Pædagogisk ledelse. - Hvad er det på RTS? Marts 2016 S. 1

Transkript

1 Pædagogisk ledelse - Hvad er det på RTS? Marts 2016 S. 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Hvad er pædagogisk ledelse på RTS? s Opgaver og ansvar i forhold til pædagogisk ledelse s Pædagogisk ledelse på overordnet RTS-niveau s. 7 a) Pædagogisk udviklingsarbejde på RTS b) Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere c) Kompetenceudvikling af medarbejdere d) Kvalitet i undervisningen evaluering 1. Hvad er pædagogisk ledelse på RTS? Grundlaget for pædagogisk ledelse på RTS er skolens mission, vision, værdier og ledelseskonceptet (Sjæferen). Skolens OK15-håndbog udgør den overenskomstmæssige ramme for tilrettelæggelsen af det pædagogiske arbejde, mens skolens fælles pædagogisk, didaktiske grundlag MÅLET: afstikker rammer og grundlag for skolens pædagogiske profil, læringsmæssige fokuspunkter, evaluering og undervisernes kompetenceudvikling. Pædagogisk ledelse handler overordnet om de dele af ledelsesarbejdet, der bidrager til at sikre og kontinuerligt udvikle kvaliteten af kerneopgaven på RTS, dvs. ledelse, der: sigter mod at udvikle og kvalificere undervisningen understøtter lærerne i deres arbejde med elevernes læring både pædagogisk og fagligt styrker videndeling og den professionelle refleksion udvikler og understøtter samarbejde om den pædagogiske praksis og elevernes læring bidrager til kompetent og professionel pædagogik og undervisning 2

3 2. Opgaver og ansvar i forhold til pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse er i den daglige praksis afhængig af et tæt og kontinuerligt koordineret samarbejde mellem den samlede ledelses organisatoriske funktioner og enheder. For at tydeliggøre arbejdet med pædagogisk ledelse er de ledelsesmæssige opgaver og ansvar udspecificeret og beskrevet for de enkelte ledelsesgrupper i nedenstående. Direktion: forfægte vores værdier og være kultursættere sikre en klar definition af, hvad pædagogisk ledelse er på RTS sikre sammenhæng mellem pædagogisk ledelse og mission, vision, værdier og det fælles, pædagogiske, didaktiske grundlag bidrage til klare målsætninger og prioritering af ressourcer på overordnet niveau sikre fastlæggelse af kvalitetskrav og plan for opfølgning, evaluering og dokumentation sikre fastlæggelse af mål for løbende videndeling og samarbejde mellem skolens enheder sikre fastlæggelse af strategi for ledelsesgruppens fortsatte kompetenceudvikling Funktionschefer: forfægte vores værdier og være kultursættere i hverdagen sikre sammenhæng, kobling og forankring mellem praksis på afdelingerne og mission, vision, værdier og det fælles, pædagogiske, didaktiske grundlag supportere afdelingerne med viden, værktøjer og faciliteter (f.eks. opfølgningsværktøjer, tal om fastholdelse, fravær, karaktergennemsnit, IT-platform, bygninger, PR, markedsføring m.m.) bistå med specialiseret viden i forhold til egne ansvarsområder, herunder sikre at organisationen har adgang til og bruger ny viden indenfor specialistområderne udarbejde vejledninger og krav til brug af fælles systemer og processer/procedurer (f.eks. elevplan, Lectio, Innomate, evalueringsflow, m.m.) understøtte videndeling på tværs af skolens enheder følge op på aftalte flow og processer og arbejde for timing, der giver mulighed for videndeling og erfaringsudveksling identificere fælles problemstillinger på tværs og iværksætte arbejde med fælles løsninger, hvor det er hensigtsmæssigt sikre evaluering, opfølgning og dokumentation tilrettelægge gennemførelse af trivsels- og tilfredshedsmålinger (MTU, ETU, VTU) og Handlingsplan for øget gennemførelse (HØG) og sikre plan for videndeling og opfølgning 3

4 Uddannelseschefer: Overordnet: Organisering: Personaleledelse: Kvalitet: Kommunikation: Forfægte vores værdier og være kultursættere i hverdagen Udarbejdelse af afdelingsspecifikke planer for implementering af MÅLET, der sikrer kobling og forankring Sikre et ungdomsmiljø, karakteriseret ved trygge rammer, gode faciliteter og fokus på kost og sundhed, der understøtter læring Sikre organisering, der understøtter pædagogisk planlægning og udfoldelse (f.eks. mødestrukturer, kollegial supervision, teamsamarbejde m.m.) Disponering af ressourcer i forhold til pædagogisk udvikling og refleksion Sikre fysiske rammer, der understøtter udvikling af de pædagogiske mål, der er formuleret i MÅLET Hensigtsmæssigt samarbejde mellem lokale og centrale organisatoriske enheder (f.eks. flow mellem f.eks. vejledning, administration, lærer, ledere, hvis problematikker går på tværs) Sikre rammer for kompetenceudvikling Sikre at MUS-konceptet efterleves Sikre hensigtsmæssig personaleledelse Sikre opfølgning og dokumentation af kvalitet i undervisningen Løbende opfølgning på kvalitetsmål, ETU, MTU, VTU, HØG m.m. Muliggøre videndeling såvel lokalt som på tværs af skolens enheder (f.eks. regelmæssige nyhedsbreve) Deltagelse i eksterne netværk, tværgående aktiviteter, årsmøder, konferencer, m.m. 4

5 Uddannelsesledere Overordnet: Personaleledelse: Undervisning: Kvalitet: Kommunikation: Forfægte vores værdier og være kultursættere i hverdagen Implementering af afdelingsspecifik plan for MÅLET Sikre et ungdomsmiljø karakteriseret ved trygge rammer, gode faciliteter, kost og sundhed, der understøtter læring og trivsel i såvel ordinær undervisning som evt. kostafdeling/skolehjem Tilrettelægge drift og styring, så den understøtter de pædagogiske mål Udvikle en hensigtsmæssig organisering af den daglige drift, der fremmer fokus på læring At skabe mødestruktur, der sikrer samarbejde Varetagelse af kostskoledelen, såfremt der er en sådan.. Coache lærerne i forhold til de overordnede pædagogiske mål Iværksættelse af kollegasupervision og pædagogisk sparring både med enkelte lærere og team Sikre gennemførelse af undervisningsobservation i forbindelse med nyansættelser, og hvis klager eller andre henvendelser giver anledning til bekymring Sikre vidensflow o g videndeling i lærergruppen Skabe rum til kontinuerlig refleksion over pædagogisk praksis og idéudvikling blandt lærerne Understøtte og fremme konstruktivt teamsamarbejde Afholde MUS, TUS Afdække behov for og sikre tilbud om relevant kompetenceudvikling af medarbejdere Sikre at undervisningsplaner er opdateret, i overensstemmelse med praksis og følges af den enkelte lærer Sikre udvikling af hensigtsmæssige undervisningsforløb Igangsætte udfordrende og eksperimenterende undervisning Sikre processer, der følger op på pædagogiske udvikling Kvalitetssikre undervisningen i overensstemmelse med skolens mål og planer Sikre rammer, der virker befordrende på fælles forberedelse, videndeling m.m. Sikre analyse, iværksættelse af initiativer og opfølgning i forbindelse med fastholdelse Sikre gennemførelse og opfølgning på ETU og VTU Sikre systematisk evaluering af undervisningen og udarbejdelse af handlingsplaner og opfølgning Muliggøre videndeling såvel lokalt som på tværs af skolens enheder (f.eks. regelmæssige nyhedsbreve) Deltagelse i eksterne netværk, tværgående aktiviteter, årsmøder, konferencer, m.m. Gennemføre og følge op på trivselsundersøgelser (MTU) Løbende opfølgning på evalueringsresultater Sikre udarbejdelse af fagfordeling og opfølgning jvf. OK15-plan Gennemføre samtaler om opgaveoversigt og tidsregistrering 5

6 Administrative ledere Overordnet: Organisering: Drift Kommunikation: Forfægte vores værdier og være kultursættere i hverdagen Supportere afdelingerne med viden, værktøjer og faciliteter (f.eks. opfølgningsværktøjer, tal om fastholdelse, fravær, karaktergennemsnit, økonomi m.m.) Bistå med specialiseret viden, herunder sikre at organisationen har adgang til og bruger ny viden indenfor specialistområderne Sikre at organiseringen understøtter implementering af OK15/lov 409 og det fælles pædagogiske, didaktiske grundlag Fastlægge mødestrukturer, der sikrer samarbejde såvel på langs som på tværs af organisationen Sikre relevant formidling af data og taludtræk Vurdere behovet for nye samarbejdsflader Sikre opfølgning og evaluering Muliggøre videndeling såvel lokalt som på tværs af skolens enheder (f.eks. regelmæssige nyhedsbreve) Deltagelse i eksterne netværk, tværgående aktiviteter, årsmøder, konferencer, m.m. Udarbejde vejledninger og krav til brug af fælles systemer og processer/procedurer (f.eks. optagelse.dk, Prophfix m.m.) 6

7 3. Pædagogisk ledelse på overordnet RTS-niveau Centralt for den pædagogiske ledelse på overordnet niveau på Roskilde Tekniske Skole står de organisatoriske koncepter og processer for det PÆDAGOGISKE UDVIKLINGSARBEJDE, KOMPETENCEUDVIKLING AF LEDERE OG MEDARBEJDERE, SKOLENS KVALITETSSYSTEM OG EVALUERING, som kort beskrives i det følgende: a) Det pædagogiske udviklingsarbejde på RTS Som nævnt indledningsvist er det fælles pædagogiske, didaktiske grundlag rammesættende for arbejdet med pædagogisk ledelse på RTS. Grundlagets fokusområder: Mål og medansvar, Åbenhed og faglig sparring, Læring til tiden, Eleven i centrum, Tydelig kobling er pejlemærkerne i skolens pædagogiske profil og indikatorer for, hvorledes der på Roskilde Tekniske Skole tænkes kvalitet i undervisning. Grundlaget er skolens overordnede pædagogiske ramme. Det afspejler indsatsområder, politiske fokusområder, det virksomme i den nuværende undervisningspraksis og fremtidige udviklingsområder. Der er på skolen udarbejdet centrale implementerings- og procesplaner samt understøttende værktøjer, der skal sikre at indholdet grundlaget udmøntes i undervisningen. Dette materiale kan ses på Office 365 Fælles pædagogisk didaktisk grundlag MÅLET. Implementering. På baggrund af eksisterende viden om pædagogiske implementeringsprocesser og skolens øvrige strategier, er der udarbejdet og fremlagt en overordnet plan for implementering af MÅLET, hvor processen er berammet til fire år fra 2013 til og med Da grundlaget indeholder mange aspekter, har vi valgt i skoleåret 15/16 at fokusere på: Tydelige læringsmål og feedback Positive læringsmiljøer og relationer IT-pædagogik Som konsekvens heraf vil såvel lokale handlingsplan som kompetenceudvikling i vid udstrækning forholde sig til disse indsatsområder. Handlingsplaner på teamniveau. Hver afdeling udarbejder handlingsplaner på teamniveau med udgangspunkt i iværksættelse af aktionslæringsforløb - der har fokus på at fortolke og omsætte MÅLET til egentlige handlinger i praksis. Formålet med planer og forløb er: - at teams prioriterer og målretter indsatser - skaber et fælles pædagogisk, didaktisk udgangspunkt der forankrer den ønskede kvalitet i undervisningen og kommer eleverne til gode - udvikler undervisningen ved løbende at foretage pædagogiske eksperimenter - anvender observation og kollegial sparring til at skabe refleksion i praksis og sikre videndeling. Det pædagogiske udviklingsarbejdet foregår desuden i teams, da det er et ønske at facilitere samarbejde for at øge samspil om undervisningsplanlægning, læring og kommunikation blandt medarbejderne. Det er en pædagogisk ledelsesopgave at understøtte teams, så de bliver velfungerende læringsfællesskaber, der udøver mere end praktisk koordinering 7

8 Pædagogiske kompetencer og sammenhæng med kompetenceudvikling På det operationelle niveau er hvert fokusområde i MÅLET omsat til egentlige pædagogiske kompetencer, der er udfoldet i flere detaljeringsniveauer, for at anskueliggøre, hvilke konkrete kompetencer skolens undervisere forventes at besidde i forhold til de enkelte dele. De overordnede pædagogiske kompetencer fra oversigten indgår i den enkelte undervisers MedarbejderUdviklingsSamtale og kompetencevurdering. Dermed sikres en systematisk og ensartede tilgang til, hvilke fokusområder der samlet set ønskes styrket. Disse kompetencevurderinger inddrages og anvendes derefter ved organisering og udarbejdelse af skolens efteruddannelse og kompetenceudviklingsprogram. De pædagogiske vejlederes rolle og opgaver. På hver afdeling skal der være et antal stillinger som pædagogiske vejledere. Disse vejledere skal i samarbejde med afdelingernes ledelse varetage det pædagogiske udviklingsarbejde og understøtte implementeringen af FPDG. Ansatte med dette funktionsområde har som udgangspunkt en pædagogisk vejlederuddannelse, eller skal erhverve den som led i fremtidig kompetenceudvikling. De pædagogiske vejledere forventes at have et indgående kendskab til skolens værdigrundlag og det pædagogiske, didaktiske grundlag samt at medvirke til at sikre, at det er udgangspunktet for den pædagogiske vejledning. Derfor kan de pædagogiske vejledere også fungere som sparringspartnere for nyansatte i forhold til undervisningsplanlægning og planlægning af didaktiske fokusområder. De pædagogiske vejledere kan også indgå som pædagogisk sparringspartner for medarbejdere/teams og varetage observation af undervisning efterfulgt af praktisk pædagogisk vejledning. De pædagogiske vejledere har også til opgave at understøtte gennemførelsen af den praktiske pædagogiske vejledning af lærere på RTS før og under deres DEP-uddannelse eller pædagogikum. Denne vejledning har som målsætning, at: Vejlede læreren i forhold til at prioritere og vælge fokuspunkter for opgave, sikre sammenhæng med skolens pædagogiske didaktiske grundlag samt bistå ved udvikling af undervisningseksperimenter som handlinger i praksis. Fungere som kollegial sparringspartner i læringsrummet og den didaktiske samtale. Understøtte refleksion over praksis og sprogliggørelse af pædagogiske og didaktiske valg Medvirke til at skabe en tydelig sammenhæng mellem teori og praksis. Understøtte videndeling om projekter på tværs af organisationen Være behjælpelige med administration vedrørende kursustilmelding, informere om indhold og bistå med valg af moduler i DEP-forløbet, evaluering, mv. b) Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere Alle skolens nyansatte pædagogiske ledere skal inden for et år efter ansættelse påbegynde uddannelse, der samlet set giver 10 ECTS point jf. EUD reformens krav om, at den enkelte skole skal udarbejde en plan for ledergruppens kompetenceudvikling og dokumentere tilstedeværelsen af pædagogiske ledelseskompetencer svarende til 10 ECTS point. Så vidt det er muligt, foretrækkes det at sende flere ledere på samme uddannelsesforløb, da kompetenceudvikling vedr. pædagogisk ledelse bør tage udgangspunkt i fælles overordnede problemstillinger på tværs af afdelinger samt ske med fokus på samarbejde og relationer. Det er væsentligt, at de erhvervede kompetencer sættes i spil i organisationen og danner baggrund for udvikling på området. 8

9 Derfor planlægges løbende videndeling og formidling af opgaver og projekter på de tværgående ledelsesmøder. Der er mulighed for at søge merit for de ledere, der allerede besidder relevante kvalifikationer. Stillingtagen til evt. merit foretages af den pædagogiske udviklingschef og HR-chefen. Der tilrettelægges desuden interne kurser i f.eks. supervision, med henblik på at sikre at uddannelseslederne har de nødvendige redskaber i forhold til at gå i dialog med lærerne om undervisningens gennemførelse og kvalitet. b) Kompetenceudvikling af medarbejdere Kompetenceudvikling af medarbejderne tager udgangspunkt i skolens mål og strategi, pædagogiske udviklingsarbejde samt opgaverne i de enkelte afdelinger. Ressourcerne til kompetenceudviklingen skal prioriteres og allokeres, så medarbejderne udvikler sig i en retning, der sikrer, at skolen har de kompetencer, der modsvarer kravene til skolens ydelser, herunder præstation og kvalitet. Samtidig skal den balancere hensynet til, at skolen skal være en attraktiv arbejdsplads, hvor den enkelte medarbejder oplever og motiveres for udvikling i job og karriere. Grundstenen i skolens kompetenceudviklingsindsats er de kompetencespind, som afdelingerne/de enkelte teams udarbejder med en balance imellem de almene, faglige, pædagogiske og de personlige kompetencer. Kompetencespindene er dynamiske og skal understøtte den til enhver tid besluttede strategi og de aktuelle opgaver. MedarbejderUdviklingsSamtalen og TeamUdviklingsSamtalen er de værktøjer, der sikrer, at den enkelte medarbejder og det enkelte team kender sine mål og får mulighed for i en struktureret form at drøfte opgaver og resultater set i en sammenhæng med kompetenceudvikling. Forud for MUS/TUS vurderer medarbejderen/teamet sig i forhold til afdelingens/teamets kompetencespind, og det samme gør lederen/chefen. Ved MedarbejderUdviklingsSamtalen tages der udgangspunkt i følgende hovedområder: Opfølgning på sidste MUS resultater, opgaver og udvikling Samarbejde og arbejdsforhold Kompetencevurdering Opgaver og mål for det kommende år Din udvikling kompetencer og job Individuel udviklings- og handlingsplan Ved TeamUdviklingsSamtalen tages der tilsvarende udgangspunkt i nogle hovedområder: Opfølgning på sidste TUS - resultater, opgaver og udvikling Teamets fremtid opgaver, samarbejde og udvikling Kompetencespind hvor skal fokus være de kommende to år? Kompetencevurdering Mål og handlingsplaner for teamets udvikling de kommende to år. Vi anvender HR-systemet Innomate for at understøtte den strukturerede tilgang til MUS/TUS samtidig med, at det giver os mulighed for at opsamle viden om kompetencer og et samlet billede af skolens personaleudviklingsaktiviteter. 9

10 Udviklingsprogram og strategisk kompetenceudvikling Udviklingsprogrammet er en samling af de kurser, uddannelser og aktiviteter, som modsvarer de generelle kompetenceudviklingsbehov på Roskilde Tekniske Skole. Behovene er definerede på baggrund af udviklingsplanerne og handlingsplanerne i MUS/TUS, herunder også de pædagogiske kompetencer udledt af MÅLET samt strategiske beslutninger truffet af skolens ledelse. Udviklingsprogrammet vil i fremtiden kunne bruges som en guideline, når der ved MUS/TUS tales om de konkrete handlinger, der skal iværksættes for at understøtte den enkelte medarbejders eller teamets udvikling. Udviklingsprogrammet er dynamisk og vil altid findes i en opdateret form på Office365. c) Kvalitet i undervisningen evaluering Skolen skal have et kvalitetssystem til brug for intern løbende kvalitetsudvikling og resultatvurdering af uddannelsens skoledel. Kvalitetssystemet skal omfatte procedurer for selvevaluering og procedurer for løbende informationsindsamling (Kapitel 2, 6, Bekendtgørelse om erhvervsuddannelser af Undervisningsministeriet) Det fælles pædagogisk-didaktiske grundlag, MÅLET, er den referenceramme, som anvendes i dialogen om pædagogik og læringsmål Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af undervisning understøttes på følgende måde på Roskilde Tekniske Skole: Kvalitetskoncept. Skolen reviderer løbende sit kvalitetskoncept, så der er overensstemmelse mellem krav og mål, og aktuelle love og bekendtgørelser. Undervisningsevaluering. Evaluering af undervisningsaktiviteterne anvendes som redskab for dialog i lærerteams og mellem ledere og lærere om kvaliteten i undervisningen. Eleverne er således en vigtig kilde til viden om skolens undervisningspraksis. En viden, som vi systematisk vil indsamle og arbejde med, med henblik på at højne kvaliteten af undervisningen og de mange støttesystemer omkring undervisningen. Undervisningsplaner. De lokale undervisningsplaner er et redskab, der er til rådighed ifm. pædagogisk ledelse og kvalitetsudvikling. Arbejdet med at udforme og justere planerne kan være afsæt for et konkret, fælles arbejde med at fastlægge det pædagogisk didaktiske grundlag for undervisningen. Den pædagogiske ledelsesopgave er at gå i dialog om undervisningsplanerne og om nødvendigt at udfordre vanetænkning, så eleverne bliver så dygtige de kan Eksamen og prøveafholdelse. Resultater af eksamener og prøver vil fremover få større betydning som målestok for kvaliteten af skolens aktiviteter. Roskilde Tekniske Skole arbejder med ens procedurer for eksamensafholdelse på uddannelser under samme bekendtgørelse. Der er bl.a. fokus på sikring af kompetencerne i censorkorpset, kvaliteten i prøvesæt og svendeprøver, tydelig vejledning til alle roller i prøveafholdelse, samt at give alle elever en god oplevelse i prøvesituationen, uanset udfaldet af prøven. 10

11 Ekstern rapportering. Handlingsplan for øget gennemførsel o.a. officielle rapporteringer anvendes aktivt som redskab til kvalitetsforbedring og videndeling på tværs af skolen. Rapporteringernes essens skal være meningsfulde for lærere og for slutbrugere og bearbejdes i en form, så de bidrager til den pædagogske ledelsesopgave. Surveys og målinger. Afdelingernes mange tiltag for at gøre uddannelserne og skolens miljø endnu bedre samles i surveys, hvor det skønnes relevant. Resultaterne spredes til hele skolen, så vi kan lære af hinandens gode indsatser og erfaringer. Det øgede vidensgrundlag i form af surveys, trivselsmålinger og tilfredshedsmålinger er et redskab i den pædagogiske ledelse og i dialogen på hele skolen - med det mål at have kontinuerligt fokus på kvalitetsforbedringer Procedurer og politikker. Vi udformer procedurer, politikker og vejledninger, hvor det skønnes væsentligt med ensartet håndtering af skolens mange praksisser og hvor mange forskellige roller er involveret. Målet er at sikre synlighed, gennemskuelighed og effektivitet og at understøtte det pædagogiske ledelsesarbejde, så der kan fokuseres på kerneopgaven: Undervisning. 11