Otto Aagaard, Nils Kaasing. DI workshop nov. 13

Transkript

1 1

2 Sæt fokus på produktiviteten med et nyt lønsystem Konsulent Otto Aagaard Konsulent

3 Indledning - Løn som ledelsesværktøj - Fem gode råd til vækst - Produktivitet og ledelse 3

4 Fokus på produktiviteten 4

5 Sløv udvikling i dansk produktivitet 5

6 Store forskelle i produktivitetsudvikling inden for fremstilling 6

7 Lønspredning giver højere produktivitet Produktivitet og lønspredning 2012 Gennemsnitlig årlig produktivitet pr. medarbejder målt i kr Funktionærer Timelønnede % 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Lønspredning (spredning i procent af gennemsnitsløn Kilde: Danmarks Statistik og DA 7

8 Hvad er produktivitet? Produktivitet = mere værdi pr. time 8

9 Hvorfor fokus på produktiviteten? Fordi vi skal skabe vækst Fordi vi skal konkurrere Fordi vi skal belønne virksomheden og medarbejderne Fordi vi skal kende vejen virksomheden skal benytte 9

10 DI s Produktivitetspanel anbefaler Løn som præstationsfremmende ledelsesværktøj Øget lønspredning kan styrke produktiviteten 11 virksomhedsrettede indsatsområder Brug lønnen strategisk Aflønning skal afspejle resultater Men hvordan? Derfor samler vi det i 5 gode råd 10

11 De 5 gode råd til at øge produktiviteten Ledelsens engagement Skab bedre resultater med resultatløn Forbered organisationen på fremtiden Styrk indsatsen over for funktionærer Få processen i gang gennem involvering 11

12 Ledelsens engagement

13 Lederen skal besvare spørgsmålet: HVORFOR? Bedre lønsomhed på daglig drift? Kompetenceudvikling? Lønspredning? Produktivitet? Motivation? 13

14 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 14

15 Udformning af en lønpolitik 15

16 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 16

17 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 17

18 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 18

19 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 19

20 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 20

21 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 21

22 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 22

23 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 23

24 Huskeliste for lederen: Lønpolitik Business case Drivkraft i projektet Aftale møder og skaffe tid Have overblik Sikre gevinst for virksomheden Følge op efter implementering Træne mellemledere Kommunikere Forhandler og mægler 24

25 God forberedelse kan sikre resultatet Vi ønsker at gøre noget! 1. Orienteringsmøde Ledelse og HR læser materiale Virksomheden beskriver, hvor de vil hen En lønpolitik defineres Lønudvalg sættes i gang af CO-I og DI Udvalget kender målet Møder fastsat det næste ½ år Prøvevurdering med CO-I og DI Processen overlever budgetnedskæringer Ca. 1 år Ca. ½ år 25

26 Skab bedre resultater med resultatløn

27 Hvorfor resultatløn? - Historisk lave tal for produktivitet noget skal gøres - Erfaringsmæssigt øget produktivitet med resultatløn - DI Forbedringer på den korte bane - Hurtig effekt lav risiko noget for noget 27

28 Eksempler på resultatlønsparametre: - Produktivitet/ Effektivitet fokus på indirekte omkostninger - beløn forbedringer Lean undgå unødvendige processer - Kvalitetsforbedringer reklamationer interne kvalitetsansvarlige - Spild energi vand varme brændstof forsikring vedligeholdelse - Sælg flere serviceydelser fokuser på forbedringer - Skab bedre resultater og del gevindsten 28

29 - En virksomhed ønsker en forbedring her og nu - Aftaler en forbedringsnøgle på: Merdækningsbidrag: Fordeling 33 % til medarbejderne 67 % til virksomheden Effektivitetsforbedring: Fordeling 33 % til medarbejderne 67 % til virksomheden Spild: Fordeling 50 % til medarbejderne 50 % til virksomheden 29

30 Mål for produktiviteten jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec faktisk gennemsnit 2009 mål

31 Skab bedre resultater med resultatløn Hvad gør ledelsen? Sætter mål Leder processen Informerer Følger op Hvad gør medarbejderne? Hjælper med målsætningen Kommer med gode forslag Gennemfører opgaver Følger op 31

32 Forbered organisationen på fremtiden Kvalifikationsløn

33 Forøg produktiviteten på den lange bane - Hvad er virksomhedens vision og mission - hvilke kompetencer kræver fremtiden af virksomheden - Virksomhedens konkurrencesituation? - Se i krystalkuglen hvordan opnår medarbejderne de nødvendige kompetencer? 33

34 Eksempler på kvalifikationsfaktorer Jobrelevante: Arbejdskendskab Fleksibilitet Særligt ansvar Fagrelevante: Teoretisk og praktisk uddannelse Relevant videre- og efteruddannelse Erfaring og oplæring Personrelevante: Samarbejdsevne Initiativ Selvstændighed 34

35 Hvilke kompetencer belønnes? Kendskab til virksomheden Fleksibilitet Specielle uddannelser til nye maskiner eller processer Lean Engagement Ansvar Forandringsparathed 35

36 Vurderingskriterierne er : Hvad giver mest værdi for virksomheden? Hvad belønnes højest for medarbejderen? Er der sammenhæng mellem værdi og belønning? Hvordan uddanner vi medarbejderne til vores ønskede kompetencer? Hvordan uddanner vi lederne til at vurdere retfærdigt? 36

37 Vejen til kvalifikationsløn Lønudvalg Kompetenceoversigt Definér lønsystemet Uddannelse af ledere Information af medarbejdere Vurdering Uddannelsesplan for medarbejdere Medarbejdersamtale 37

38 Hvad får virksomheden ud af det? Medarbejdere med den rigtige kompetence Bedre medarbejdersammensætning Produktivitet Virksomheden forberedes til fremtiden 38

39 Hvad får medarbejderne ud af det? Mere kvalitet i arbejdet Løn for anvendte kompetencer Mere retfærdig vurdering og aflønning Bedre klædt på til fremtidens jobmarked 39

40 Styrk indsatsen over for funktionærer

41 Hvordan skaber funktionærer produktivitet? Direkte: - Kvalitetsforbedringer - Reducer spild i alle former - Lettere administrative arbejdsgange Indirekte: - Forberede produktiv fremstilling - Automatisering (planlægning) - Værdistrømsanalyser - Facilitering af LEAN - Energiforbedringer osv. 41

42 Belønning efter virksomhedens behov Bonusfaktorer Målbare forbedringer af produktiviteten Gennemførelse af projekt Indførelse af nye metoder Jobrelevante: Arbejdskendskab Fleksibilitet Særligt ansvar Kvalikationsfaktorer Personrelevante: Samarbejdsevne Initiativ Selvstændighed Fagrelevante: Uddannelse Relevant videreuddannelse Erfaring og oplæring 42

43 Strategisk fokusområder DKB Lønsomhed skal forbedres Kundeservice niveau 98% Styrke vore varemærkers position Økonomisk styring og kontrol Udvikle medarbejderne til at tage ejerskab/ansvar og forbedre evnen til at gennemføre projekter Visualisering af mål og resultater 43

44 Virksomhedens ambitioner for 3 år Projekter Strategi for delområde Vigtigste KPI Mål og midler Årsplan pr område 1.års fokusområder Økonomisk opfølgning KPI Ugentlig opfølgning 44

45 Fra mål til plan Fokus Hvordan Målbart Realistiske forventninger i år Hvordan følger vi op 45

46 Mål for hele virksomheden Mål for afdeling A som understøtter mål for virksomhed Mål for afdeling B som understøtter mål for virksomhed Mål for afdeling C som understøtter mål for virksomhed Mål for team/person 1, som understøtter mål for afd. B Mål for team/person 2, som understøtter mål for afd. B Mål for team/person 3, som understøtter mål for afd. B Mål for team/person 4, som understøtter mål for afd. B Individuelle mål kan evt. fastsættes ved en årlig samtale 46

47 Erfaringer + Fantastisk effekt på produktiviteten Fokus gav oprydning i rutiner Tiden til opbygning blev tjent hjem - For mange ambitioner Risiko for suboptimering Vurder risiko ved at noget ikke bliver lavet 47

48 Belønning og lønstatistik Mange former for belønning motiverer funktionærer Total Reward HR -systemer til indplacering Brug DI lønstatistik Gennemskuelig, retfærdig, involvering 48

49 Få processen i gang gennem involvering

50 Udvikling af et lønsystem Lederen skal være klar Involvering under hele processen 50

51 Etabler et lønudvalg Sammensæt gruppen bredt i organisationen Engager TR og væsentlige meningsdannere Husk mellemledergruppen Aftal fælles kommunikation efter hvert møde 51

52 Kommunikationsplan 52

53 Opsamling God forberedelse (HVORFOR?) Vælg det der giver effekt God involvering Aftal årlig opfølgning / justering 53

54 SPØRGSMÅL 54