RELATIONEL KOORDINERING

Transkript

1 AT LEDE SAMARBEJDE PÅ TVÆRS - NEW NORDIC WELFARE, 22. OKTOBER 2015 V/NINA ERSTLING KRISTIANSEN, ORGANISATIONSPSYKOLOG

2 PROGRAM RELATIONEL KOORDINERING AT LEDE SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 1 Hvad er relationel koordinering? 2 Hvornår er relationel koordinering (ekstra) vigtig? 3 Hvad er effekterne af relationel koordinering? 4 At lede med relationel koordinering - i praksis

3 BEHOVET FOR AT BINDE SAMMEN FREM FOR AT ADSKILLE: Vi har behov for en ledelsesforståelse, der sætter de tværfaglige og tværorganisatoriske arbejdsprocesser i front, da mange af værdikæderne i det offentlige går på tværs af organisatoriske skel. Elmholt & Fogsgaard: Behovet for at binde sammen frem for at adskille: Nye metaforer for ledelse af tværgående samarbejder 2014

4 SAMARBEJDE PÅ TVÆRS Når man siger RELATIONEL KOORDINERING må man også sige

5 JODY HOFFER GITTELL Politolog og professor i Manegement ved Brandeis University i Boston Har udviklet teorien om relationel koordinering med afsæt i studier af tusinder tværgående arbejdsprocesser i bl.a. luftfartsselskaber, omsorgsvæsenet/ ældreomsorgen, sundhedsvæsenet, m.v.

6 Jody Hoffer Gittell, 2012

7 Jody Hoffer Gittell, 2012

8 Hvordan defineres relationel koordinering?

9 RELATIONEL KOORDINERING Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Dvs. relationel koordinering er det samme som samarbejde på tværs og består af 2 dele: Relationer, som er karakteriseret ved at have: 1) Fælles mål 2) Fælles viden og sprog 3) Gensidig respekt Kommunikation som er karakteriseret ved at være: 4) Hyppig 5) Rettidig 6) Præcis/korrekt 7) Problemløsende At koordinere arbejdet gennem relationer, som bygger på fælles mål, fælles viden og sprog samt gensidig respekt. Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012) Bo Vestergaard En introduction til relational koordinering (2014)

10 DEN RELATIONELLE DEL 1) FÆLLES MÅL Enighed om den fælles (kerne)opgave og mål: Ved alle medarbejdere og borgeren, hvor vi skal hen? Skaber borgeren sig eller er borgeren medskaber? 2) FÆLLES VIDEN OG SPROG Viden om hinandens roller, arbejdsgange/-procedurer og betydning i løsningen af kerneopgaven: Bidrager alle med, hvad de hver især ved og kan i forhold til kerneopgaven? 3) GENSIDIG RESPEKT Respekt for hinandens roller og bidrag til kerneopgaven: Lytter man til andre faggruppers perspektiver på kerneopgaven - og respekteres deres bidrag? Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012)

11 RELATIONEL KOORDINERING Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Dvs. relationel koordinering er det samme som samarbejde på tværs og består af 2 dele: Relationer, som er karakteriseret ved at have: 1) Fælles mål 2) Fælles viden og sprog 3) Gensidig respekt Kommunikation som er karakteriseret ved at være: 4) Hyppig 5) Rettidig 6) Præcis/korrekt 7) Problemløsende Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012) Bo Vestergaard En introduction til relational koordinering (2014)

12 DEN KOMMUNIKATIVE DEL 4) HYPPIG KOMMUNIKATION Kommunikerer vi ofte nok på tværs? HVORNÅR KOMMUNIKERER I? 5) RETTIDIG KOMMUNIKATION Kommunikerer vi til tiden og når der er brug for det på tværs? 6) PRÆCIS/KORREKT KOMMUNIKATION Er det til at forstå, hvad der bliver sagt og skrevet på tværs? 7) PROBLEMLØSENDE KOMMUNIKATION Samarbejdes der om at løse problemet på tværs? HVORDAN KOMMUNIKERER I? Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012)

13 HVAD BETYDER KOORDINERING? Integration af opgaver, der tilsammen frembringer en ydelse til en kunde eller borger. 1. Koordinering via formelle og uformelle procedurer, der automatisk koordinerer overgangene mellem de enkelte faglige funktioners opgaveløsning. 2. Koordinering via kommunikation med henblik på at integrere de respektive (men gensidigt afhængige) arbejdsopgaver. Kilde: Bo Vestergaard Introduktion til relational koordinering (2014)

14 RELATIONEL KOORDINERING Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Dvs. relationel koordinering er det samme som samarbejde på tværs og består af 2 dele: Relationer, som er karakteriseret ved at have: 1) Fælles mål 2) Fælles viden og sprog 3) Gensidig respekt Kommunikation som er karakteriseret ved at være: 4) Hyppig 5) Rettidig 6) Præcis/korrekt 7) Problemløsende Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012) Bo Vestergaard En introduction til relational koordinering (2014)

15 I DAG ER DET IKKE NOK, AT MEDARBEJDERE ER DYGTIGE TIL DERES FAG DE SKAL OGSÅ KUNNE SAMARBEJDE, HVILKET KRÆVER KOORDINERING OG KOMMUNIKATION Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012)

16 PROGRAM RELATIONEL KOORDINERING AT LEDE SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 1 Hvad er relationel koordinering? 2 Hvornår er relationel koordinering (ekstra) vigtig? 3 Hvad er effekterne af relationel koordinering? 4 At lede med relationel koordinering - i praksis

17 HVORNÅR ER RELATIONEL KOORDINERING (EKSTRA) VIGTIG? GENSIDIG AFHÆNGIGHED Dét du gør, påvirker mine muligheder/evner/forudsætninger for at udføre mit job optimalt og omvendt. UFORUDSIGELIGHED/UVISHED Jeg kan ikke selv vide alt det, jeg har brug for, hvis opgaven skal løses med optimal effektivitet og kvalitet TIDSPRES/RESSORUCEPRES Vi har travlt og vi kan ikke spilde tiden Vi skal gøre mere for mindre

18 PROGRAM RELATIONEL KOORDINERING AT LEDE SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 1 Hvad er relationel koordinering? 2 Hvornår er relationel koordinering (ekstra) vigtig? 3 Hvad er effekterne af relationel koordinering? 4 At lede med relationel koordinering - i praksis

19 DET ER EN ALMINDELIG OPFATTELSE, AT HVIS PRODUKTIVITETEN ER HØJ, SÅ SKAL DE ANSATTE LØBE STÆRKT, OG SÅ BLIVER DE STRESSEDE... GITTEL VISTE, AT SÅDAN BEHØVER DET IKKE VÆRE! Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012)

20 HVAD ER EFFEKTERNE AF RELATIONEL KOORDINERING? [KORT SAGT - I OVERSKRIFTSFORM] Øget medarbejdertrivsel (f.eks. øget jobtilfredshed og engagement, øget læring af fejltagelser, reduceret udbrændthed, etc.) Øget kvalitet (f.eks. reduceret klager, reduceret fejl-operationer, flere flyafgange til tiden, reduceret fald-relateret skader, etc.) Øget effektivitet (f.eks. kortere hospitalsophold, reduceret omkostninger, øget medarbejderproduktivitet, etc.) Øget patient-/kunde-/borgertilfredshed (f.eks. øget tillid til behandlerne, bedre evalueringer og tilbagemeldinger. Etc.) Kilde: Jody Hoffer Gittell Effektivitet I Sundhedsvæsenet (2012) Bo Vestergaard En introduction til relational koordinering (2014)

21 HVORDAN UNDERSØGES EFFEKTERNE AF RELATIONEL KOORDINERING? (I) Den kommunikative del Den Relationelle del

22 HVORDAN UNDERSØGES EFFEKTERNE AF RELATIONEL KOORDINERING? (II) DETTE ER ET EKSEMPEL: Spørgsmål omkring hyppigheden af kommunikationen mellem de forskellige faggrupper

23 HVORDAN UNDERSØGES/VURDERES DEN RELATIONELLE KOORDINERING? (III)

24 Af det du indtil videre har hørt: Hvilken forskel vil relationel koordinering kunne gøre for din (ledelses)praksis? Hvad inspirerer det dig til at gøre eller til ikke at gøre?

25 PROGRAM RELATIONEL KOORDINERING AT LEDE SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 1 Hvad er relationel koordinering? 2 Hvornår er relationel koordinering (ekstra) vigtig? 3 Hvad er effekterne af relationel koordinering? 4 At lede med relationel koordinering - i praksis

26 LEDER DU PÅ TVÆRS? Skabe kanaler for og støtte tværgående samarbejde. Opbygge en kultur og kanaler for den indbyrdes kommunikation på tværs i det daglige. Sikre kendskab til andre medarbejderes/afdelingers opgaver. Udbrede kendskabet til og respekten for de andre. Integrere andre enheders og borgeres behov og perspektiver i egen afdeling. Kilde: Ledelse med social kapital (2010) af Hasle, Toft og Olesen Og BAR FOKA: Kom videre med social kapital

27 Spørgsmål til mig selv og min arbejdsplads: Er vi organiseret på en måde, som muliggør den koordinering og kommunikation, som er nødvendig? Det handler om at bygge og sikre gangbroer på tværs af teams/fagligheder/funktioner/siloer Siloer kan forstås som et fokuseret område af ekspertise og er ofte rigtig godt... Det er først et problem, hvis ikke man har blik for helheden! Udviklet med inspiration fra Bo Vestergaard

28 INSPIRATION OG VÆRKTØJSKASSE TIL AT ARBEJDE MED RELATIONEL KOORDINERING 1. VURDÉR JERES RELATIONELLE KOORDINERING 2. HVORDAN SAMARBEJDER I OM VIGTIGE OPGAVER? 3. ARBEJDE I GRUPPER MED RELATIONEL KOORDINERING 4. MATERIALE OG VIDEOKLIP TIL AT ARBEJDE MED RELATIONEL KOORDINERING. 5. FORSKELLIGE BIDRAG TIL KERNEOPGAVEN 6. KOM I DYBDEN MED KERNEOPGAVEN

29 1. VÆRKTØJ: VURDÉR JERES RELATIONELLE KOORDINERING Kilde: Jody Hoffer Gittel (2012)

30 1. VÆRKTØJ: VURDÉR JERES RELATIONELLE KOORDINERING Skriv kerneopgave/en arbejdsproces i midten. Hvilke andre faggrupper /afdelinger/samarbejdspartnere er involveret? Skriv dem ind i cirklerne. Træk streger mellem hver cirkel (dvs. hver faggruppe/afdeling/samarbejdspartner): GRØN = stærke og relevante relationer BLÅ = neutrale og relevante relationer RØD = svage og relevante relationer SORT = irrelevante relationer tegnes

31 EKSEMPEL: RELATIONEL KOORDINERING I SKOLEVERDENEN? LEDELSE ANDRE INTERNE /EKSTERNE SAMARBEJDS- PARTENERE? LÆRERE PEDELLER SKOLENS KERNEOPGAVE PÆDAGOGER SPECIAL- UNDERVISERE SKOLE- SEKRÆTERER : GRØN = stærke og relevante relationer BLÅ = neutrale og relevante relationer RØD = svage og relevante relationer SORT = irrelevante relationer tegnes RENGØRINGS- PERSONALE PSYKOLOGER

32 Validt værktøj på arbejdspladsen til at: - Bruge som et diagnostisk værktøj - Putting the elephant on the table - Holde et spejl op foran arbejdspladsen - Et udgangspunkt for fælles drøftelse - Et udgangspunkt for innovation og forandring Jody Hoffer Gittell, 2012

33 REFLEKSION a) Hvor fungerer den relationelle koordinering pt. godt? Og hvor fungerer den pt. ikke optimalt? b) Hvordan påvirker dette jeres produktivitet/bidrag til kerneopgaven? c) Hvad skyldes det? d) Hvad er der af mulige løsninger på dette? e) Hvorhenne er der det største potentiale for forandring?

34 1. VÆRKTØJ: VURDÉR JERES RELATIONELLE KOORDINERING 1. SELVE KORTLÆGNINGEN 3. FIND FORBEDRINGSPOTENTIALER Deltagerne går tilbage i grupperne: Hvorvidt giver det, der kom frem i plenum, FORMÅL jer anledning til at ændre noget i jeres kortlægning? At øge den fælles indsigt i jeres Hvor er det vigtigt at styrke, fastholde eller samarbejdsrelationer. udbygge samarbejdsrelationer? Og hvad skal til for at lykkes med det? At genere idéer til, hvordan Hvilke indsatser vil i foreslå - og hvorfor? samarbejde og koordinering i forhold til (kerne)opgaven fortsat kan udvikles og forbedres. 4. PRÆSENTATION AF FORBEDRINGSPOTENTIALER At skabe overblik over, Grupperne hvor godt fremlægger I på skift deres idéer og 2. GRUPPERNES PRÆSENTATION AF samarbejder ogforslag koordinerer til forbedringer. DERES SAMARBEJDSRELATIONER indsatser omkring (kerne)opgaven Er der markante/overraskende ellerforskelle en udvalgt delopgave. 5. PRIORITERING OG AFRUNDING på gruppernes syn på samarbejdsrelationenerne? Udvælgelse og prioritering af idéerne Hvordan skaber vi bedst værdi for (f.eks. ved afstemning eller fælles dialog) borgeren? Klarlægning af den videre proces? Evt. afslutning af øvelsen i første omgang

35 2. VÆRKTØJ: HVORDAN SAMARBEJDER I OM VIGTIGE OPGAVER? 1. KORTLÆGNING AF OPGAVERNE Vælg en central opgave/arbejdsgang Sæt hver team/faggruppe sammen Hver gruppe skriver nu ned, hvilke delopgaver de løser i forbindelse med den fælles opgave. FORMÅL I plenum: Grupperne præsenterer på skift deres overvejelser og delopgaver. De andre grupper kan stille spørgsmål 2. KORTLÆGNING AF STYRKER OG UDFORDRINGER Deltagerne går ud i grupperne igen. Hvor i forløbet fungerer samarbejdet godt? (tre grønne post-its) Hvor i forløbet kan samarbejdet forbedres? (tre røde post-its) At undersøge de relationer og arbejdsgange, der er mellem de faggrupper/teams/afdelinger, som samarbejder om en bestemt opgave. 3. PRÆSENTATION AF STYRKER OG UDFORDRINGER At øge indsigt i hinandens bidrag til opgaven. Grupperne fremlægger på skift og forklarer deres oplevelser med de At sætte fokus på hvor og hvordan, der er udvalgte steder. brug for at styrke koordinering De andreog grupper kan stille spørgsmål. samarbejdet om opgaven. [NAVNET PÅ OPGAVEN] 4. AFRUNDING Udvælgelse og prioritering af idéerne (f.eks. v/afstemning eller fælles dialog) Klarlægning af den videre proces?

36 3. VÆRKTØJ: ARBEJDE I GRUPPER MED RELATIONEL KOORDINERING 1) I hver gruppe udvælges 1 (og max. 3) situationer i jeres hverdag på arbejdet, hvor samarbejdet og kommunikationen imellem jer kunne være bedre (f.eks. mere hyppigt, rettidigt, præcis og/eller problemløsende) Situationerne skrives ind i plakatens blå felt. FORMÅL 2) Fælles brainstorm: Overvej nu hvordan du/i kan løse denne At identificere situationer og arbejdsgange i situation? Hvordan kan samarbejdet hverdagen, og kommunikationen hvor samarbejdet konkret og styrkes og gøres bedre? kommunikationen (den relationelle Sid først hver især og notér for dig koordinering) selv de gode idéer, kunne du har være til bedre. løsningsforslag på gule post-its. Kom med så mange idéer som muligt! Én idé At finde frem til de bedste løsninger og måder pr. post-it! at optimere disse situationer/arbejdsgange på Præsentér dernæst på skift for hinanden de forskellige idéer/løsningsforslag, og klargøre hvilken værdi det vil tilføre 3) Udvælgelse: Udvælg nu hvilke som I hver især har skrevet ned og sæt dem ind i det gule felt på plakaten. opgaveløsningen. af løsningsforslagene I rent 4) Overvej nu i gruppen: Hvilken værdi kan det skabe for opgaveløsningen at få styrket samarbejdet og kommunikationen og få løst denne situation? På en skala fra 0-10 (0 = ingenting og 10 = max værdi) faktisk vil prioritere - og føre ud i livet? Sæt ring om den og lav konkrete aftaler, så I sikrer, at det bliver til noget.

37 FORMÅLET MED ØVELSEN: AT STYRKE KOMMUNIKATIONEN I SAMARBEJDET OM KERNEOPGAVEN VED AT HAVE FOKUS PÅ HVORDAN I KOMMUNIKERER. I VIL FÅ ØJE PÅ SITUATIONER I JERES SAMARBEJDE, HVOR KOMMUNIKATIONEN KAN BLIVE BEDRE (F.EKS. MERE HYPPIG, RETTIDIG, PRÆCIS OG PROBLEMLØSENDE), HVORDAN I KAN LØSE DET OG HVILKEN VÆRDI DET KAN SKABE.

38 4. VÆRKTØJ: MATERIALE OG VIDEOKLIP TIL AT ARBEJDE MED RELATIONEL KOORDINERING FORMÅL Materiale og videoklip, der guider jeres arbejdsplads til at: Få øje på styrkerne i jeres samarbejde og mulighederne for at forbedre det. Skabe en fælles forståelse af jeres kerneopgave. Forløbet tager bl.a. udgangspunkt i den nyeste forskning i relationel koordinering. HENT GODE VIDEOER, OPLÆG OG MATERIALE TIL AT ARBEJDE MED RELATIONEL KOORDINERING PÅ:

39 5. VÆRKTØJ: FORSKELLIGE BIDRAG TIL KERNEOPGAVEN FORMÅL At skabe overblik over faggrupper og funktioner, der bidrager til løsning af kerneopgaven. At få indsigt i hvad de forskellige faggrupper/funktioner hver især bidrager med i løsningen af kerneopgaven. 1. OPSTART OG VELKOMST Mødelederen byder velkommen, m.m. 2. KORTLÆGNING AF FAGGRUPPER OG FUNKTIONER I PLENUM Med afsæt i kerneopgaven drøftes: Hvilke faggrupper/funktioner er nødvendige for løsningen kerneopgaven? 3. HVAD BIDRAGER DE FORSKELLIGE FAGGRUPPER OG FUNKTIONER MED? Drøftelse i grupper 4. KORTLÆGNING AF FAGGRUPPER OG FUNKTIONERS BIDRAG I PLENUM 2. OPSAMLING I PLENUM Hvilke fælles træk er der i gruppernes oplevelser af faggruppernes/funktionernes bidrag? Hvilke forskelle er der? På baggrund af det: kalder det på nogen form for handlinger, fortsat proces eller opfølgning efter dette møde? Hvilket behov er der?

40 6. VÆRKTØJ: KOM I DYBDEN MED KERNEOPGAVEN 1. AFKLARING AF KERNEOPGAVEN 2. FRA KERNEOPGAVE TIL DELOPGAVER Er kerneopgaven i ental? Har I husket borgerne? Har I plads til flere fagligheder? Spørgsmål til refleksion: FORMÅL 1) Hvad opfatter jeg som vores kerneopgave? At dele viden omkring 2) Hvilke forventninger, forestiller jeg hinandens opgaver, handlinger mig, at borgere/samarbejdspartnere og forskellige bidrag til har til kerneopgaven? opgaveløsningen. 3) Hvad har jeg brug for at blive bedre til for at kunne styrke og udvikle At styrke den fælles forståelse kerneopgaven? af kerneopgaven og det, I skal udrette sammen. 3. I DYBDEN MED EN DELOPGAVE 4. AFRUNDING Fælles drøftelse af styrker/udfordringer i forbindelse med løsningen af én eller flere udvalgte delopgaver. Evt. afslutning af øvelsen i første omgang Opsummering af idéer til at understøtte styrker og håndtere udfordringer. Status: hvad sker der herfra?

41 PROGRAM RELATIONEL KOORDINERING LEDELSE PÅ TVÆRS 1 Hvad er relationel koordinering? 2 Hvornår er relationel koordinering (ekstra) vigtig? 3 Hvad er effekterne af relationel koordinering? 4 At lede med relationel koordinering - i praksis

42 RELATIONEL KOORDINERING SPØRGSMÅL ELLER KOMMENTARER? Torsdag den 22. oktober 2015 v/organisationspsykolog Nina Erstling Kristiansen

43 VIL DU VIDE MERE? BAR FOKA: Kom videre med social kapital udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber: Gittell, Jody Hoffer (2012): Effektivitet i sundhedsvæsnet: samarbejde, kvalitet og fleksibilitet. Forlaget Munksgaard. Hasle, Peter; Toft, Eva; Olesen, Kristian Gylling (2010): Ledelse med social kapital. Akademisk Forlag/business. Moltke, Hanne; Graff, Heidi (2014): Social kapital i organisationer ledelse, kommunikation og samarbejde. Dansk Psykologisk Forlag. Vestergaard, Bo (2014): En introduktion til relationel koordinering: Bedste hilsner Nina Erstling Kristiansen Ninek@odense.dk Tlf.: (+45)

44 TAK FOR NU! Med ønsket om en god dag Bedste hilsner Nina Erstling Kristiansen Tlf.: (+45)