Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Transkript

1 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner. Hvis det er muligt, laves der en video af omstillingen inden denne kaizenevent. Hvis det ikke er muligt, indledes kaizeneventen med, at der optages en video af omstillingen. Ved afspilningen af videoen, skal der være en tæller, som viser tidspunktet for de enkelte scener i videoen. Optagelsen skal udføres af en øvet kamerafører og gerne med anvendelse af stativ. Under optagelsen skal kameraet følge den person, der udfører omstillingen. Den person, der udfører omstillingen, skal deltage i kaizeneventen, så der kan svares på spørgsmål vedrørende omstillingen. Omstillingstiden er fra det sidste brugbare emne blev produceret, til der begyndes på bearbejdning af det første brugbare emne i den nye opstilling. Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

7 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

8 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Undervisningen indledes med et resumé af 5S. Hvis der ikke er udført 5S, skal det udføres først. Udvid undervisningen vedrørende 5S, hvis det skal udføres for første gang. Materialet kan hentes under værktøjet "5S og flow". Undervisningen gennemgår processen med at udføre SMED og etablere en standard for den valgte metode til omstilling. Træning i at følge en standard skal udføres med 5S. Der undervises i den opfølgning, som skal etableres. Copyright by DI 8

9 Undervisningen i SMED omfatter en generel introduktion til konvertering til lean, inden SMED-metoden gennemgås. For at sikre, at den udviklede metode for omstillingen forankres, etableres der en standard for arbejdets udførelse samt en løbende og en daglig opfølgning. Den løbende opfølgning viser, om den valgte proces for omstilling kan udføres uden kompensation for uforudsete forhold og hændelser. Den daglige opfølgning viser resultatet for de omstillinger, som er udført dagen før. Programmet viser den overordnede inddeling af undervisningen. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9

10 For Toyota begyndte arbejdet med lean på grund af mangel på kapital efter 2. Verdenskrig. De konkurrencemæssige fordele ved lean har vist sig sidenhen. De tilsvarende engelske termer: Current Assets: Lager + tilgodehavender Current Liability: Kredit (leverandører) Net Working Capital: Arbejdskapitalen Net Working Capital = Current Assets - Current Liability Equity Working Capital = Net Working Capital - Long Term Debt Copyright by DI 10

11 Stabile processer betyder, at vi uden svigt får det, som vi forventer. Denne stabilitet kan udnyttes til at starte senest muligt. Uden variation betyder, at det er gjort på samme måde og i rette tid. Alle leverancer er ens, og de er leveret til den forventede tid. Copyright by DI 11

12 Forudsigelighed forudsætter, at der er stabilitet i kvalitet og tider. Når der er stabilitet, kan der planlægges. Når der ikke er stabilitet, er der grundlag for forbedringer. Alle målinger har til formål at finde årsagerne til, at der ikke er stabilitet. Formålet er at fjerne årsagerne, så stabiliteten bliver forbedret, indtil der er opnået stabilitet. Hver gang der ændres i processer, skal SMED udføres igen for at få opdateret både standarden, tiden for standardarbejde og dokumentationen. For at forøge fleksibiliteten foretages der krydstræning af medarbejderne, så kapaciteten for de enkelte processer bliver mere fleksibel. Copyright by DI 12

13 De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få frembragt værdien til kunden hurtigst muligt. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet ved at fokusere på den samlede gennemløbstid for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Copyright by DI 13

14 Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet for processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. For at fastholde standarden skal lederen tilbyde medarbejderen sin assistance, når medarbejderen er nødt til at fravige den aftalte standard. Udgangspunktet er, at medarbejderne ønsker at følge den aftalte standard, men der kan opstå forhold, som de må kompensere for, og dermed bliver tvunget til at afvige fra den aftalte standard. Ledelsen skal søge årsagen til afvigelsen, så lederen kan bidrage til at fjerne den. Copyright by DI 14

15 Processerne placeres så tæt som muligt. Herved reducerer bevægelser og transport. Arbejdspladserne gøres så små som muligt, så der kun er det, som er nødvendigt for opgavens udførelse ved arbejdspladsen. Alle arbejdspladser skal gøres til procesarbejdspladser, som medarbejderen kun anvender dem til den proces, arbejdspladsen er indrettet til. Det betyder, at den personlig arbejdsplads forsvinder. Lederen skal forberede hvorledes medarbejdernes identitet til arbejdspladsen kan opretholdes. Isoler de processer, der ikke kan flyttes. Lad disse processer indgår i flowet med en budrute. For disse processer vil der ofte være et FIFO (Først Ind Først Ud [Out]) lager som buffer før og efter processen. Det kritiske element for trin 3, er etablering og fastholdelse af en 5S standard. Det er den eneste chance alle får for at træne overholdelse af en standard, som ikke involverer faglig kompetence. Copyright by DI 15

16 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte. Copyright by DI 16

17 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, så varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter varerne skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 17

18 Formålet med SMED er at fjerne forhindringer for flow, så der kan leveres til kundens behov. Copyright by DI 18

19 Det er en forudsætning for at udføre SMED, at medarbejderne som omstiller udstyret, kan holde deres aftalte standard for 5S. Medarbejderne, som betjener udstyret, skal også holde deres standard for 5S, for at de kan medvirke til at udføre en standardiseret omstilling. Copyright by DI 19

20 Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. Ledere og medarbejdere skal lære, at problemer gøres synlige, så der straks kan blive kompenseret for dem, så kunden holdes skadesløs. Efterfølgende igangsættes korrigerende handlinger, som fjerner årsagen til problemet, så det ikke kommer igen. Copyright by DI 20

21 Et problem er et potentiale for at forbedre processerne. Ingen problemer er derfor et stort problem. Ingen problemer bidrager til en forestilling om, at vi ikke kan forbedre os. Har vi ingen problemer, skal målet for tiderne reduceres, så vi får synlige problemer at arbejde med. Lederen og medarbejderen skal træne i både at gøre afvigelser fra planer og mål synlige og at reagere på dem. Alle skal støtte det fælles mål, at kunden får den lovede ydelse til den lovede tid. Vi skal derfor sammen kompensere for de afvigelser fra planer og mål, der er opstået, så vi bliver i stand til at levere den lovede kvalitet til tiden. Copyright by DI 21

22 For at etablere flow skal cyklustiden for processerne være lige store. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Ledere og medarbejdere skal lære at følge en arbejdsstandard. Afvigelser fra den aftalte standard gøres synlige, så der straks kan blive handlet på afvigelsen, og så kunden holdes skadesløs. Efterfølgende igangsættes korrigerende handlinger, som fjerner årsagen til afvigelsen, så det ikke sker igen. Når der er metodefrihed, vil medarbejderens kvalifikationer være afgørende for, at den metode, medarbejderen anvender, frembringer ydelsen i den ønskede kvalitet i rette tid. Er der et svigt i kvalitet eller tid, vil dette problem ofte blive koblet til den metode, der er anvendt. Kritik af metoden er kritik af medarbejderens kvalifikationer, som er grundlaget for medarbejderens ansættelsesforhold. Medarbejderen vil derfor forsvare den valgte metode og pege på andre årsager til problemet. Lederen og medarbejderen kommer derfor til at stå over for hinanden med forskellige opfattelser af, hvad der er årsag til problemet. Når medarbejderne følger en aftalt standard, som lederen har taget ejerskab for, er det lederen, som har et problem, når metoden medfører, at der opstår et svigt i kvalitet eller tid. Lederen er ikke den fagligt kompetente. Det er derfor de fagligt kompetente medarbejdere, som skal hjælpe lederen med at finde en ny standard, som ikke giver anledning til det erkendte problem. Lederen og medarbejderne arbejder derfor sammen om at finde den nye standard for arbejdets udførelse (de er på samme side af problemet). Copyright by DI 22

23 Lederen ejer standarden for arbejdet, for at sikre, at arbejdet udføres efter standarden. Hvis medarbejderen ikke kan følge den aftalte standard, skal lederen tilbyde sin hjælp til at fjerne forhindringen for, at standarden kan følges. For at lederen kan se, at medarbejderen kompenserer for et opstået problem, skal problemer gøres synlige. Standarden er den bedste metode vi kender. Når der kompenseres, tager processen længere tid. Problemet gøres synlig ved at vise, at cyklustiden ikke holdes. For at sikre synlighed, er der ikke ventende opgaver mellem medarbejderne. Forsinkelse medfører herved ventetid for den næste medarbejder, så alle ved, at vi har en afvigelse. Hvis afvigelsen påvirker leveringerne for den løbende opfølgning, anføres det som årsagen hertil. TAKT er den gennemsnitlige tid mellem kunderne har et behov for en leverance. Summen af cyklustiderne for alle delopgaver er den samlede arbejdstid for opgaven. Antallet af medarbejdere til opgaven beregnes ved at dividerer den samlede arbejdstid for opgaven med TAKT og runde op til heltal. For det valgte antal medarbejdere optimers cyklustiderne og TAKT rundes ned. Overskydende tid samles hos den person, som igangsætter opgaven, så vi er sikker på, at opgaverne igangsættes til rette tid. Etabler flere niveauer af TAKT, så kapaciteten kan tilpasses behovet. Copyright by DI 23

24 Opgaverne sammensættes så alle medarbejdere er lige belastet, bortset fra den person, som igangsætter opgaven. Det valgte tillæg til de målte tider danner grundlaget for udgangspunktet for opfølgningen. Hvis målet altid opfyldes justeres tiderne, så vi får afvigelser. Afvigelser viser os hvor potentialet for forbedringer findes. Hvis vi altid er under målet, fjernes de største forhindringer, så vi igen kan opfylde målet. TAKT vælges kun til niveauer, som giver kort ventetid i opgaverne. Til hvert niveau af TAKT svarer et antal medarbejdere ved processerne. Processerne kan anvendes til andre opgaver, hvis forholdet mellem cyklustiderne for medarbejderne til disse opgaver er den samme. Det forudsætter med andre ord, at alle ved processen får samme ændring i deres belastning. Hvis processen anvendes til andre opgaver med afvigende cyklustider, skal den løbende opfølgning udføres, så den også er retvisende, når disse opgaver udføres. Copyright by DI 24

25 For at kunne skifte mellem flere niveauer af medarbejdere ved processerne, skal der etableres standardopgaver i arbejde. Når en medarbejder når til det trin, hvor der står en standardopgave i arbejde, efterlader medarbejderen den opgaver, vedkommende har arbejdet på og fortsætter med den standardopgaven i arbejde. Den efterladte opgave er herefter standardopgaven i arbejde. Der kan kun skiftes niveau i forbindelse med overgang til en ny arbejdscyklus. Når der skiftes niveau, får alle medarbejderne nye arbejdsstandarder, som fordeler opgaverne ligeligt mellem dem. Hvis opgaven ikke kan deles mellem flere medarbejdere, skal den kobles til andre opgaver, så det er synligt, om cyklustiden holdes. Denne kobling kan for eksempel være til andre processer, som forløber stabilt og sikker med et kendt tidsforløb. Det kan også være til medarbejdere, som med mellemrum bringer opgaver, sager eller varer til lagre, køer eller processer. Den inspektion medarbejderen udfører på en modtaget opgaver er den, som en trænet medarbejder kan udføres ved at se på opgaven. Det er således ikke en formel kontrol, men en sikring af, at åbenbare fejl ikke sendes videre. Copyright by DI 25

26 Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Med flere personer på den samme opgave er der mulighed for at koble job sammen på bestemte tidspunkter, så det er synligt, om cyklustiden følges, inden den er gået. Med sammenkoblede job er det nok, at en medarbejder overvåger overholdelsen af cyklustiden. Hvis cyklustiden ikke holdes, noteres årsagen til afvigelsen. Herved opsamles data for de forhindringer, der opstår, når medarbejderne forsøger at følge den aftalte standard. Hvis forhindringerne forsinker opgaven så meget, at det er synligt på den løbende opfølgning, er det lederens ansvar at kompensere for den opståede forsinkelse. Copyright by DI 26

27 Husk, at ændringer i arbejdspladsen skal godkendes af sikkerhedsorganisationen. Tilkald den lokale sikkerhedsgruppe for en inspektion, når de nye arbejdspladser er ved at være klar. Følg deres anvisninger og justér eventuelt på arbejdspladserne, men uden at målet for indretningen opgives. Ovenstående krav skulle sikre, at arbejdspladsen opfylder de fleste af sikkerhedsorganisationens krav. Andre krav er f.eks., at hæve-/sænkeborde skal stå med afstand, så fingre ikke kommer i klemme, når højden ændres på det ene bord. Copyright by DI 27

28 Formålet med kaizenevents er at fjerne spild. Det gælder også for denne kaizenevent. Copyright by DI 28

29 1. Overproduktion Der produceres mere, end der er behov for p nuv rende tidspunkt. Undg at arbejde uden efterspørgsel. 2. Ventetid Opgaver eller processer, der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer. Undgå ventetid ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er til stede. 3. Transport Overflødig transport af materiel eller personer? Opbyg flowet således, at transporttiden af opgaver/ordrer internt i virksomheden gøres så kort som mulig. 4. Overbearbejdning eller overdrevne processer Der g res mere for kunden, end kunden har behov for. Undg at l se den samme opgave flere gange, f.eks. at flere medarbejdere kigger efter den samme information. 5. Lager Hvor lang tid går der, før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have mere materiel end n dvendigt eller for mange opgaver/ordrer i k. 6. Unødvendig bevægelse Overflødig bevægelse efter information eller materiel. Undgå un dvendig flytning af information, materiel eller personer. 7. Kvalitetsbrist At udføre ekstraarbejde, fordi arbejdet ikke er gjort godt nok. Undgå ekstraarbejde på grund af fejl eller ikke f rdiggjort arbejde. 8. Uudnyttede ressourcer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner. Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt. Copyright by DI 29

30 Denne opgave skal give deltagerne indsigt i, hvor mange ressourcer, der anvendes til transport. Ved at følge varernes vej, får deltagerne idéer til at ændre layout og placering af varer for at reducere transportvejen. Copyright by DI 30

31 Et eksempel på et Spaghettidiagram for varernes transport gennem en afdeling. Copyright by DI 31

32 Denne opgave skal give deltagerne indsigt i, hvor mange ressourcer der anvendes til at gå rundt for at løse opgaverne. Ved at følge medarbejdernes vandring, får deltagerne idéer til at ændre layout og placering af varer, udstyr, værktøj og hjælpematerialer for at reducere den samlede vandring. Copyright by DI 32

33 Denne opgave skal give medarbejderne et samlet overblik over, hvor stort et areal der forbruges til denne del af værdistrømmen. Det skal bidrage til, at de får idéer til at placere varer, processer, arbejdspladser, udstyr og værktøj nærmere hinanden, så der kan frigøres arealer. Fokusér på, at arealer frigøres i sammenhæng, så de kan bruges til noget andet. Frigjorte arealer rengøres og afmærkes med en "snor" omkring. Det skal forhindre, at arealet anvendes til placering af tilfældigt overskydende udstyr eller materialer. Placér et skilt midt i området med teksten: "Til fremtidige formål". Copyright by DI 33

34 Der kan være skjult ventetid i forbindelse med en række processer. Den opstår ofte, når medarbejderen skal være parat til at gribe ind, eller når opgaven er placeret så isoleret, at det ikke kan betale sig at begynde på noget andet. Denne ventetid skal fjernes ved at ændre layout og ved at placere processer sammen og i flow. Copyright by DI 34

35 Oplæg til øvelsen med skift af et hjul. Copyright by DI 35

36 Øvelsen udleveres Gå videre til øvelse 2, når alle har udfyldt skemaet for denne øvelse. Copyright by DI 36

37 Vent til alle har udfyldt skemaet for øvelse 2. Gå herefter videre til den næste slide for fælles opfølgning på øvelsen. Copyright by DI 37

38 Ligheder og forskelle diskuteres. Vær opmærksom på: 1. Tilstedeværelse af standard for arbejdet 2. Betydningen af, at der er en standard 3. Betydningen af, at der er et kendt tidsforløb 4. Betydningen af, at der er et koblet tidsforløb Ad. 3 - Den mængde benzin, der påfyldes ved formel 1, er koblet til tiden for skift af hjul. Ad. 3 - Anden service er koblet til tiden for skift af hjul (rengøring af visir på hjælmen) og anden service på bilen (skift af frontspoiler). Copyright by DI 38

39 Eksempler på, hvor kort omstillingstid er vigtig. 1. Hjulskifte i Formel 1-løb 2. Klargøring af operationsstue 3. Omstilling af robotanlæg For disse tre eksempler gælder det, at tabt tid er meget kostbar. Omstillingen skal derfor være så kort som muligt, så der kan håndteres så mange varianter som muligt. Copyright by DI 39

40 I var Shigeo Shingo konsulent for en række virksomheder, herunder Toyota, for at fjerne flaskehalse i deres produktion. Han arbejdede bl.a. på at fjerne flaskehalsen ved de store stansemaskiner, som former pladedele til bilernes chassis. Årsagen til flaskehalsen var lange omstillingstider, som tvang virksomhederne til at producere i store serier. De brugte den simple kalkulation af seriestørrelsen, at den skulle være så stor, at serietiden og omstillingstiden var lige store. Shigeo Shingo påstår, at han har reduceret omstillingstiderne til 2,5% af udgangspunktet i perioden Copyright by DI 40

41 Tiden til omstilling er summen af tiden til nedlukning, omstilling og indkøring. Copyright by DI 41

42 TPS-huset er fra Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Largescale Production - side 77. Copyright by DI 42

43 Når antallet af varianter stiger, stiger antallet af omstillinger i fremstillingsprocessen. Behovet følger som regel ikke antallet af varianter, hvorfor antallet af hver variant i gennemsnit falder. Copyright by DI 43

44 Forholdet i højre side siger, hvor mange "mandetimer" det kræver ved hvert scenarie. Ved at gå fra en serie på 100 til en på skal der kun bruges 36%, dvs. en gevinst på 64% reduktion. Ved at gå fra til er gevinsten kun 17% (fra 100% til 83%). Står på side 15 i bogen. Jo længere omstillingstid, jo større gevinst ved endnu større serier. Copyright by DI 44

45 Værdiskabende tid er den tid, hvor produktet tilføres værdi, som kunden er villig til at betale for. Copyright by DI 45

46 Copyright by DI 46

47 Copyright by DI 47

48 Copyright by DI 48

49 Summen af omkostningerne pr. enhed til omstilling og lager har sit minimum, hvor grafen har en vendetangent. Denne seriestørrelse benævnes som Den Økonomiske Seriestørrelse. Den Økonomiske Seriestørrelse beregnes ved Wilsons formel: Seriestørrelsen = Kvadratroden af ([2 x ordre omkostning x efterspørgsel] / [Pris pr. enhed x lagerrenten pr. enhed]) Copyright by DI 49

50 Hvis omstillingstiden kun er tre gange længere end bearbejdningstiden pr. emne, er gevinsten ved at øge seriestørrelsen på 100 stk. med en faktor 10 blot 3%. Copyright by DI 50

51 Copyright by DI 51

52 Det hedder trin 0, fordi det er udgangspunktet. Trin 0 er ikke rigtig en del af metoden. Trin 1-3 er "aktive" trin, som skal udføres. Copyright by DI 52

53 Udgangspunktet = trin 0. Copyright by DI 53

54 Opdeling af alle delprocesser i indre og ydre tid. Copyright by DI 54

55 De ydre delprocesser udføres, når maskinen stadig kører. Copyright by DI 55

56 De ydre delprocesser udføres, når maskinen stadig kører. Copyright by DI 56

57 De ydre delprocesser udføres, når maskinen stadig kører. Copyright by DI 57

58 De ydre delprocesser udføres, når maskinen stadig kører. Copyright by DI 58

59 Omstillingsforholdene ændres, så nogle indre elementer kan ændres til ydre elementer. Disse elementer udføres, mens maskinen kører. Copyright by DI 59

60 Omstillingsforholdene ændres, så nogle indre elementer kan ændres til ydre elementer. Disse elementer udføres, mens maskinen kører. Copyright by DI 60

61 Resultatet efter trin 2. Copyright by DI 61

62 Alle delprocesser forbedres ved, at der fjernes spild fra processerne. Copyright by DI 62

63 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 63

64 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 64

65 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 65

66 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 66

67 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 67

68 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 68

69 Spild fjernes fra de indre processer. Copyright by DI 69

70 Spild fjernes fra de indre processer, og den samlede tid, maskinen står stille, reduceres. Copyright by DI 70

71 Spild fjernes fra de ydre processer. Copyright by DI 71

72 Spild fjernes fra de ydre processer. Copyright by DI 72

73 Spild fjernes fra de ydre processer, og tiden til at udføre dem reduceres. Copyright by DI 73

74 Oversigt over før og efter SMED. Copyright by DI 74

75 Når omstillingstiden reduceres, medfører det ofte, at fremstillingstiden for processen også reduceres. Reduktionen er ofte forholdsvis lige så stor som reduktionen af tiden til omstillingen. Copyright by DI 75

76 Tiden for omstillingen gennem de tre trin. Trin 1 opdeler i indre tid og ydre tid. Arbejdsindholdet er ikke ændret, men standtiden kan reduceres. Trin 2 ændrer indre tid til ydre tid. Arbejdsindholdet er stadig ikke ændret, men standtiden kan igen reduceres. Trin 3 reducerer både den indre tid og den ydre tid. Arbejdsindholdet reduceres, og standtiden reduceres igen. Når dette er gennemført, kan processen gentages. Vi udfører den nye proces og bruger den som trin 0. Når vi ser på den nye proces, kan vi gentage de tre trin og igen reducere både standtiden og arbejdsindholdet. Der laves så mange gentagelser, som tiden tillader. Copyright by DI 76

77 Konstanten er ofte 1 for Toyota. Når konstanten er 1, er omstillingstiden identisk med processens cyklustid. Når konstanten er 1 eller mindre, kan der stilles om i flowet. Hver omstilling koster en enhed (cyklustiden), indtil omstillingstiden bliver så kort, at både omstillingen og processen kan udføres inden for cyklustiden. Copyright by DI 77

78 Et eksempel på en omstilling, hvor en operatør betjener maskinen, og en opstiller foretager omstillingen. I udgangspunktet er fordelingen af opgaverne bestemt af faglige forhold, hvor opstilleren udfører alle de opgaver, som vedrører håndtering af værktøj og indstilling af maskinen. Copyright by DI 78

79 Opstiller er ofte en faglært medarbejder. Det er opstilleren, som foretager omstillingen af maskinen. Operatøren er den ufaglærte medarbejder, der betjener maskinen, mens den producerer. Copyright by DI 79

80 Så mange opgaver som muligt flyttes fra den faglærte opstiller til den ufaglærte medarbejder. Det sikrer en bedre udnyttelse af arbejdstiden under omstillingen. Opstillerens faglige kompetencer forøges ved, at opstilleren bruger mere af sin tid på de fagligt krævende opgaver. Operatøren påtager sig de opgaver, som kan tillæres på kort tid, og som ikke kræver faglige kompetencer. Operatørens ventetid reduceres, så den samlede produktivitet forøges. Copyright by DI 80

81 Copyright by DI 81

82 Copyright by DI 82

83 Video anvendes for, at det er muligt at analyserer detaljer i omstillingen. Så længe der ikke er en standard for omstillingen, vil den blive udført forskelligt fra gang til gang. En video er derfor et godt værktøj til at fastholde en omstilling, så detaljerne kan analyseres. Copyright by DI 83

84 Copyright by DI 84

85 Repetition af de tre trin. Copyright by DI 85

86 Repetition af de tre trin. Copyright by DI 86

87 Repetition af de tre trin. Copyright by DI 87

88 For at fastholde standarden og de opnåede resultater, skal der etableres en opfølgning på alle omstillingerne, som udføres efter den aftalte standard. Copyright by DI 88

89 Ved gennemsyn af videoen af omstillingen anvendes dette skema til at 1. opdele omstillingen i et passende antal trin 2. finde tiden for hvert trin 3. opdele indholdet i hvert trin i indre tid og ydre tid (trin 1) 4. markere, om der er observeret spild for det pågældende trin 5. markere, om det pågældende trin kan ændres fra indre tid til ydre tid (trin 2) 6. markere, om tidsforbruget til det pågældende trin kan reduceres, eller trinet kan fjernes (trin 3) 7. opsætte et mål for både den indre og den ydre tid ud fra ovenstående trin. Design en ny proces ud fra målet og gentag processen. Copyright by DI 89

90 Øvelsen udleveres. Gå videre med undervisningen når alle har udfyldt skemaet Øvelsen fortsættes senere med udarbejdelse af en standard for den valgte løsning. Copyright by DI 90

91 Skab flow for opgaverne i både den indre tid og den ydre tid. Copyright by DI 91

92 Dette er et meget vigtigt punkt for at forebygge fejl. Det sikrer, at der ikke skal bruges tid på at kontrollere, hvad der er lavet, når arbejdet genoptages eller overdrages. Det sikrer også, at alle arbejdstrin er udført, når arbejdet genoptages eller overdrages. Copyright by DI 92

93 Inden der startes på denne del, skal SU være informeret, fordi vi skal bruge tiden for processer til at udføre denne udjævning med. Ifølge Samarbejdsaftalen har B-siden i SU krav på, at der er nedsat et lønsystemudvalg, inden virksomheden begynder at tage tid på arbejdets udførelse. Informationen til SU skal være: Tidtagning har i denne forbindelse ikke noget at gøre med, at vi vil effektivisere arbejdsprocesserne. Vi ønsker alene, at belastningen på de enkelte medarbejdere er ens. Vi accepterer den tid, som arbejdet tager i dag. Det kan være en god idé at lade medarbejderne eje tiden. De må gerne selv tage tiden og beregne fordelingen mellem medarbejderne, blot summen af tiden er uændret og belastningen for medarbejderne er ens. Ledelsen stiller sig til rådighed til at hjælpe medarbejderne i det omfang, de har behov for det. Det kan forventes, at problemet med at tage tid forsvinder, når det er gjort nogle gange i det samme område. Medarbejderne vil opdage, at tiden alene bruges til at se, om de har haft problemer under udførelsen af deres arbejde. Hyppige opdateringer af tiderne fjerner også frygten hos medarbejderne for, at det bliver en fast reference for virksomheden i stedet for et billede af virkeligheden. Det kan være en god idé, at bruge et stort ur til at tage tiden med, så det ikke får karakter af tidsstudier. Ved at indlede med, at medarbejderne under tidtagningen ikke må arbejde hurtigere, end at de kan udføre dette arbejde en hel dag, understøtter vi forklaringen til SU. Supplér eventuelt med, at det store ur har det problem, at vi ønsker at starte på et helt minuttal og derfor tæller ned, når sekundviseren nærmer sig et helt minuttal. Nedtællingen kan få medarbejderne til at skynde sig, da de bliver anspændte under nedtællingen. Det er ikke ønskeligt, at de skynder sig, da det giver tider, som ikke er retvisende, og som derfor skal laves om på et senere tidspunkt. Copyright by DI 93

94 Eksemplet er fra tidligere i præsentationen med opstiller og operatør. Skemaet findes i Excel-filen til SMED. Der er en vejledning til skemaet. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. Tiden fordeles til den person, der angives med et bogstav i søjlen for "Person". I det viste eksempel er beskyttelsen fjernet, og fire kolonner er slettet, så skemaet passer til to personer. Kolonne A og F skal være i skemaet, for at grafen vises korrekt. Det er derfor de mellemliggende kolonner, der er slettet. Copyright by DI 94

95 Skemaet findes i Excel-filen til SMED. I denne fil er den viste kobling lavet. Grafen dannes, når TAKT har fået en værdi og, der er tal fordelt i kolonnerne. Copyright by DI 95

96 Vi forventer, at nogle ansatte følger en standard uden afvigelser. Det gælder f.eks. sundhedspersonale og piloter. Der er grund til at antage, at vores resultater bliver bedre, hvis vi udviser samme adfærd! Der er ikke metodefrihed. Standarden skal følges - ALTID! Copyright by DI 96

97 Hvis medarbejderne ikke skal indgå i fejlanalysen, skal de følge standarden. Hvis standarden er fulgt, er der følgende fejlårsager: standarden processen materialerne værktøj og udstyr Bemærk, at medarbejderen IKKE er kilden til fejl. Copyright by DI 97

98 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 98

99 Hvis der er brug for forklaringer, brug billeder og figurer til at formidle budskaberne. Copyright by DI 99

100 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 100

101 Skemaet findes i Excel-filen til SMED. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 101

102 Skemaet findes i Excel-filen "Standardarbejde på maskine - skemaer". Der er en vejledning til skemaet. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. Tiden fordeles til den person, der angives med et bogstav i søjlen for "Person". I dette eksempel er søjlerne for B, C, D og E skjult. En skjult søjle vises ikke i grafen, som derfor breder de to grafer ud på hele arealet. Copyright by DI 102

103 Skemaet findes i Excel-filen til SMED. Der er en vejledning til skemaet. Her er der ingen gåtid. Ventetid registreres som gåtid. Gåtid medfører, at den næste proces starter forsinket med gåtiden. Her er indsat tid for maskiner, som arbejder, når operatøren igangsætter dem. Den viste tid for maskinerne er den tid, hvor maskinerne kører uden, at operatøren arbejder ved maskinen. Den samlede tid for operatørens arbejde ved maskinen og den tid, maskinen kører bagefter, skal være mindre end TAKT. Hvis den er længere, er den ikke klar, når den igen skal anvendes. Copyright by DI 103

104 Et eksempel på en standardrute for en medarbejder, som udfører en omstilling af en maskine. Dette er den ene af to medarbejdere, som arbejder sammen om at udføre omstillingen. Koblingen mellem de to opgaver kan kun ses på den samlede oversigt for processerne, men den er kendt af medarbejderne. Copyright by DI 104

105 Standardruten indsat i skemaet. Placeres sammen med dokumentationen for opgaven og gøres synlig, når opgaven udføres. Copyright by DI 105

106 Standardruten placeres sammen med skemaet for standardaktivitet. De beskriver til sammen den opgave, medarbejderen skal udføre. De placeres normalt, hvor standardruten starter. Copyright by DI 106

107 Standard ViA (Vare i Arbejde) er det lager, der er mellem processerne for, at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Copyright by DI 107

108 Her er skemaet vist i en variant, hvor to personer vises sammen. Det er omstillingsopgaven fra det viste belastningsskema. De to personer har koblede opgaver ved den grønne pil, trin 7 og 8. Operatøren aflæser trykket, mens opstilleren fylder væske på anlægget. Operatøren har ventetid, inden opstilleren er klar. Overskriften "Går" er ændret til "Vent". Ventetid og gåtid registreres samme sted. Skemaet her er modificeret i den grå række. I den grå række er alt slettet. Det fjerner formlerne for graferne i denne række. Data efter denne række starter herefter forfra i en ny sekvens, som gør det muligt at vise to personer i samme skema. Som en ekstra information er det for operatøren vist, at fyldemaskinen kører før og efter, den standses. Copyright by DI 108

109 De tilsvarende standardruter for opstiller og operatør er vist her, inden det indsættes som en figur i skemaet. Numrene har reference til den samlede sekvens af opgaver. Den grønne forbindelse viser de to operationer, som skal udføres på samme tid. Copyright by DI 109

110 Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 110

111 Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 111

112 Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 112

113 Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af processen. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 113

114 Det skal afklares, hvorledes procesindikatorerne skal måles og vises. Hvis der inden for målingens tidsinterval leveres mange enheder, kan målingen udføres ved et nøgletal for leveringerne. Hvis tiden mellem leverancer fra processen er flere tidsintervaller for målingen, skal målingen udføres med en procesindikator. Mål og opfølgning kan være for perioden eller akkumuleret for dagen. Målemetoden besluttes, inden målingen etableres. Den løbende opfølgning anvendes af lederen til at styre ansvarsområdet, så kundernes behov opfyldes. Lederen sikrer, at kunden holdes skadesløs ved at kompensere for problemet, indtil det er løst. Copyright by DI 114

115 For at se, at vi følger planen for dagens opgaver, etableres der en synlig timeopfølgning. Ved afvigelser kan alle se, hvor der har brug for hjælp. Opgavepakker er et antal gange TAKT. Opgavepakker anvendes til at flytte samme arbejdsmængde hver gang. Opgavepakker anvendes til at følge op på, at samme mængde arbejde udføres i et tidsinterval. Copyright by DI 115

116 Rettidig levering måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles rettidig levering som et nøgletal ved andelen af leverancer, som er modtaget til det ønskede tidspunkt. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for rettidig levering fra den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren R. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 116

117 Produktivitet måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles produktivitet som et nøgletal ved standardtiden i forhold til den anvendte tid. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Produktivitet for den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren P. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 117

118 Ledere, medarbejdere og ledelsen skal lære at anvende tavler til opfølgning og styring. Gennem fasen Konvertering opbygges en tavle for en afdeling. Arbejdet med konvertering udføres ved processerne i et afgrænset område. Det medfører, at tavlen alene indeholder data for den eller de processer, hvor vi gennemfører konverteringen. Efterhånden som tavlen opbygges, lærer ledere, medarbejdere og ledelsen at anvende de opsamlede informationer, så de bliver i stand til at se informationerne i sammenhæng. Når konverteringen er gennemført for det afgrænsede område, etableres en ny og sammenhængende tavlestruktur med det første trin i fasen Stabilisering, Lederens StandardArbejde. Herefter holdes tavlemøder på mindst to niveauer i organisationen. Inden tavlemøderne opsamles informationerne fra processerne og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik ud fra, hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden, og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 118

119 Procesårsager identificeres af dem, som kender eller har indsigt i processen. Deltagerne frembringer en fælles liste med mulige årsager til, at der er en afvigelse fra nøgletallet for en periode i den løbende opfølgning. Denne liste vil ofte være en liste med hændelser, som kan observeres ved processen. For hændelser i listen skal gruppen finde den proces, som kan forårsage, at hændelsen optræder. Alle procesårsagerne samles i en liste. Det er gruppens bedste bud på de procesårsager, som kan forårsage er en afvigelse fra målet i en periode for den løbende opfølgning. Copyright by DI 119

120 Der fokuseres vedvarende på forbedring af kvalitet og reduktion af gennemløbstiden. Hver gang målet bliver indfriet, skærpes det igen i en evig stræben efter perfektion. Den løbende opfølgning viser lederen, om der er en afvigelse fra planen, som kan medføre, at der bliver leveret for sent. Det er lederens opgave, at reagere på en afvigelse ved at styre ressourcerne, så der bliver leveret til tiden. Når den løbende opfølgning viser, at der er en afvigelse fra målet, markerer medarbejderne den procesårsag, som har forårsaget denne afvigelse. Lederen får herved opsamlet information om de procesårsager, der gentagne gange truer levering til tiden. Copyright by DI 120

121 Den løbende opfølgning etableres ofte kun for en af parametrene K, R eller P, svarende til kvalitet, rettidighed og produktivitet. For den valgte parameter vælges det tilsvarende skema for procesopfølgning. Der udarbejdes en master for skemaet med de relevante informationer for processen og den løbende opfølgning. Skemaet udskrives og medarbejderne udfylder løbende skemaet for dagens procesopfølgning. Ud for den relevante procesårsag markeres årsagen med et X eller et antal i det aktuelle interval. I feltet for noter kan medarbejderne registrere supplerende information til afvigelserne. Vi ønsker, at der er 40% af målingerne for den løbende opfølgning, som ikke opfylder målet. Denne grænse er valgt, for at vi vedvarende får information om de procesårsager, som generer medarbejderne mest. Hvis en proces er vedvarende grøn, er målet sandsynligvis ikke ambitiøst nok. Hvis en proces vedvarende er rød, er målet enten for ambitiøst, eller processen er mere ustabil, end vi forventede. Copyright by DI 121

122 Hvis nøgletallet for afdelingen kun omfatter en proces, kan procesårsagerne for afvigelser ved processen gentages i skemaet for nøgletallet. Sammentællingen for dagen for procesopfølgningen overføres til det relevante nøgletal for afdelingen. Skemaet for procesopfølgning for den foregående dag kan placeres på tavlen for afdeling eller ved processen. Ældre skemaer for procesopfølgningen arkiveres i en periode, så registreringerne for en udvalgt procesårsag kan analyseres. Copyright by DI 122

123 Nøgletallet for afdelingen kommer fra en proces. Den daglige opfølgning er placeret ved processen. Processen kan udføres af flere udstyr med hver sin løbende opfølgning. Hvis det er tilfældet, er der en daglig opfølgning ved hvert udstyr. Den daglige opfølgning opdateres dagen efter registreringerne er udført. Hvis der er skemaer for flere udstyr, tælles resultatet for alle udstyr sammen. Det samlede resultat overføres til listen over procesårsager, hvor det skrives for dagen for registreringerne. Copyright by DI 123

124 På tavlen for afdelingen er nøgletallet fremkommet af bidrag fra flere processer med hver sin løbende opfølgning. Procesårsagerne kan ikke vises for alle processerne. I stedet udarbejdes et skema for de processer, som bidrager til nøgletallet. For hver proces vises den daglige opfyldelse af målet for processen. Skemaet for procesopfølgning for den foregående dag kan placeres på tavlen for afdeling eller ved processen. Ældre skemaer for procesopfølgningen arkiveres i en periode, så registreringerne for en udvalgt procesårsag kan analyseres. Copyright by DI 124

125 Nøgletallet for afdelingen kommer fra en proces. Den daglige opfølgning er placeret ved processen. Processen kan udføres af flere udstyr med hver sin løbende opfølgning. Hvis det er tilfældet, er der en daglig opfølgning ved hvert udstyr. Den daglige opfølgning opdateres dagen efter registreringerne er udført. Hvis der er skemaer for flere udstyr, tælles resultatet for alle udstyr sammen. Det samlede resultat overføres til listen over procesårsager, hvor det skrives for dagen for registreringerne. Copyright by DI 125

126 En tavle for procesindikatorer indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Ved etableringen i fasen Konvertering tages udgangspunkt i, hvordan vi kan overvåge processerne med procesindikatorer. Hvis der er nøgletal til rådighed, som viser, hvorledes processerne vurderes af omgivelserne (kunder og ejer), anvendes de som den sekundære måling. I fasen Stabilisering tages der udgangspunkt i medarbejdernes vilkår, samt i opfyldelse af kundens og ejernes behov. Formålet er fortsat, at alle skal bidrage til, at virksomheden konstant forbedrer sin konkurrenceevne. Copyright by DI 126

127 Her er vist eksempler på målinger i en produktion. Ved denne kaizenevent skal etableres de procesmålinger, som er markeret med gul baggrund. SA-opfyldelse kan være for både udstyret (måling af standtid/oppetid) og medarbejderne (måling af tidsforbrug i forhold til standarden). Procesmålingerne i felterne med hvid baggrund er etableret tidligere: 5S er etableret ved trinet 5S og flow K er etableret ved trinet 5S og flow R er etableret ved trinet Kanban L er etableret ved trinet Kanban Målingerne for R kan redefineres ved implementeringen af SMED. Standarden for tavlemødet opdateres efter implementeringen af SMED. Når der er opnået selvdisciplin for 5S, måles der i stedet daglig på sikkerhed. Copyright by DI 127