Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Transkript

1 LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L

2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

3 Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

4 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4

5 Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

6 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

7 Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

8 Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Undervisning 8

9 Program for undervisning Introduktion Værdi og spild Værdistrømsanalyse på forskellige niveauer Vægtet Levering og ProcesRute Definitioner og data til opsamling Symboler Beregning af TAKT Udarbejdelse af værdistrømsanalyse Belastning af medarbejdere 9

10 Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) Arbejdskapitalen reduceres, når tiden afkortes mellem: tidspunktet for afholdelse af udgiften til indtægten og tidspunktet for modtagelse af indtægten Det medfører, at gennemløbstider skal reduceres 10

11 Reaktionstid Reaktionstiden er den tid, det tager en virksomhed at reagere på ændringer i kundernes behov Alle funktioner skal have korte reaktionstider Opgaverne udføres, når de kommer Ingen prioritering Ingen ventetid på opstart Ny kriterier for succes 11

12 Hurtig reaktion forudsætter Fjern de job, som kunden ikke vil betale for Unødvendige trin forlænger tiden for opgavens gennemførelse Processer skal være stabile Intet omarbejde Høj oppetid for udstyr, maskiner og systemer Arbejdet skal udføres uden variation Følger en standard Afsluttes til tiden Processerne i forløbet tager lige lang tid at udføre Opgaven venter ikke mellem processerne 12

13 Gennemløbstid og omkostninger One of the most noteworthy accomplishments in keeping the price of (our) products low is the gradual shortening of the production cycle. The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater is its ultimate cost. Citat af Henry Ford 13

14 To optikker på effektivitet Moderne ledelse fokuserer på effektivitet i de enkelte processer. Lean fokuserer på kortest mulig reaktionstid for opfyldelse af kundens behov uden lager, ophobning af opgaver og ventetid. Det indebærer bl.a. fokus på hele værdikæden. For begge filosofier er der kompromiser for at få virksomheden til at fungere. 14

15 Leanrejsen - Læringstrin fase 2 Konvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 15

16 Kundeværdi Konvertering - Læringstrin 1 - Formål 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser Traditionel opfattelse af kundeværdi i en virksomhed (indefra og ud): Værdi opfattes ofte som det, vi leverer til kunden Værdien er indbygget i ydelsen (produktet) Ydelsen kommer af organisationens kompetencer og kapabilitet Kundens oplevelse af kundeværdi er opfyldelse af det reelle behov (udefra og ind): Hvilket behov søger kunden at få opfyldt? Hvad får kunden til at vælge os som leverandør? 16

17 Kundeværdi Konvertering - Læringstrin 1 - Implementering Kundeværdi er værdien af leverancer set fra kundens side Beskriv kundeværdi uden egen kapabilitet og egne kompetencer Kundeværdi er set udefra og ind i virksomheden Hvilke forløb gennem processer skaber denne værdi? Disse forløb er virksomhedens værdistrømme 17

18 Lær at se potentialet Konvertering - Læringstrin 2 - Formål 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer ved fokus på gennemløbstid Gennemløbet skal være så hurtigt som muligt Se forløbet gennem alle processer for leverancen Vurdér værdien af alle aktiviteter ud fra kundeværdien i trin 1 Egnede værktøjer til analyse af værdistrømme: VSM-p produktion - procesforløbet for én ydelse VSM-s service - med en tidslinje for kunden VSM-a administration - vist som swim lanes VSM-t administration med tidsvinduer 18

19 Lær at se potentialet Konvertering - Læringstrin 2 - Implementering Vælg en betydende værdistrøm Vælg en type af leverance og et element som indgår heri Følg leverancen op gennem værdistrømmen til elementet For hver proces findes svaret på: 1. Er vi på planen? 2. Kortlæg processens nøgletal 3. Hvor belastet er medarbejderne af at skabe værdi for kunden? Punkterne 1-3 specificeres på de to efterfølgende sider Hvor effektiv leverer vi værdi til kunderne? 19

20 Lær at se potentialet, på plan Konvertering - Læringstrin 2 - Implementering I genba stilles gruppen følgende fem spørgsmål: 1. Følger vi planen? 2. Hvad er det største problem? 3. Er kunderne holdt skadesløse? 4. Hvem har påtaget sig ansvaret for at løse problemet? 5. Hvornår er problemet løst, så det ikke kommer igen? Svaret på de første spørgsmål skal kunne ses af alle. Svaret på de sidste spørgsmål findes ved den proces, der er problemer med. 20

21 Lær at se potentialet, procesnøgletal Konvertering - Læringstrin 2 - Implementering Enheder er styk eller opgaver Lagre (vare) og kø (opgaver) Antal enheder før processen Antal enheder ved processen Antal enheder efter processen Hvor mange arbejdede med håndtering af enhederne? Hvor belastet er de? Gennemløbstid, GT Tiden fra en enhed tages ind til processen til den afleveres ud fra processen (Ventetid i processen tæller med til gennemløbstiden) Forsinkelser og årsag Cyklustid, CT Tiden for medarbejdernes arbejde indtil det gentages Oppetid Hvor stor en andel af tiden kører processen? Kapacitet Hvilken kapacitet har processen, når der kører? Medarbejderne Hvor mange medarbejdere er der ved processen? Medarbejderne Hvor belastet er de? 21

22 Værdistrømsanalyse Formål: 1. Introducere værdistrømsanalyse i praksis 2. Gøre dig i stand til at skabe flow og se spild med henblik på at lave en fremtidig værdistrøm Mål med anvendelsen af værktøjet: At få afdækket potentialet for forbedringer af den valgte værdistrøm 22

23 Værdistrømsanalyse Værdistrøm: Alle de aktiviteter (værdiskabende eller ikke-værdiskabende), der skal til for at bringe produktet fra råvare til kunde Lastbilfabrik = Et værdistrømskort er en grafisk gengivelse af disse aktiviteter 23

24 Værdistrøm Alle aktiviteter, der kan levere værdi for kunden, er en del af en værdistrøm. En værdistrøm kan f.eks. være produktion fra råvare til kunde service fra booking til levering af ydelsen ordrebehandling fra kundehenvendelse til ordrebekræftelse design fra koncept til introduktion indkøb fra registrering af behov til levering på råvarelager fakturering fra færdigmelding af ordre til afregning med kunden ansættelse fra afdækning af behov for kompetencer til oplæring af ny medarbejder 24

25 Aktiviteter i værdistrømsanalysen Værdistrømsanalysen er et ledelsesværktøj til at få et overblik over flowet af informationer og i ydelsen Gennemløbstiden for ydelsen beregnes Procestiden for ydelsen beregnes Ved observation identificeres den del af procestiden, der er værdiskabende for kunden Belastningen af medarbejderne vurderes Med udgangspunkt i ovenstående identificeres forbedringsmuligheder, som planlægges og implementeres 25

26 Hvad er værdi? 26

27 Hvad er værdi? Alle virksomheders aktiviteter kan inddeles i tre kategorier: 5% Værdiskabende 35% Ikke værdiskabende, men nødvendigt 60% Ikke værdiskabende (spild) Kunde Spild er alt det, vi gør, som kunden ikke vil betale for - som ikke skaber værdi for kunden 27

28 Spild i materialehåndtering 1. Overproduktion 2. Ventetid 3. Transport 5. Lager 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) 6. Unødvendig bevægelse 8. Uudnyttede evner 7. Kvalitetsbrist 28

29 Forbedringspotentiale Vedvarende forbedringer kan kun skabes ved at fjerne spild Hvis personalet overanstrenges, falder ydelsen markant senere, så det samlede udbytte over tid bliver mindre end ved en jævn og rimelig belastning Vi skal derfor søge at fordele belastningen jævnt Alle skal have en jævn belastning uden ventetid Vi skal have sikre processer, som ikke fejler Når vi indsamler information til en værdistrømsanalyse, søger vi efter spild, som kan elimineres 29

30 Værdistrømsanalysens tre elementer Tegningen af værdistrømmen består af tre bånd: Informationsbåndet De informationsstrømme, som igangsætter og styrer processerne Teknisk Stål A/S Stålaksler Montage 1 Forhjul i chassis Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Montage 2 Baghjul i chassis Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Montage 3 Førerhus Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge Montage 4 Lad/kasse Fabrikant Olsen ApS Forsendelse Procesbåndet De processer, som sagen eller varen gennemløber Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse L L L L L L 1548 L 3012 L 4284 L CT = 62 sek K CT = 68 sek K CT = 80 sek K CT = 59 sek K C/O = 15 min C/O = 15 min C/O = 20 min C/O = 20 min Optid = 92% FPY = 99%c Optid = 90% FPY = 98% Optid = 100% FPY = 100% Optid = 100% FPY 100% Forsendelse Pakning Tidsbåndet Gennemløbet opdelt i ikke værdiskabende tid og værdiskabende tid 4,5 dage 62 sek. 9,0 dage 68 sek. 10,2 dage 80 sek. 21,0 dage 59 sek. 18,0 dage 30

31 Niveau for værdistrømsanalyse Procesniveau Enkelt afdeling/funktion (dør til dør) Flere afdelinger/funktioner (samme virksomhed) Flere virksomheder 31

32 Niveau for værdistrømsanalyse Procesniveau Enkelt afdeling/funktion (dør til dør) Begynd her Flere afdelinger/funktioner (samme virksomhed) Flere virksomheder 32

33 Ansvarlig for værdistrømmen En linjechef bør være ansvarlig for at designe og indføre den fremtidige værdistrøm Leder for værdistrømmen skal have kompetence til at gennemføre ændringer på tværs af funktions- eller organisatoriske afgrænsninger Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Leder for værdistrømmen 33

34 Værdistrømsanalyse 1. Udvælg linje/produkt (familie) 2. Tegn nuværende situation Gentag processen 3. Tegn fremtidig situation 4. Plan for implementering 5. Udførelse 34

35 Værdistrømsanalyse 1. Udvælg linje/produkt (familie) 2. Tegn nuværende situation Gentag processen 3. Tegn fremtidig situation 4. Plan for implementering 5. Udførelse 35

36 Værdistrømsanalyse - udvælgelse Med kendskab til produktfamilierne i varestrømmen kan arbejdet med at skabe flow gøres mere simpelt. Produktfamilier er: Emner, som har samme rute gennem produktionen Emner, som går gennem de samme procestrin Emner, som udnytter de samme ressourcer Produktfamilier er ikke: Produkter, som set fra forbrugerne har fælles egenskaber En gruppe emner, som til sammen udgør det færdige produkt 36

37 Ydelser Leanrejsen - Vægtet Levering - ProcesRute, VLPR Processer Vægt Save Bore Lime Male Skrue Pakke Etc. Sider Top Bund Låger Bordplade Hængsler Produkterne skrives efter faldende vægt (Pareto) Tag også hensyn til at cyklustiderne er ensartede 37

38 Værdistrømsanalyse - regler Værdistrømmen tegnes for ét produkt eller én produktfamilie Tegningen er fra ét input (en råvare) til leveringen af ydelsen Alle de valgte repræsentanter for produktfamilien skal have samme forløb gennem processerne samme data for processerne Den fremtidige værdistrøm verificeres for alle øvrige varer Alle de varer, der passer ind, medtages Alle de varer, der kan tilpasses, tilpasses Alle de varer, der ikke kan tilpasses, medtages ikke i omlægningen Der skal være en løsning for, hvorledes de fremstilles fremover 38

39 Værdistrømsanalyse 1. Udvælg linje/produkt (familie) 2. Tegn nuværende situation 3. Tegn fremtidig situation 4. Plan for implementering 5. Udførelse 39

40 Udarbejdelse af værdistrømsanalyse En værdistrøm tager udgangspunkt i leveringen til kunden TAKT er den tid, der er mellem behovet for leveringer til kunden Den valgte værdistrøm opdeles i 3-8 procestrin Værdistrømmen følges baglæns fra aflevering til kunden til en valgt råvare Informationsflow fra kunden til virksomheden tegnes Informationsflow fra virksomheden til leverandøren tegnes Den fysiske varestrøm tegnes med angivelse af lagre Produktionsstyringen tegnes (igangsætning af ordre) Ved observation, måling og samtale med medarbejderne indsamles informationerne om værdistrømmen Data skal baseres på fakta fra genba og ikke fra systemerne 40

41 Nuværende værdistrøm Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x ugentlig 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse L L L L L CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning VA = 0,016% Gennemløbstid = 62,7 dage 4,5 dage 62 sek. 9,0 dage 68 sek. 10,2 dage 80 sek. 21,0 dage 59 sek. 18,0 dage Procestid = 269 sek. 41

42 Vigtige definitioner Cyklustid Værdiskabende tid Gennemløbstid Cyklustid (CT) Den tid det tager en operatør/maskine at gennemføre alle arbejdsfunktioner, før disse gentages. Værdiskabende tid (VA) Procestid, hvor produktet rent faktisk tilføres en værdi, som kunden er villig til at betale for. Gennemløbstid (GT) Den tid det tager for et produkt at bevæge sig gennem en værdistrøm fra start til slut. Normalt er følgende gældende: VA < CT < GT Cycle Time Value Adding Lead Time Change Over Omstillingstid (CO) Tiden fra sidste emne af en type er kørt gennem processen, til første "gode" emne af en ny type kører igennem processen. 42

43 Symboler Virksomhed Færdigvarer til kunden FIFO Ugentlig plan Information OXOX Udjævning af produktionsmix Proces Informationsflow Databox C/T = 45 sek. C/O = 30 min 3 skift 2 % brok Skub Træk Supermarked Bufferlager/ Sikkerhedslager Elektronisk informationsflow Kanban-post Lager Operatør Træk-kanban Produktionskanban 300 stk. 1 dag Forsendelse med bil Kaizenprojekter Kanban i serier Signalkanban 43

44 TAKT Synkronisér den hastighed, hvormed der produceres, med den hastighed, hvormed der sælges TAKT = Effektiv arbejdstid pr. skift Kundebehov pr. skift 44

45 TAKT for proces - flere dele TAKT er tiden, der går, mellem kunden aftager én enhed til den næste Den afleverende proces afleverer en enhed til TAKT Hvis der fra den foregående proces medgår 5 enheder til en leverance, er TAKT for denne proces 5 gange hurtigere end for den afleverende proces Eksempel: For den afleverende proces A er TAKT(A) = 120 sek. Der bruges 5 enheder fra den foregående proces B TAKT (B) = 120 / 5 sek. = 24 sek. 45

46 TAKT for proces - parallelle TAKT er tiden, der går, mellem kunden aftager én enhed til den næste Den afleverende proces afleverer en enhed til TAKT Den foregående proces består af 2 parallelle processer Eksempel: For den afleverende proces A er TAKT(A) = 120 sek. Denne ene, C, producerer 40% af behovet, D producerer resten For hver 100 leveret har proces C leveret 40 TAKT (C) = 120 x 100/ 40 sek. = 300 sek. TAKT (D) = 120 x 100 / 60 sek. = 200 sek. 46

47 TAKT som reference TAKT kan anvendes til en løbende opfølgning på kundens behov TAKT kan regnes tilbage i værdistrømmen TAKT kan anvendes til en løbende opfølgning på den enkelte proces 47

48 Lastbilfabrikken A/S Eksempel på en værdistrømsanalyse 48

49 Udarbejdelse af værdistrømsanalyse - Eksempel Grundlaget for det følgende eksempel er beskrevet i en case for Lastbilfabrikken A/S På de følgende sider gentages de informationer, som er nødvendige for at udarbejde en værdistrømsanalyse for denne case 49

50 Lastbilfabrikken A/S Producerer og monterer emner i plast efter egen konstruktion Sælger komponenter og færdige varer til andre fabrikanter Køberne dekorer og monterer yderligere komponenter Køberne sælger til grossist og detailhandel Værdistrømsanalysen udarbejdes for lastbiler til Fabrikant Olsen ApS Der produceres to modeller i faste farver: Lastbil med lad og førerhus med lang snude Lastbil med kasse og førerhus med flad front 50

51 Procesforløb for lastbiler 1. Aksler købes efter egne specifikationer fra Teknisk Stål A/S 2. Chassis monteres med foraksel med 2 x 1 hjul 3. Chassis monteres med bagaksel med 2 x 2 hjul 4. Førerhus monteres med glas, interiør og chassis skrues fast 5. Lad eller kasse monteres på chassis og skrues fast 6. Leveres i æsker med 12 stk. i hver 7. Daglig levering af 30 æsker = 360 stk. 51

52 Forsendelse af lastbiler Der er en daglig leverance til Fabrikant Olsen ApS Ordren specificerer leverancens sammensætning (to modeller) Varerne plukkes på færdigvarelageret samme dag, de sendes Den daglige leverance i alt på 360 stk. (30 æsker med 12 i hver) 52

53 Montage af lastbil En medarbejder samler kasse/lad med chassis og førerhus For processen oplyses følgende data: CT 59 sek. Seriestørrelse 200 stk. GT ikke oplyst sek. ( 200 / 360 dage = 0,6 dag) CO 20 min. Oppetid 100% GFG (Godkendt første gang) 100% Holder førerhus Holder lad Opstilling af varer 5 min 10 min 5 min 53

54 Montage af førerhus En medarbejder samler førerhus med glas og interiør, hvorefter chassiset monteres og skrues fast For processen oplyses følgende data: CT Seriestørrelse 80 sek. 200 stk. GT CO ikke oplyst sek. ( 200 / 360 dage = 0,6 dag) 20 min. Holder førerhus 10 min Opstilling af varer 10 min Oppetid 100% GFG 100% 54

55 Montage af bagaksel på chassis En medarbejder samler bagaksel med 2 x 2 hjul på chassiset For processen oplyses følgende data: CT 68 sek. Seriestørrelse 400 stk. GT ikke oplyst sek. ( 400 / 360 dage = 1,1 dag) CO 15 min. Oppetid 90% GFG 98% Holder for chassis 10 min Opstilling af varer 5 min 55

56 Montage af foraksel på chassis En medarbejder samler foraksel med 2 x 1 hjul på chassiset For processen oplyses følgende data: CT Seriestørrelse 62 sek. 400 stk. GT CO ikke oplyst sek. ( 400 / 360 dage = 1,1 dag) 15 min. Oppetid 92% Holder for chassis 10 min Opstilling af varer 5 min GFG 99% 56

57 Aksler til lastbil Indkøbes hos Teknisk Stål A/S Hver måned sendes en prognose, som rækker fire måneder frem Hver uge sendes en ordre for levering ugen efter Levering daglig (på den ønskede ugedag) Pakkestørrelse = 250 stk aksler Seriestørrelse = stk. (min. leverance) Specifikation: Stål i specificeret klasse Diameter og længde efter tegning Afstukket fra en rulle tråd, som rettes ud Begge ender rulleteres (befæstning for hjul) 57

58 Plaststøbte emner til lastbiler Hjul Førerhus med snude Førerhus med flad front Vinduer til førerhus med snude Vinduer til førerhus med flad front Interiør til førerhus med snude Interiør til førerhus med flad front Lad Kasse Chassis til førerhus med snude Chassis til førerhus med flad front 58

59 Lagre - optalt Glas til førerhus, lang Glas til førerhus, kort Interiør, lang førerhus Interiør, kort førerhus Førerhus, lang Førerhus, kort Lad 800 Kasse Chassis, lang Chassis, kort Hjul Aksler Chassis, lang m. forhjul Chassis, kort m. forhjul Chassis, lang m. 2 aksler Chassis, kort m. 2 aksler Førerhus, lang på chassis Førerhus, kort på chassis Lastbiler med lad Lastbiler med kasse

60 Daglig arbejdstid Daglig mødetid kl. 7:00 Daglig gåtid kl. 15:14 Frokost, ikke betalt 0:30 time Pause 1, ikke betalt 0:10 time Pause 2, ikke betalt 0:10 time Daglig arbejdstid 7:24 time = 7,4 time Ugentlig arbejdstid 37:00 timer Der er jævnligt overarbejde 60

61 TAKT Synkronisér den hastighed, hvormed der produceres, med den hastighed, hvormed der sælges TAKT = Effektiv arbejdstid pr. skift Kundebehov pr. skift 7:24 time = 7 x sek x 60 sek. TAKT = sek. 360 stk. = 74 sek./stk. Kunden køber altså et emne hvert 74. sekund! 61

62 Nuværende værdistrøm Tegn en kasse for hver proces Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse Forsendelse Pakning 62

63 Nuværende værdistrøm Fabrikant Olsen ApS Tegn en figur for kunden Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse Forsendelse Pakning 63

64 Nuværende værdistrøm Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk Tilføj data for leverancer 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse Forsendelse Pakning 64

65 Nuværende værdistrøm Beregn TAKT Åbningstid / Antal 7,4 time / 360 = 7,4 x sek. / 360 = 74 sek. TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. ad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse Forsendelse Pakning 65

66 Nuværende værdistrøm Fabrikant Olsen ApS Tilføj data for hver proces Tilføj antal operatører ved hver proces TAKT = 74 sek. 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse Forsendelse Pakning CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 66

67 Nuværende værdistrøm Fabrikant Olsen ApS Tilføj lager til hver proces Notér antal på lager TAKT = 74 sek. 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 67

68 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Tegn en figur for leverandøren Tilføj data for leverancer TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 68

69 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Tegn en proceskasse for planlægning Tilføj de informationer, vi modtager og afgiver Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 69

70 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Tilføj de steder, hvor vi styrer produktionen Anfør, hvor ofte vi opdaterer planerne Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 70

71 Nuværende værdistrøm Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x ugentlig Tilføj vareflowet mellem processerne 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 71

72 Nuværende værdistrøm Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x ugentlig Lav en tidslinje i bunden 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 562 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 72

73 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Anfør procestiderne på tidslinjen Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 62 sek. 68 sek. 80 sek. 59 sek. 73

74 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Beregn hvor lang tid lagrene dækker behovet: < / > Det samlede lager/daglige forbrug (Tag hensyn til antal i hver enhed) Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning 4,5 dage 9,0 dage 10,2 dage 21,0 dage 18,0 dage 62 sek. 68 sek. 80 sek. 59 sek. 74

75 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Tilføj en kasse med den samlede gennemløbs- og procestid Beregn VA, den værdiskabende andel Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig L L L L L 3250 Montage 1 Forhjul i chassis CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K Montage 2 Baghjul i chassis CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K Montage 3 Førerhus CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K Montage 4 Lad/kasse CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning VA = 0,016% Gennemløbstid = 62,7 dage 4,5 dage 62 sek. 9,0 dage 68 sek. 10,2 dage 80 sek. 21,0 dage 59 sek. 18,0 dage Procestid = 269 sek. 75

76 Nuværende værdistrøm 1 x ugentlig Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Hvis gennemløbstiden i en proces er lang, medtages den på tidslinjen Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse L L L L L CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning VA = 0,016% Gennemløbstid = 62,7 dage 4,5 dage 62 sek. 9,0 dage 68 sek. 10,2 dage 80 sek. 21,0 dage 59 sek. 18,0 dage Procestid = 269 sek. 76

77 Nuværende værdistrøm med tiden gennem processerne Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x ugentlig 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse L L L L L CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning VA = 0,015% Gennemløbstid = 66,1 dage 4,5 dage 1,1 dage 62 sek. 9,0 dage 1,1 dage 68 sek. 10,2 dage 0,6 dage 80 sek. 21,0 dage 0,6 dage 59 sek. 18,0 dage Procestid = 269 sek. 77

78 Nuværende værdistrøm Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose fire måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Månedlig rammeordre for to måneder og prognose for yderligere to måneder Ugentligt afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag m. lad m. kasse æsker = 12 stk 1 x ugentlig 1 x daglig Montage 1 Forhjul i chassis Montage 2 Baghjul i chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/kasse L L L L L CT = 62 sek. C/O = 15 min Optid = 92% GFG = 99%c 1920 L 1308 K CT = 68 sek. C/O = 15 min Optid = 90% GFG = 98% 1548 L 2124 K CT = 80 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG = 100% 3012 L 4548 K CT = 59 sek. C/O = 20 min Optid = 100% GFG 100% 4284 L 2196 K Forsendelse Pakning VA = 0,016% Gennemløbstid = 62,7 dage 4,5 dage 62 sek. 9,0 dage 68 sek. 10,2 dage 80 sek. 21,0 dage 59 sek. 18,0 dage Procestid = 269 sek. 78

79 Nuværende situation Værdiskabende overfor Ikke-værdiskabende aktiviteter Ikke-værdiskabende 4,5 dage 9,0 dage 10,2 dage 21,0 dage 18,0 dage = 62,7 dage Værdiskabende (procestid) 62 sek. 68 sek. 80 sek. 59 sek. = 269 sekunder Værdiskabende andel (VA) < 0.016% 79

80 Sek. Leanrejsen - Operatørbelastning CT TAKT Foraksel Bagaksel Førerhus Lad/Kasse 80

81 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 1 Lang værdiskabende tid, men kort cyklustid Anlægget behandler mange produkter på én gang i en kontinuerlig proces. Der tilføjes værdi til emnerne i lang tid, men cyklustiden er kort: - Tørreproces - Hærdeproces - Maleproces Hvad gør vi? CT sættes til den tid, det tager et emne at køre igennem anlægget (den værdiskabende tid) CO er fra sidste emne kommer ud, til første "gode" emne i næste serie kommer ud 81

82 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 2 Procesanlæg kræver en vis volumen Emner skal behandles i serier af en vis størrelse Ingen emner er færdige, før alle er færdige: - Afgratning af emner i tromle - Laserskæring af emner fra en plade Hvad gør vi? CT = bearbejdningstid eller køretid. Eksempelvis en tromle, der kører 20 min. Cyklus er 20 minutter CO er tiden fra det sidste gode emne blev afsluttet, til det første gode emne påbegyndes med den nye opstilling Forslag til forbedringer kunne være: - Kan vi opnå hurtigere procestid med færre emner? - Kan vi gøre anlægget mindre (flere små anlæg i stedet for et stort)? 82

83 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 3 Blanding af proces- og stk.-produktion Volumen bliver til stk. Meter bliver til kilo Procesindustri ender ofte med at ændre sig til enheder til sidst: - Endeløse kabler skæres til ledninger - Cement fyldes i sække - Pulver bliver til piller - Kød (tons) bliver til bakker med leverpostej Hvad gør vi? Brug så vidt muligt slutenheder til at beregne takt og flow ud fra Brug enheder, der giver mening 83

84 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 4 Produkterne er alle unikke (fremstilles som et projekt) Der er ikke lagre mellem processerne Den vare, vi følger, er kun til stede i en proces Hvad gør vi? Ved interview fremskaffes data for processerne Vente og køtid findes ved interview Vente og køtid er ofte erstattet af forsinkelser i processen Få data for forsinkelser og deres årsag ved interview Andre unikke produkter før en proces er et lager, som medtages 84

85 Forberedelse til dataopsamling Tegn nuværende situation, som I tror, den er Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet (fra den valgte råvarer til den valgte færdigvare) Fordel opgaverne mellem deltagerne: Introduktion af gruppen til personalet ved processen Opsamling af data ved processen Opsamling af information om styrring af processen Opsamling af data omkring processen Afslutning på opgaven ved processen ("er vi på planen?") data data data 85

86 Værdistrømsanalyse - Vigtige data Cyklustid (CT) Omstillingstid (CO) Oppetid (maskinens) i % EPE (tidsmål for seriestørrelsen) - every part - every interval Seriestørrelser Arbejdstid (uden pauser) Antal skift Antal operatører/skift Antal kompetente operatører Operatørernes belastning Følges planen? Brok-procent / GFG i % Lagre og kø (stk./tid) Forsinkelser (stk./tid) Årsager til forsinkelser 86

87 Dataopsamling Vareflowet følges fra den valgte færdigvare til den valgte råvare Vareflowet suppleres med manglende processer Data opsamles, mens processerne observeres Data registreres for hver proces af de udpegede personer Alle skønner, hvor belastet medarbejderne er af processen - de arbejder ved de processer, som ledelsen har defineret Lagre og kø mellem processerne registreres Hvem bringer varerne til og fra processen? Hvordan styres processen (hvem giver besked om ændringer)? Hvorfra kommer den råvarer, som vi følger? 87

88 Hvad er status? I genba stilles gruppen følgende fem spørgsmål: 1. Følger vi planen? 2. Hvad er det største problem? 3. Er kunderne holdt skadesløse? 4. Hvem har påtaget sig ansvaret for at løse problemet? 5. Hvornår er problemet løst, så det ikke kommer igen? Svaret på de første spørgsmål skal kunne ses af alle. Svaret på de sidste spørgsmål findes ved den proces, der er problemer med. 88

89 Udarbejdes for de udvalgte varer under ledelse af kaizenlederen. Go genba! Nuværende værdistrøm 89