Målret samtalen. sygefraværssamtaler med effekt. Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland

Transkript

1 Målret samtalen sygefraværssamtaler med effekt Fra fravær til fremmøde Moderniseringsstyrelsen 12. december 2012 v/thomas Gedde Højland

2 Resonans A/S Leder- talentudvikling, team- organisationsudvikling Thomas Gedde Højland Partner i Resonans. Cand. mag i pædagogik og statskundskab, samt MA i uddannelsessociologi tgh@resonans.dk Tlf:

3 DET HANDLER OM LEDELSE! Træningsbanen og dilemmaer Low-performere High-performere Ny forskning og spørgsmål

4 AT FÅ SIT LANDKORT KALIBRERET Medarbejder og leder samarbejder om at opdatere landkortet til landskabet

5 Hvis du var skygge for en dag Hvad ville du lægge mærke til hvis du kunne sidde som skygge ved dine egne eller andres sygesamtaler? Hvad ville du lære om det at håndtere low- og high performere ift. sygefravær Hvilket råd tror du, at du ville give dig selv eller andre der kunne hjælpe med til at afholde endnu bedre sygefraværssamtaler?

6 MASSER AF DILEMMAER I SYGESAMTALER Dilemmaer er komplekse, spændingsfyldte problemer, der opstår, når en leder står over for den udfordring at skulle opnå mere end et mål ad gangen fx at tage vare på individet og på organisationen samtidig

7 EKSEMPLER PÅ DILEMMAER Low-performere: Være tydelig i kommunikation om krav og forventninger og samtidig bevare gejsten hos den enkelte medarbejder Sikre udvikling af medarbejderens kompetencer så niveauet løftes og samtidig sikre trygheden og rette niveau for udfordringer for den enkelte High-performere: At finde balancen mellem selvledelse på den ene side og en kultur hvor man spørger om hjælp og støtter hinanden på den anden Give plads til jeg vil selv og jeg kan selv på den ene side og behovet for ledelse, styring og retning på den anden side At støtte den enkelte i ønsket om at præstere samtidig med at sikre at den enkelte tager vare på sig selv og ikke brænder ud

8 HVAD KENDETEGNER ET DILEMMA Problem Det er situationer hvor vi kan anvende rutiner og kendte procedurer for at finde løsninger vi ved hvad vi skal gøre. Dilemma Er vanskelige at definere, tvetydige og komplekse og der er indbyggede konflikter i dem vi har det som en lus mellem to negle! Problemet forsvinder ikke Det kræver hårde og kontante budskaber Frygt for at gå ind i dilemmaet (egne evner) Pilen peger på dig som leder!

9 DILEMMAER KRÆVER LEDELSE A Et dilemma opstår, når alle valgmuligheder opleves at indebære afkald på værdsatte mål til fordel for andre mål. Ofte fører det til at man ikke handler som leder - eller ureflekteret favoriserer ét mål på bekostning af andre. B At håndtere ledelsesdilemmaer betyder, at man træffer et bevidst valg om enten at favoriserer det ene mål eller om at ville imødekomme flere mål samtidig.

10 EFFEKTIVE STRATEGIER IFT. DILEMMAER Udfordre egne antagelser om, hvad dilemmaet består i, og om hvad du kan/vil gøre. Fokusere på det store billede: Hvad er organisationen bedst tjent med? Opgive idéen om det rigtige valg og i stedet søge det bedst mulige valg.

11 HVORFOR VIL ALLE GERNE SPILLE MED DIG? Because I make em sound good! Adam Nussbaum

12 FORANDRINGER FINDER STED HELE TIDEN. VORES OPGAVE ER AT IDENTIFICERE DE NYTTIGE FORANDRINGER OG FORSTØRRE DEM GREGORY BATESON

13 ER PERFORMANCE KRITISK LAV?

14 At være tæt på som leder 1. Start positivt sig hvad du værdsætter ved personen og jeres relation. 2. Fortæl (kort) hvordan du ser problemet og hvad du ønsker at se mere af for at nedbringe sygfravær og højne performance. Derpå at dit mål med mødet/samtalen er, at drøfte sagen og finde løsninger. Bed om accept af denne dagsorden. 3. Spørg, hvordan medarbejderen opfatter situationen. Lyt og spørg. Vær nysgerrig. Spørg også til følelser. Giv feedback sig hvad du er enig i. 4. Er medarbejderen : medspiller (enig i, at der er et problem, og at medarbejderen har medansvar for løsningen), passpiller (enig i, at der er et problem, men medarbejderen mener ikke at kunne tage ansvar for løsningen), modspiller (uenig i at der er et problem)

15 Og at handle Ved medspil og passpil Stil spørgsmål for a) at udforske problemet sammen. Spørg detaljeret til, hvad der sker, sammenhænge, involverede personer, undtagelser mv. Opsummer. b) at fastsætte mål for problemets løsning. Hvis du ikke kan acceptere medarbejderens mål, så sig, hvad du ønsker og forhandl om målet. c) at afdække og vælge løsninger. Til slut lav en konkret aftale: Hvad skal gøres, hvordan kan du hjælpe, hvornår mødes I igen og gør status? Ved modspil: Muligt udfald: samtalen stopper her! Tak for medarbejderens beskrivelse af situationen. Aftal et nyt møde. Giv medarbejderen til opgave at observere problemet indtil i ses igen. Fortæl evt. om konsekvenserne, hvis ikke der sker en ændring. 15

16 SAMTALE MED LOW PERFORMER Den ønskede fremtid Jeg kan konstatere, at dit sygefravær er højt og jeg er ikke tilfreds med din performance på det sidste. Vil du ikke fortælle mig om hvordan du ser situationen og hvordan du kunne ønske dig dit arbejdsliv så ud. Hvad håber du på der kunne komme ud af denne samtale? Hvad ser du som realistisk arbejdstid/mængde i din nuværende situation? (for enten at undgå eller vende tilbage efter sygdom) Subjektivt niveau for performance På en skala fra 0 til 10, hvor 0 er den dårligste performance og 10 er den bedste hvor vil du placere din performance indenfor det seneste halve år? Hvorfor placerer du dig på det tal og ikke lavere/højere? Hvis I har forskellig opfattelse: Hvordan kan vi forklare den forskel vi ser i din performance? Hvor stor betydning har dit sygefravær ift. din lave performance? Hvor på skalaen mener du selv du skal være for at leve op til målene?

17 SAMTALE MED LOW PERFORMER Oplevelsen af fremskridt Hvad går efter din mening bedre selvom sygefraværet stadig er højt og din performance ligger lavt Hvad har nøglerne været til disse forbedringer? Hvad gjorde du som skabte forbedringen? Hvad gjorde andre? Hvordan kan du/vi få disse fremskridt til at ske i endnu højere grad De positive undtagelser Hvornår oplever du selv, at du performer godt på trods af dit høje sygefravær og din aktuelle lave performance? Hvad kendetegner disse situationer? Hvad kendetegner dig i disse situationer? Hvordan lægger andre mærke til din performance der? Hvordan bliver du selv opmærksom på, at du performer godt?

18 HIGH PERFORMERE SÆT FOKUS PÅ Personlig grænsesætning og selvkontrol Kompleksitetsreducering Fokus på indflydelsessfærer

19 INDFLYDELSESSFÆRER Det skal jeg Den ansatte i relation til arbejdsopgaven Pligten Det føler jeg Den ansattes følelsesmæssige relation til arbejdspladsen Engagementet Det tænker jeg Den ansatte i relation til sig selv. Oplevelse af indre styring Proaktivitet

20 HVORFOR ER FEEDBACK SÅ NYTTIGT? Reducerer kompleksitet Udtrykker støtte og anerkendelse Definerer standarden Bedre håndtering af svære følelser

21 SAMTALE MED HIGH PERFORMER Forventninger Anerkend de gode resultater og de indfriede forventninger men se også det stigende sygefravær i øjnene med medarbejderen. Er ambitionsniveauet realistisk? Er udfordringerne for store? Mangles der kompetencer, støtte og sparring? Måske er det tid til en pause, ferie eller nedsat tid i en periode for at sænke sygefraværet og for at kunne blive ved med at være high-performer udtryk dine forventninger til medarbejderen. Feedback Tydeliggør hvad der er vigtigst? Hvornår er godt godt nok? og hvornår nok er nok Hjælp til selvanerkendelse og selvvurdering

22 SAMTALE MED HIGH PERFORMER Ambitioner og mål Hvilke drømme, ambitioner og mål har du for dig selv i fremtiden og hvordan sikre det at din performance er stabil uden for højt sygefravær? Hvordan kan organisationen og jeg som leder hjælpe dig med at realisere dine ambitioner og mål og samtidig undgå et højt sygefravær? Hvordan sikrer vi/du at der er balance mellem det du vil, kan og gør Hvordan bringes dine styrker bedst muligt i spil?

23 LØBENDE FEEDBACK Eksperiment Iagttagelse Jeg kan se Jeg synes, det fungerer godt at.. Jeg mener, det er et problem at dit sygefravær er så højt Hvad ville være det modigste at gøre? Jeg giver dig fuld opbakning til Kunne du som et forsøg gøre. Hvad er dit næste skridt? Spørgsmål Hvad var din ide med? Hvilket fremskridt har du gjort? Hvad er det sværeste pt.? Hvordan skaber du balance mellem Refleksion Hvad kan du lære af det? Hvad er de centrale dilemmaer du møder? Hvad nu hvis du havde halvt så meget tid?

24 THE PROGRESS PRINCIPLE Ifølge Professor ved Harvard University Theresa Amabile er konklusionen vedr. motivation og engagement entydig hun kalder den The Progress Principle : I en travl hverdag glemmer vi alt for ofte at fokusere på hvad vi rent faktisk har nået på bekostning af et fokus på alt det som stadig mangler gøres. Den vigtigste engagementsfaktor er oplevelsen af fremgang selv små og banale fremskridt. Oplevelsen af ydre fremgang hænger direkte sammen med den enkeltes inner work life - ens humør, følelser, motivation, engagement og robusthed. Nævn et par begivenheder fra i dag der for dig indikerer fremgang ift. relevant og meningsfyldt arbejde The Progress Principle. Using small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work. Teresa Amabile, Steven Kramer, 2011

25 VELFUNGERENDE ENHEDER udspørgende kommunikation (fortæl mig mere ) vi-orienteret kommunikation (taler om den fælles interesse) udtrykt forbundethed (involvering, feedback, videndeling, engagement) mere styrkefokuserede og positive end negative og fokuseret på svaghederne 3:1 Dr. Barbara Frederickson & Dr. Marcial Losada