Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Transkript

1 PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket i sidste ende vil bidrage til bedre udnyttelse af ressourcerne. Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. Projekthåndbogen er inddelt i følgende afsnit: 1) Projektdefinition 2) Organisering 3) Projektets forløb 4) Ressourceallokering 1. Projektdefinition Projektarbejdsformen anvendes, når: Opgaven har et afgrænset mål og en bestemt varighed, Opgaven har karakter af udvikling eller implementering, Opgaven overskrider 200 arbejdstimer Projektgruppen består af mere end én medarbejder Endvidere er projektarbejdsformen ofte kendetegnet ved et tværgående aspekt, enten mellem enheder internt i departementet, mellem departementet og styrelserne og mellem departementet og en ekstern part. Hertil bemærkes, at der er eksempler på projektarbejde, som sker internt i én enhed i departementet, hvor ovenstående fire karakteristika gør sig gældende. Dok. nr

2 Side 2 2. Organisering Direktion Projektkoordinator Projekt Projekt Projekt Projektejer evt. styregruppe Projektleder Evt. referencegrupper Projektdeltagere Roller Oprettelsen af projekter medfører nye roller og ansvar i organisationen især for de medarbejdere, der skal arbejde i projekterne. Følgende ledelses- og medarbejderroller indgår i forbindelse med udviklingen og gennemførelsen af projekter: Direktionen Direktionen har ansvaret for at sikre balance i den samlede projektportefølje. De træffer afgørelse om igangsættelse/nedlukning af projekter og sikrer de overordnede rammer for projekterne. Direktionen skal hver 3. måned forholde sig til projektporteføljen og de enkelte projekters status (ressourceforbrug, risikosituation samt fremdrift). Projektkoordinatoren Projektkoordinatoren indsamler og formidler ledelsesrapportering vedrørende projektporteføljen til direktionen hver 3. måned og er ansvarlig for udvikling og opdatering af projekthåndbog og skabeloner. Projektkoordinatoren er desuden ansvarlig for koordinering af en samlet årlig evaluering af projektporteføljen samt træningsaktiviteter vedrørende projektorganiseringen.

3 Side 3 Projektejer evt. Styregruppe Projektejer er som udgangspunkt en kontorchef, men kan være et medlem af direktionen i større tværgående projekter. I mindre projekter kan styregruppen alene bestå af projektejeren. I større tværorganisatoriske projekter udpeges en styregruppe. Projektejer og eventuel styregruppe defineres ved projektets start. Projektejeren er typisk formand for styregruppen og træffer de løbende, overordnede beslutninger og tager stilling til, hvornår den eventuelle styregruppe skal inddrages heri. De øvrige styregruppemedlemmer udpeges fx på baggrund af, at de bidrager med ressourcer eller er brugere/aftagere af projektet. Det er projektejerens/styregruppens opgave at sikre projektet fokus og opbakning i organisationen. Projektejeren skal ved afslutning af projektet give projektlederen og deltagerne en samlet tilbagemelding og sikre, at projektlederen gennemfører projektevaluering og giver projektdeltagerne tilbagemelding på deres indsats. Projektleder Projektlederen er udnævnt af direktionen. Projektlederen er leder af projektet og projektgruppen, som skal gennemføre projektet. Projektlederen refererer til projektejeren. Det er projektlederens opgave at lede og styre projektet inden for den givne tid, den aftalte fremgangsmåde og organisering samt med de tildelte ressourcer. Projektlederen skal sikre projektets fremdrift og synlighed. Ansvaret for, at projektdeltagerne gennemfører løsningen af de aftalte opgaver, ligger hos projektlederen. Projektlederen har yderligere ansvar for, at beslutningsveje er klarlagt, og at alle i projektets organisation er orienteret om beslutninger/ændringer etc. Projektlederen afholder møder efter behov med projektdeltagere/interessenter og sikrer, at der udarbejdes referater af møder. Hvert kvartal udarbejder projektlederen en enkel ledelsesrapportering, der indmeldes til projektkoordinatoren (ledelsessekretæren) med en kort status for projektets fremdrift, risikosituation og ressourceforbrug, der videreformidles til direktionen. Det er projektlederens pligt at holde projektejeren/styregruppen underrettet om projektets status samt udarbejde indstillinger til projektejeren/styregruppen, når der er behov for overordnede beslutninger. Projektlederen er faglig og daglig leder af projektet. Projektdeltagere Projektdeltagere udfører de konkrete opgaver, der er aftalt med projektlederen og refererer til denne i forhold til opgaveløsningen. Projektdeltagernes arbejdstid i projektet og andre spørgsmål vedrørende medarbejderressourcer afklares som hovedregel mellem projektleder og personaleleder. Kan spørgsmålet ikke afklares mellem disse, kan projektlederen henvende sig til projektejeren, der så går til den relevante personaleleder.

4 Side 4 Løses spørgsmålet fortsat ikke, eller er der tale om store ændringer i projektressourcerne, inddrages direktionen. Referencegrupper Projektet kan vælge at danne én eller flere referencegrupper. Det er grupper eller enkeltpersoner (fx repræsentanter for relevante institutioner, organisationer, brugere, borgere etc.), der har særlige interesser, bidrag eller informationsbehov i relation til projektet. En referencegruppe kan eksempelvis benyttes til kvalitetssikring eller til indsamling af brugerkrav. 3. Projektets forløb For at sikre effektivitet i projektarbejdet skal et projekt gennemløbe en række faser med tilhørende krav for projektets udførelse. I hver fase er beskrevet en række obligatoriske aktiviteter og udarbejdet skabeloner til projektledelsen. Projektledelsesmodel Alle projekter gennemgår som udgangspunkt følgende fire faser. Under hver faseoverskrift ses den obligatoriske skabelon for hver fase (der findes desuden en række hjælpeskabeloner): Projektets fremdrift skal løbende følges og godkendes af direktionen. Ved overgangen mellem hver fase forelægges projektet for direktionen, der godkender om/at projektet går til næste fase. Hver 3. måned modtager direktionen status på det enkelte projekt og den samlede projektportefølje. Dette sker som et fast punkt på direktionens mødedagsorden. Idéfase Idéoplæg vedrørende nye projekter kan til enhver tid rettes til direktionen, som løbende tager stilling til om projektidéen skal implementeres. Idéoplægget har det overordnede formål at præsentere en idé til et projekt for direktionen. Idéoplægget skal skabe tilstrækkelig grundlag for en beslutning om, hvorvidt pro-

5 Side 5 jektet skal igangsættes eller ej. Idéoplægget skal som minimum indeholde idéens sammenhæng til udviklingsstrategien, en foreløbig beskrivelse af projektets formål og leverancer samt estimeret timeforbrug og økonomi. Ved overgangen mellem idéfasen og etableringsfasen godkender direktionen idéoplægget og reserverer hermed ressourcerne til projektet. En projektejer og evt. styregruppe samt en projektleder udpeges, og der gives grønt lys til et projektopstartsseminar. Etableringsfasen Projektlederen samler projektgruppen gennemfører et opstartsseminar og udfærdiger en projektbeskrivelse. Relevante parter som f.eks. ressourceejere, faglige eksperter o.a. høres. Projektbeskrivelsen godkendes af projektejer og evt. styregruppe og fremlægges for direktionen med henblik på godkendelse. Projektbeskrivelsen har det overordnede formål at skabe en projektkontrakt mellem projektleder og projektejer (eventuelt samarbejdspartner). Projektkontrakten skal dække bl.a. mål, varighed, organisation, succesindikatorer på kort og på langt sigt samt ressourcebehov. Projektbeskrivelsen anvendes i de efterfølgende faser som udgangspunkt for projektets udførelse og løbende projektrapportering. Ved overgangen mellem etableringsfasen og gennemførelsesfasen godkender direktionen, at projektbeskrivelsen er fyldestgørende og realistisk, og der afsættes ressourcer til projektets gennemførelse og evaluering. Gennemførelsesfasen I denne fase frembringes projektets leverancer i henhold til de aftaler, der er klarlagt i projektbeskrivelsen. Undervejs i projektet afholdes eventuelle styregruppemøder eller møder mellem projektleder og projektejer, der har til formål at: følge fremdriften/udviklingen i projektet, godkende eller afvise eventuelle ændringsforslag fra projektlederen, sikre fortsat fokus og opbakning fra ledelsen Projektrapportering sker månedligt til projektejer ved anvendelse af en enkel skabelon for projektrapportering. Her sammenligner projektlederen den fremadrettede situation med den aftalte (projektbeskrivelsen inkl. eventuelle aftalte ændringer). Hvis det skønnes nødvendigt, kan det aftales, at væsentlige beslutninger vedrørende et projekt i løbet af gennemførelsesfasen forelægges direktionen. I den forbindelse deltager både projektejer og projektleder i direktionens behandling af sagen. Ved overgangen mellem gennemførelsesfasen og evalueringsfasen godkender projektejer/styregruppe indsatsen samt leverancernes færdiggørelse. Det bør fra projekt til projekt overvejes, hvorledes en vurdering fra aftagere af projektets leverancer kan indgå i denne godkendelse. En plan for håndtering af eventuelle udeståender kan forelæg-

6 Side 6 ges/fastlægges til gennemførelse i evalueringsfasen. Gennemførelsesfasen afsluttes formelt ved fremlæggelse og godkendelse i direktionen. Evalueringsfasen Her evalueres effekten af projektet på kort sigt samt projektprocessen og læringen heraf, og projektet afsluttes formelt. På et i projektplanen angivet tidspunkt gennemfører projektlederen et evalueringsmøde med projektdeltagerne. På mødet evalueres projektets succes på kort sigt, leverancer, ressourceforbrug, økonomi, deadlines og projektdeltagernes læring. Det skal sikres at aftagere og relevante interessenter evaluerer projektet og dets (langsigtede) effekt på et senere tidspunkt. Evalueringsmetoden afhænger af projektets karakter og planlægges tidligt i projektforløbet. Projektlederen er ansvarlig for, at en plan for dette foreligger, og at ansvaret for udførelsen af planen er placeret. Ved udgangen af evalueringsfasen forelægges direktionen en samlet projektevaluering og kan godkende projektets formelle afslutning samt planen for den langsigtede evaluering. Projektskabeloner Der er udarbejdet en række skabeloner til departementets projektarbejde. En del af disse er obligatoriske at anvende og skal godkendes af direktionen (Ideoplæg, Projektbeskrivelse, Projektrapportering og Projektevaluering) og en del er hjælpeskabeloner til projektlederen (Opstartsseminar, Målformulering, Interessentanalyse, Risiko- & mulighedsanalyse og Projektplan). 4. Ressourceallokering Ved gennemførelse af større tværgående projekter skal der frigøres de nødvendige personalemæssige, økonomiske og lokalemæssige ressourcer til gennemførelse af projektet. Tildeling Tildeling af ressourcer foregår i to tempi. Indledende foregår tildeling af ressourcer som en skønsmæssig reservation ved overgangen mellem idéfasen og etableringsfasen, og den godkendes af direktionen. Endelig tildeling af ressourcer sker ved overgangen til gennemførelsesfasen, hvor direktionen sikrer og godkender, at de nødvendige ressourcer (kompetencer, timer, kroner og evt. lokaler) kan anvendes til projektet. Tildeling af ressourcer sker ud fra en projektbeskrivelse og en høring af relevante ressourceejere. Det anbefales, at projektgruppen i gennemførelsesfasen hver uge har et antal hele dage til projektarbejdet, og at disse så vidt muligt friholdes fuldstændigt fra almindelige opgaver, kontormøder og lignende. På projektdagene bør gruppen så vidt muligt have mulighed for at arbejde i samme lokale. Det anbefales således, at projektdeltagerne kan ar-

7 Side 7 bejde minimum en hel fast dag ugentligt på projektet, og at projektlederen friholdes minimum to faste dage ugentligt. Ændringer Mindre ændringer i tildelingen af ressourcer afgøres mellem projektleder og styregruppe/projektejer. Ændringer der ikke kan afklares her, og som ændrer det samlede ressourceforbrug væsentligt, sker ved fornyet oplæg til direktionen. Dette oplæg udarbejdes af projektlederen. Oplægget kommer enten gennem projektrapporteringen (via projektejeren/styregruppen) eller ved særlig forelæggelse for direktionen, der godkender eller afviser oplægget. I tilfælde af afvisning må der enten ændres deadline eller kvalitet af projektet, eller projektet må lukkes ned.