsanalyser og fremtidssikret renovering. Omsat til et områdemål: Området skal levere analyser og planer for fremtidssikring af ejendomme. Kan nedbrydes til følgende mål for medarbejderen: du skal levere aftalt input til disse analyser og planer. Side 7 af 23

8 3.2 Fastlæggelse af mål Med udgangspunkt i afdelingens/områdets mål skal hver enkelt medarbejder have fastlagt egne mål. Disse mål kan som tidligere nævnt både være formulerede i forlængelse af direktionens succeskriterier, KAB s målsætningsprogram eller de kan være aftalt internt i afdelingen/området. De mål, du sætter, må gerne udfordre medarbejderen i en vis udstrækning. Det rigtige niveau kan du f.eks. finde ved at kigge på følgende: Tidligere års præstationer De andre medarbejderes præstationer Afdelingens/områdets samlede mål Det er vigtigt, at dit primære fokus ligger på områdets kerneopgaver og medarbejderens primære opgaver, så medarbejderen kan genkende mål og formål med egne opgaver. Målene skal være konkrete, dvs. hvem, hvad, hvornår og hvordan, og skrives ind i handlingsplanen under MUS-samtalen jf. bilag 1. Spørgsmål, man kan stille sig selv: Hvilke af afdelingens/områdets mål vedrører medarbejderen direkte og/eller indirekte? Hvilke opgaver har medarbejderen tidligere klaret godt med andre ord, hvad er realistisk? Hvad har jeg brug for, at medarbejderen leverer til området? Hvordan kan målene brydes ned til konkrete opgaver? Hvilke styrker og evner har den enkelte medarbejder, og kan vi fordele opgaver og mål, så alle bruger deres styrker mest muligt? Eksempler 1. Områdets mål: Effektivisering af dokumenthåndtering. Medarbejderens mål: Du skal sikre, at vi har opdaterede arbejdsgange til arkivering af dokumenter, så alle i området arkiverer korrekt. Alle arbejdsgangsbeskrivelser skal være opdaterede, og alle medarbejdere i området skal være orienterede, så arkivering foregår ens og korrekt pr. den xx dato. 2. Mål 4.6 i Målsætningsprogrammet ( ): vi vil sikre en ambitiøs rekruttering af medarbejdere. Områdets mål: at sikre en effektiv rekrutteringsproces ved brug af rekrutteringsværktøj. Medarbejderens mål: Du skal uddannes i brugen af rekrutteringsværktøj xx og bruge værktøjet til rekrutteringer iht. forretningsgangen for rekruttering. Uddannelsen skal være gennemført og implementeringen skal være igangsat inden xx dato. 3. Fagligt udviklingsmål: Medarbejderen skal kunne foretage ind- og udflytningssyn. Medarbejderens mål: Du skal være i stand til at syne boliger ved ind- og udflytning. Pr. xx dato skal du have gennemført og bestået synskursus, og herefter skal du træne syn via sidemandsoplæring af xx kollega. Pr. xx dato har du selvstændigt kunne foretage syn. Side 8 af 23

9 4 Anvendelse af adfærdsprofilen i MUS-forløb Det kan optimere dit udbytte af samtalerne, hvis du tager udgangspunkt i din adfærdsprofil og tilpasser din adfærd bedst muligt til den pågældende medarbejder. Nedenfor kan du finde en kort beskrivelse og nogle gode råd for hver farve. Det betyder i praksis, at hvis du har grøn og blå som dine primære farver, så giver det mening at læse de gode råd for begge farver. Den blå leder: På en god dag: Struktureret Disciplineret Objektiv På en dårlig dag: Urokkelig Skeptisk Kold Gode råd: Vær meget opmærksom på, at det er en udviklingssamtale, hvor der gerne må være højt til loftet og mulighed for at tale om ønsker og drømme. Husk, at det handler om at finde styrkerne, og hvordan de kan finde maksimal anvendelse. Brug din strukturerede og faktaorienterede tilgang til at skabe en god handlingsplan for det fremadrettede samarbejde og ikke til at dokumentere fortiden. Den grønne leder: På en god dag: Forstående Harmonisøgende Tålmodig På en dårlig dag: Afventende Nærtagende Omstændelig Gode råd: Vær opmærksom på, at jeres gode snak skal omsættes til en konkret handlingsplan. Samtalen er midlet til målet den gode udviklingssamtale skal skabe en stærkere kobling mellem medarbejderens styrker og arbejdspladsens opgaver og målsætninger. Brug dine evner til at skabe den gode samtale og sikre tilliden til en ærlig og målorienteret dialog. Side 9 af 23

10 Den gule leder: På en god dag: Kontaktskabende Iderig Entusiastisk På en dårlig dag: Overfladisk Ustruktureret Overvældende Gode råd: Vær særligt opmærksom på, at samtalen handler om din medarbejder. Du stiller spørgsmålene, og din medarbejder svarer. Din entusiasme kan virke overvældende og have den modsatte effekt. Brug din energi til at skabe en optimistisk stemning og din iderigdom til at hjælpe medarbejderen på vej. Husk, at der er større ejerskab til de ting din medarbejder selv bidrager med. Den røde leder: På en god dag: Handlekraftig Krævende Resultatorienteret På en dårlig dag: Dominerende Utålmodig Arrogant Gode råd: Vær opmærksom på, at forudsætningen for den gode udviklingssamtale er, at din medarbejder føler sig mødt og lyttet til. Det kan kræve lidt af din tålmodighed, men det er godt givet ud. Det er også vigtigt, at du finder et realistisk niveau for dine forventninger, da (urimeligt) høje forventninger kan spænde ben for processen og motivationen. Brug dit overblik og drive til at sammensætte den helt rigtige handlingsplan, og motiver dine medarbejdere til at realisere målene. Hvad er mine styrker i samtalen? (se evt. på farverne) Hvad er mine svagheder i samtalen? (do.) Hvor er medarbejderen stærk og svag i samtalen? Hvordan kan jeg bedst være imødekommende over for den konkrete medarbejder i samtalen? Side 10 af 23

11 5 Forberedelse af MUS 5.1 Introduktion til skabeloner I MUS er der 3 forskellige skabeloner, der skal udfyldes: medarbejderens forberedelsesfolder, Lederens forberedelsesfolder og handlingsplanen (bilag 1). Medarbejderne forbereder sig ved at udfylde deres egen folder. Du forbereder dig med lederens forberedelsesfolder, og handlingsplanen udfyldes sammen under samtalen. Endelig er der et samtaleark til MUS (se figuren nedenfor), som I kan lægge imellem jer under samtalen. Her står også nogle af de spørgsmål, du selv kan bruge som forberedelse. Optimal fordeling af tiden til samtalen er ca. 10 min indledende snak om trivsel mm min til succeser i året der er gået 5-10 min til ting, der gik mindre godt i året der er gået min til fremtidig anvendelse af styrker 5-15 min til fremtidig håndtering af svagheder min til fastlæggelse af mål for året der kommer Side 11 af 23

12 Sektion A - (i forberedelsesarket) Hvordan trives medarbejderen: Hvad er mit eget indtryk af medarbejderens trivsel Har jeg nogle spørgsmål jeg gerne vil stille vedrørende trivsel med kolleger, beboere, mig selv som leder? Sektion B - Året der er gået Hvad er gået godt i året der er gået? (mindst 2 eksempler på mål og/eller opgaver der gik godt) Hvad er det jeg oplever medarbejderen bedst kan lide at arbejde med? (Jf. afsnit 6.1 om styrkegenkendelse) Hvad gik mindre godt i året der er gået? (Vær konkret og specifik) Hvad oplever jeg at medarbejderen ikke så godt kan lide at arbejde med? (Jf. afsnit 6.1 om styrkegenkendelse) Sektion C Året der kommer Har jeg noget input til, hvad medarbejderen kan gøre mere af for at bruge sine styrker mest muligt? Hvilket input har jeg til overordnede ønsker, medarbejderen kan have for året der kommer? Dvs. har jeg oplevet, at medarbejderen har talt om ønsker? Har du noget input til, hvordan medarbejderen kan have færre af de opgaver, der falder sammen med hans/hendes svagheder? (Jf. afsnit 6.2) Er der brug for jobtilpasning (jf. afsnit 7.1) eller teamtilpasning? (Jf. afsnit 7.2) Sektion D Mål for året der kommer Hvilke mål mener jeg som leder, at medarbejderen skal have for året der kommer? (Jf. kapitel 3 om mål) o Mål for opgaver? o Mål for medarbejderens personlige udvikling? Hvad kan jeg som leder gøre for at støtte opfyldelsen af målet? Hvilke forslag har jeg til, hvordan medarbejderen kan opfylde sine mål? Hvornår og hvordan skal vi følge op? Har jeg nu forberedt mig, så det er muligt at bruge den ønskede tid på succeser og styrker i året der kommer? Side 12 af 23

13 5.2 Forventningsafstemning Ved MUS vil der i mange tilfælde være behov for at gå på kompromis, både i forhold til hvad der skal tales om, og i forhold til formuleringerne i den handlingsplan, som samtalen munder ud i. Det er derfor vigtigt at finde en god balance mellem dine/afdelingens behov/krav og medarbejderens behov/krav. Med andre ord skal der findes et kompromis. Som leder er det vigtigt, at du før samtalen forbereder dig på, hvad du ikke kan/vil gå på kompromis med, og hvad du forventer hvad angår året der kommer. Det kan deles op i: Dit minimumskrav til målopfyldelse Det du godt kunne tænke dig, men som er til forhandling Hvad kan jeg med rimelighed og som minimum forlange af medarbejderen i forhold til: tidligere års præstationer? de andre medarbejderes præstationer? afdelingens samlede mål? Hvis målet skal være ambitiøst (det jeg som leder kunne ønske mig), hvordan ser målet så ud? Er der andre områder/opgaver som medarbejderen har styrker inden for, og som jeg godt kunne tænke mig, at der blev sat mål for? Side 13 af 23

14 6 Selve samtalen 6.1 Styrkegenkendelse identifikation af styrker Styrker er det vi er gode til, men det er faktisk kun 1/3 af os der ved nok om vores styrker til at kunne bruge dem i vores arbejde. Med styrkegenkendelse kan du som leder hjælpe dine medarbejdere til at vide mere om deres styrker, så de kan bruge dem i deres daglige arbejde. At genkende en styrke hos en medarbejder betyder: at se efter de tegn, der er på at de er glade og energifyldte frem for at gøre dem trætte og uoplagte. Ofte vil det faktisk være sådan, at uengagerede eller uoplagte medarbejdere er medarbejdere, der ikke får brugt det, de er allerbedst til, når de går på arbejde. Genkendelse af styrker hos medarbejderen kan du holde øje med: 1. Hvilke opgaver bliver udført uden forsinkelse? 2. Ved hvilke opgaver virker medarbejderen fuld af glæde og energi? 3. Når medarbejderen fortæller om sit arbejde, så kig efter hvor: medarbejderen taler lidt hurtigere medarbejderen måske smiler medarbejderen retter kroppen op eller måske læner sig frem øjnene er mere levende Spørgsmål man kan stille medarbejderen under MUS-samtalen: 1. Hvilke opgaver/aktiviteter gør dig glad og fyldt med energi? 2. Hvornår på en arbejdsdag føler du, at du gør noget, der er lige dig? 3. Hvilke opgaver/aktiviteter føler du, at du med lethed kan klare? 4. Hvilke opgaver/ting får du gjort? I modsætning til dem du har svært ved at få udført? Der vil være medarbejdere som ikke ved, hvad der fylder dem med glæde og energi, men så kan opgaven til opfølgningssamtalen være at kigge efter det i arbejdsdagen. Eksempel Hanne er sekretær i et forvaltningsområde, og hendes daglige opgaver består i at yde hurtig og korrekt service både til kolleger i eget område og til eksterne kunder/beboere. Hannes opgaver bærer præg af mange korte deadlines og præcis overholdelse af forretningsgange samt korrekt brug af KAB s skabeloner og designmanual. Hanne trives helt fantastisk med at vide, hvad der forventes af hende og hvilke opgaver der skal være afsluttet hvornår. Hun trives med den tryghed, og hun har altid tingene klar til tiden. Hendes styrker kan være, at hun holder hvad hun lover, hvilket igen kan svare til Ærlig og troværdig og/eller Rimelig (jf. oversigt over styrker i afsnit 6.2). Side 14 af 23

15 6.2 Styrkeliste Nedenfor finder du en beskrivelse af forskellige styrker. Du kan bruge listen når du skal finde frem til dine egne og medarbejdernes styrker. Side 15 af 23

16 6.3 Håndtering af svagheder Når man kigger på styrkerne, dukker der også en debat op om svaghederne. Svagheder er de ting, der ikke giver energi, og som er svære at udføre. Svaghederne kommer ofte til udtryk når en medarbejder ikke føler sig motiveret for en opgave eller måske slet ikke får den lavet. Svagheder opdages generelt ved at kigge efter manglende energi, monotont stemmeleje, selvkritik, problemfokus og generel utilfredshed. Det er ikke sikkert at en medarbejder kan overvinde en svaghed, men der kan arbejdes med at gøre den mindre vigtig. Dette gøres ved i første omgang at tilpasse opgaven. Hvis det ikke kan lade sig gøre, kan man prøve om opgaven kan overlades til en anden. Hvis dette heller ikke er muligt, planlægges udvikling af svagheden til et niveau, hvor svagheden ikke længere skaber problemer. Hvilke svagheder har medarbejderen? Er svagheden overhovedet relevant for det job medarbejderen udfører? Hvis svagheden er relevant, kan medarbejderens job så tilpasses jf. kapitel 7.1? Hvis jobbet ikke kan tilpasses, kan andre i teamet så overtage opgaven eller hjælpe medarbejderen, jf. kapitel 7.3? Hvis hverken job- eller teamtilpasning er muligt, hvordan tilrettelægges så udvikling og/eller uddannelse ift. svagheden, så den bliver udbedret til et niveau, hvor den ikke skaber udfordringer eller forhindrer nogen i at nå målene? Eksempler Ken har lige skiftet job til en stilling, hvor han skal tale rigtig meget med beboere, der ringer ind. Han har svært ved at være forstående og tålmodig over for de beboere, der ringer ind. Ofte ender samtalerne med et uløst problem og en tone, der ikke er god for hverken beboeren eller Ken selv. Nu er det næsten kommet dertil hvor han prøver at undgå at tage telefonen. Kens svagheder kunne være mangel på nærvær & empati, social intelligens (se afsnit 6.2), og der er vist ingen tvivl om at hans svaghed spænder ben for udførelsen af hans opgaver. Som hans leder vælger du at fordele hans telefontid ligeligt over hele ugen, så han ikke bliver helt drænet på en gang. Derudover vælger du at give ham mere sagsbehandling og mindre telefontid og lade Lise overtage en del af telefontiden, da Lise netop har nærvær & empati, social intelligens som styrker. Side 16 af 23

17 6.4 Feedback Udviklingssamtalen er et naturligt sted at give din medarbejder feedback i forhold til jeres snak om året, der er gået. Forskningen viser, at feedback er et af de mest motiverende ledelsesmæssige bidrag, og at størstedelen af alle medarbejdere savner feedback på daglige præstationer. Når du giver feedback, er det vigtigt at huske, at den skal være konstruktiv og anvendelig. Der skal både være anerkendelse og mulighed for udvikling, men fælles for begge er, at du skal sikre, at det både er specifikt og inspirerende. En feedback har kun værdi, hvis den er oprigtig. Giv derfor kun oprigtig feedback, som du virkelig mener. Vær tydelig og konkret så der ikke er nogen tvivl om, hvad du siger og mener. Sørg for at der er mere positiv og anerkendende feedback end irettesættende og udviklende feedback. Der må højst være 2-3 udviklingspunkter. Det gør det nemmere for modtageren at høre din feedback og handle konstruktivt på den. Hvad er det vigtigt for mig at give feedback på? Hvilken feedback vil betyde mest for medarbejderen? Hvordan sikrer jeg, at min feedback åbner muligheder for at handle fremadrettet, der er motiverende for medarbejderen? Har jeg formuleret min feedback specifikt og konkret gerne med eksempler? Er der noget af min feedback, der vil egne sig bedre til en snak i den konkrete situation, når den opstår i dagligdagen? Eksempel: Jeg oplever dig generelt som en glad og optimistisk medarbejder, der spreder god energi til både mig og dine kollegaer. Når det så handler om xxx, bliver du som oftest negativ og meget højlydt. Du behøver hverken at være enig eller være stille, men dine voldsomme input gør teamet usikkert, og de spreder en rigtig kedelig energi i teamet. Kunne vi ikke finde en måde, så vi kan diskutere xxx uden at det bliver en ubehagelig oplevelse? Side 17 af 23

18 6.5 Coachende spørgeteknik Formål Det er din vigtigste opgave at skabe en samtale, hvor din medarbejder kommer mest muligt på banen, og I får en ærlig snak om både fortid og fremtid samt om styrker og svagheder. Dit vigtigste værktøj er din spørgeteknik. Hvis du stiller åbne spørgsmål, får du masser af tanker og refleksioner fra din medarbejder. Hvis du stiller lukkede spørgsmål, bliver du i bedste fald kun bekræftet eller afkræftet i dine egne tanker. Brug masser af HV-spørgsmål (hvad tænker du, hvordan kunne vi gøre det, hvem arbejder du godt sammen med, hvornår skal vi arbejde med det). Pas på med ledende spørgsmål (spørgsmål, der lægger op til et bestemt svar) og lukkede (ja/nej) spørgsmål. Begge typer spørgsmål begrænser medarbejderens inputs og dermed jeres fælles udbytte. Bevar din tålmodighed, lad medarbejderen tænker over dine spørgsmål og stil ikke et nyt spørgsmål for hurtigt. Giv tid til både at tænke og svare, og hold ud at der er stilhed. Hvad er mine vigtigste spørgsmål til medarbejderen? (hvad er det vigtigst at høre medarbejderens egne tanker om) Hvilke HV-spørgsmål vil jeg gerne bruge til at stille åbne spørgsmål? Forbered gerne en kort liste. Hvordan kan jeg under samtalen minde mig selv om at stille åbne spørgsmål? Side 18 af 23

19 6.6 Hvad gør man, hvis medarbejderen ikke har forberedt sig? Uanset forventningsafstemning og forberedelsesmaterialer vil der være medarbejdere, der har forberedt sig meget lidt eller slet ikke. Det kan der være mange årsager til, og det skyldes sjældent modvilje. Brug den manglende eller utilfredsstillende forberedelse som det første samtaleemne. Lad være med at starte udviklingssamtalen med formanende ord eller en skideballe. Det former resten af samtalen i en ubrugelig retning. Jo mindre medarbejderen har forberedt sig eller byder ind, desto mere tålmodig skal du være, og desto flere spørgsmål skal du stille. Du skal ikke overtage samtalen tvært imod. Spørgsmål du kan stille medarbejderen Hvilke forventninger har du til udbyttet af vores samtale? Hvad har forhindret dig i at forberede dig? Hvad skulle der til for at du havde forberedt dig (mere)? Hvordan skal vi sikre et godt udbytte af samtalen uanset forberedelsen? Ud over ovennævnte spørgsmål, der berører den manglende forberedelse konkret, så brug spørgsmålene fra samtalearket samt afsnit 5.1, så du får spurgt ind til alle faserne. Afslutningsvis anbefales det at italesætte forventningerne til næste års samtale. Side 19 af 23

20 7 Job- og teamtilpasning 7.1 Jobtilpasning Efter at have fundet frem til de styrker, der giver medarbejderen energi, er der mulighed for at tilpasse medarbejderens job, så det giver bedst mulighed for at medarbejderen kan bruge styrkerne i hverdagen. Det kan gøres ved at: Finde andre opgaver end dem der løses i dag, hvor styrkerne kan bruges Finde måder at bruge styrkerne endnu mere i de opgaver, der allerede løses af medarbejderen. Det kan betyde, at nogle opgaver skal ned- hhv. opprioriteres for at opnå størst muligt engagement og dermed præstation. Hvilke styrker passer umiddelbart til hvilke opgaver? Hvordan kan styrkerne bruges til at løse de opgaver og mål, medarbejderen har? Er der nogle svagheder der gør, at visse opgaver kan/bør tages fra medarbejderen? Kan hverdagen tilpasses sådan, at medarbejderen skiftevis udfører opgaver hvor der gøres brug af henholdsvis styrker og svagheder? Har medarbejderen brug for min hjælp til at bruge styrkerne i hverdagen? Hvordan kan jobbet tilrettelægges så det passer bedst muligt til styrkerne? Kan der evt. inddrages nye/andre opgaver? Eksempel Du er leder for en gruppe ejendomsfunktionærer. En af medarbejderne er rigtig god til at skabe et positivt arbejdsmiljø med sit gode og smittende humør, motivere sine kolleger og til at vedligeholde maskinerne. Til gengæld er medarbejderen ikke så god til kommunikationen med beboerne, og komme ofte til at sige tingene på en forkert måde. Du beslutter, at denne medarbejder får til ansvar at holde overblik over områdets samlede maskinpark og sikre, at alle kollegaerneafleverer maskinerne i ordentlig stand. Til gengæld har du aftalt med medarbejderen og resten af teamet, at kollegerne såvidt det er muligt tager beboerhenvendelserne. Det er medarbejderen blevet rigtig glad for, idet han nyder sin rolle med at holde overblik over afdelingens maskiner, og samtidig har fået mere ro i maven ved at have hjælp fra kollegaerne til beboerhenvendelserne. Side 20 af 23

21 7.2 Teamtilpasning At arbejde sammen i et team giver den bedste mulighed for at gøre brug af alles styrker. Opgaver kan fordeles efter hvilke styrker og svagheder den enkelte har. Dette kan ske både i forbindelse med den årlige MUS, men også løbende ved fordeling af ad hoc-opgaver. Dette sker efter, at du og medarbejderen først har tilpasset medarbejderens eget job i forhold til styrker og svagheder (jf. afsnit 7.1). Hvis tilpasningen ikke er mulig inden for den enkeltes job, kan en omfordeling i teamet blive relevant. Hvilke af teamets opgaver passer bedst til de styrker medarbejderne i teamet har? Giver det mening at nogle af medarbejderne bytter opgaver for på den måde at udnytte styrkerne bedst muligt? Hvordan opnår vi, at hver enkelt medarbejder arbejder mindst muligt med opgaver, hvor han/hun skal gøre brug af svagheder? Er der styrker som teamet ikke har, men som der er brug for? Side 21 af 23

22 8 Opfølgning Udviklingssamtalen er startskuddet til årets samarbejde mellem dig og dine medarbejdere. Det betyder i praksis, at selvom samtalens format, indhold og udbytte er yderst vigtigt, så er det den konkrete handling bag ordene, der skaber både engagement og effekt. Den løbende opfølgning kan deles i den formelle og uformelle del. Den løbende formelle opfølgning bør være fastlagte møder med en klar agenda, hvor handlingsplanen og fremskridt drøftes. Det er ligeledes her, du kan afdække hvilken støtte og hjælp medarbejderen har brug for. Den uformelle opfølgning handler om, at du i hverdagen er opmærksom på den enkelte medarbejders ønsker og handlingsplan, så du kan coache, rådgive og guide i den rigtige retning. Du kan også med den rette opmærksomhed sikre, at det ikke kun bliver ved snakken at bruge styrkerne mere. Den uformelle opfølgning er mindst lige så effektiv, vigtig og nødvendig som den formelle. Hvor ofte har medarbejderen (og jeg) brug for en formel opfølgning? Hvordan kan jeg strukturere min uformelle opfølgning på min medarbejders anvendelse af sine styrker og handlingsplan? Hvilke udfordringer ser jeg for medarbejderen, som jeg skal sikre hjælp til at håndtere og overkomme? Hvordan laver jeg en opfølgning som bedst motiverer den pågældende medarbejder til at nå sine mål og bidrage med sine styrker? Side 22 af 23

23 9 Bilag 1 (Handlingsplan) Side 23 af 23