I forbindelse med projektet den attraktive arbejdsplads DAP har teamet gennemført 4 uddannelsesdage med fokus på

Transkript

1 Institution:Trye Team: DAG/AFTEN Observationsdatoer: Januar Den attraktive arbejdsplads I forbindelse med projektet den attraktive arbejdsplads DAP har teamet gennemført 4 uddannelsesdage med fokus på Anerkendende kommunikation Selvstyrende teams Teamroller og samarbejde Refleksion Konflikthåndtering Etablering af indsatsområder Med udgangspunkt i teamets indsatsområde og de tillærte kompetencer, er teamet blevet fulgt i den daglige praksis af en underviser fra Social- og Sundhedsskolen STV. Denne manual samler observationerne som et situationsbillede af teamet. Formålet med manualen er at give teamet et udviklingsredskab i et anerkendende perspektiv til fremme af den attraktive arbejdsplads. Manualen følges op på fremtidige coachmøder med teamets ledelse.

2 Hvad vil det sige at være et team?: Et team er et mindre antal personer, der arbejder sammen mod fælles mål og deler hinandens intentioner. (Teamet vil det samme) Belbins teamroller: Teamroller anvendes til at synliggøre medarbejderens personlige ressourcer i teamet og teamets samlede forskellige ressourcer. Belbins teamroller udgør: Ideudvikler, kontaktskaber koordinator, opstarter, analytiker, formidler, organisator, afslutter, specialisten. Belbins teamroller skaber respekt omkring de forskellige rollers funktion i et team, viser ens egne stærke og mindre stærke sider, så man kan bruge dem på den bedst mulige måde. De mindre stærke sider betragtes som uudnyttede ressourcer og muligheder for udvikling. Dvs. at man støtter hinanden i teamet og anvender egne roller til enten at træde frem med sin rolle eller tilbage, afhængig af om ens rolle enten er lidt eller ofte repræsenteret i teamet. Hvordan kommer det til udtryk at teamet er selvstyrende velfungerende og højtydende? Teams på Trye arbejder tydelig efter samme mål og intention. Der arbejdes med indsatsområder og indsatsområderne er beskrevne og velkendte af det enkelte teammedlemmer. Den enkelte medarbejder er bekendt med, hvilke ansvarsområder denne varetager. Det være sig ift. udvikling, som ift. daglige gøremål. Eks. er indsatsområderne beskrevne og delt ud til teams og disse omtales i medarbejdernes daglige kommunikation og ses udfyldt. I hverdagen er der tydelige aftaler på hvem der laver T-kort, hvornår der er timeout, hvem og hvor mange der deltager i måltider med borgerne, mens øvrige medarbejdere arbejder med egne opgaver. Mønsteret er tilbagevendende dagligt. Teammedlemmerne gir et indtryk af, at samarbejdet er baseret på selvstyring, de er højtydende og samarbejdet velfungerende. En enkelt medarbejder påtaler at der pt. arbejdes hen imod at finde løsninger på weekenderne, så de bliver lige så velfungerende som i hverdagen og det kræver stor omstilling at få tilpasset rutinerne ift. at de udekørende, ikke længere gir et nap med i weekenden, så skal der altså tænkes og handles anderledes. Hvordan kommer teamets rollefordeling til udtryk? Teamet italesætter ikke deres roller, men de kommer til udtryk i deres måde at arbejde på. Alle tearoller er repræsenteret og godt fordelt. Teamet har en styrke i deres fordeling af opgaver ift. roller Eks. ses organisatoren lave T-korttavlen, Afslutteren opleves ringe til Avisen for at få justeret en avisannonce, ringer efter en ny toner til stedets fax, og rydder op i julepynten. Specialistroller er konkret anvendt ift. udeling af tovholderfunktioner, ift. daglige indsatsområder. En opstarter fortæller hun skal til at være en del af aktivitetstilbuddet og har målet at borgerne skal ud minimum 20 minutter hver dag det har man da krav på hvis man har lyst og det, bla. er noget af det, hun gerne vil arbejde for i hendes nye funktion. En ideudvikler/opstarter har som opfølgning, på en formidlers forslag om et kursus i brugen af uridom, taget initiativ til at invitere en underviser i hjælpemiddel. Hvordan udnyttes forandringsforslag? Teammedlemmerne synes forandringsparate og udnytter forslag om forandring handlingsrettet og anerkendende. Eks. har teammedlemmerne opfundet et nyt begreb specialistroller som italesættes af flere teammedlemmer Min nye specialistroller er jo.. og Har så det, at hun kører med hjælpemidler 2x ugentlig, handsker osv. Og laver t-kort og jeg bestiller medicin og laver vagtplan Teamet deltager selv aktivt i organisationens forandringsproces og udvikling af indsatsområder. Flere teammedlemmer anvender fagudtryk i deres italesættelse af forandringerne eks. den gode 2

3 Kontrakten - dokumentation af samarbejdet: Det vil sige at aftale spilleregler for, hvordan vi skal være sammen, at klargøre mål med processen, f.eks. at få afklaret forventninger og indgåelse af aftaler om dagens forløb. Aftale om pauser og kollegial refleksion, sparring, aftale om opgaver. Kan anvendes som en indledning til arbejdsdagens begyndelse, at aftale med hinanden hvordan dagen skal forløbe. Timeout: er typisk der hvor man samler op på dagen og justerer, og afslutning er en opsamling på det, der lykkes. Metaplan: Er der, hvor vi taler om det, vi gerne vil gøre, gør eller har gjort. Handlingsplan: Der praktiserer vi, handler vi. historie, reflektere, indsatområder m.m. anvendes i kommunikationen under timeouts. Endvidere arbejdes med kontrakt, timeout afslutning af såvel daglige indsatsområder og afholdelse af timeouts. Hvordan anvendes kontrakten i teamet? Kontrakten anvendes af flere omgange i hverdagen. Dagligt ser teammedlemmerne i deres dueslag efter sidste nyt og i personalehæftet. Endvidere har teammedlemmerne kontrakt på mødetider, timeouts, og hvilke handlinger og funktioner der knytter sig op af disse. Eks. ses alle dage at det samme antal medarbejdere spiser sammen med borgerne og øvrige medarbejdere udnytter tiden med selvstændige opgaver eller varetager de borgere der skal hjælpes på stuerne, så der er god ro og stemning omkring måltidet, Efterflg. taler teammedlemmerne under timesouts, om hvad er gik særligt godt lige i dag, og hvilke opgaver der skal varetages over middag Ved i hvem der lige kom op med sin bakke, da hun var færdig med at spise?... det var da flot nej gjorde hun Ja så pyt med hun ikk` ku finde køkkenet, bare det hun gjorde det det var da dejligt Brugen af kontrakten opleves som en del af teammedlemmernes kultur og anvendes kontinuerligt. Såvel kontrakt, timeout og afslutning har været i spil. Hvordan implementeres og fastholdes indsatsområder? Teamet arbejder målrettet med flere indsatsområder. De er synlige både i skrift og tale. Det vedrører bla. Specialistopgaver, borgerrelaterede specialopgaver, klientdrøftelse og rapporttid. Teamets evne til at implementere og fastholde indsatsområder styrkes i deres teamorganisering, deres højtydende, selvstyrende og velfungerende samarbejde. Endvidere italesætter teamet at de føler ledelsen er god til at involvere dem, og de føler de er medbestemmende i de beslutninger der træffes. Teammedlemmernes evne til, at træde i karakter i deres roller, og ansvarligheden ift. de tilvalgte specialistroller, har stor betydning for implementering og fastholdelse af indsatsområder. At indsatsområder er tydeligt beskrevet og fordelt mellem medarbejderne, og fastsættelse af deadline for hvornår de skal træde i kraft, og skal evalueres sikrer såvel implementeringsfase som fastholdelse. Endvidere gir indsatsområderne et indtryk af at gi teammedlemmerne faglig stolthed. Som en medarbejder udtrykker det. de specialistopgaver kommer i hvert fald til at betyde at vi løfter i flok og vi føler ansvar det betyder altså noget at andre forventer noget af mig og synes jeg er god til det jeg gør 3

4 Anerkendende kommunikation: Omdrejningspunktet for anerkendende kommunikation er de gode oplevelser i hverdagen dem, der giver os glæde, energi, velvære, begejstring, gå-på-mod. Vi taler om det, der lykkes, om det vi gerne vil opnå, frem for det vi vil undgå. De centrale pointer i den anerkendende kommunikation er at være nysgerrig, lyttende, værdsættende og ligeværdig med samtale partneren. Den værdsættende samtale tager udgangspunkt i at sætte fokus på de livgivende kræfter, så der kan handles med fornyet styrke. Den gode historie (Den narrative metode): Historier er en kilde til forandring, da de påvirker os. En god historie, er en historie om noget godt. Vi skal finde stjernestunderne frem, fordi vi skal lære selv at levere den bedste historie. En historie, der øger vores opmærksomhed i forhold til de ting som skaber liv, lys og dynamik på arbejdspladsen. Hvordan kommer det til udtryk at teamet er opmærksom på kommunikationen i hverdagen? At teamet har afsat tid og rum, til at tale sammen under timeouts Og overlap, gir et indtryk af at teammedlemmerne vægter og er opmærksomme på kommunikationen. Endvidere er plejen planlagt, så samtalen og tid til den gode historie tilgodeses, hvilket styrker den anerkendende tilgang, og de energigivende momenter i hverdagen. I den konkrete kommunikation anvendes turtagning, spørgsmål, nysgerrighed og den verbale kommunikation understøttes af nonverbale udtryk som hmnn jahh.., løftede øjenbryn, mimik, spejling ag aktiv lytning. Hvordan kommer den anerkendende kommunikation til udtryk i teamet? Den anerkendende kommunikation udspiller sig flere steder i hverdagen. Særligt i det lille kontor. Til overlap, på p-møder 2 x ugentlig og under de daglige timeouts. Det være sig både i faglige som i private samtaler spontant eller under tilrettelagte timeouts. Eks. hørt på det lille kontor: Hvad så nu når vi går over til ny struktur, får vi så ikke overlap om eftermiddagen?, eller hvordan gør vi det? Johh det regner jeg da med vi skal jo se på, at få det bedste ud af rapporttid, så mon ikk, det kommer op der det bestemmer vi jo selv`, vi kan vel bare sige, det skal med også Nåhh jo, det gør det da, ellers tager jeg det med som et punkt. Hvordan er den gode historie synlig i hverdagen? Teamet synes bevidste om at sproget bestemmer og gør brug af den narrative metode flere gange dagligt. Især under timeouts såvel de planlagte som de spontane, udveksles den gode historie. (Se eksempel side 3 under kontrakten.) Den gode historie udspiller sig både blandt medarbejdere og borgere. Af flere omgange anerkendes medarbejderne af borgeren der bor på Trye, både i humor og i alvorstoner. 4 kvindelige bb sidder bla og spiller kort. Den ene siger se der kommer vores damer de er nu så søde ve` os de damer der er her det er vores piger er det..der grines shhhh. jahh det rigtig men behøver du sige det, mens de hør på det siger en anden og ler. Ja for når de gør det godt skal de også vidde det. Stemningen er let og mild og der grines ved bordet. Et par medarbejdere tilslutter sig bordet og griner med. I et andet tilfælde beretter en medarbejder om hvordan hun oplevede at være med til gymnastik med borgerne. Bare det at se hende gribe en bold var ren fornøjelse is kulle se når hun og en anden fortæller at specialistopgaverne gir sådan en god energi det at vi ved, hvad vi skal, og kan er godt 4

5 Refleksion: Refleksion kan både bruges individuelt og i samarbejdet med kolleger. Hvis du har svært ved at komme i gang med det, du gerne vil blive bedre til, kan du starte med situationer, du synes er gået godt. Hvorfor lykkedes situationen så godt? Hvad var det, du/i gjorde? Hvordan greb du situationen an? osv. I teamsamarbejdet er fælles refleksion givende, fordi: Du får et indblik i en andens oplevelse af situationen og ofte en større forståelse for konkrete handlinger Du lærer af andres måde at gribe tingene an på Du får via refleksionen ofte øjnene op for, hvordan du selv kan komme videre med en konkret problemstilling At være nysgerrig og undrende er gode nøgleord, når du vil blive klogere på din egen og andres praksis. Hvordan kommer refleksion til udtryk i dagligdagen? Teammedlemmerne gir indtryk af at reflektere på både individ, som på teamniveau. På individniveau opleves bla. en medarbejder indage en kollega i sine refleksioner over en samtale de har haft. Jeg skal ellers love for, du gav mig noget at spekulere over den anden dag jeg arbejder simpelthen på højtryk ud fra det du lige sagde, og lur mig om det ikke kommer til at gi` mening Under de daglige time-outs reflekteres over den daglige praksis og stilles refleksive spørgsmål til hinandens oplevelser. Teamets evne til refleksion styrker tilgangen og løsningen af de komplekse opgaver i hverdagen. Hvordan kommer udvikling og prioritering af konkrete indsatsområder til udtryk? Konkrete kendte indsatsområder tilrettelægges ved fremmøde og justeres under timeouts kl De afsluttes ved vagtskifte, og videregives til de nyankomne kollegaer. De udvikles gennem de gode historier. (se tidl. Historie om damen der selv var gået ned i køkkenet med sin tallerken) Teammedlemmerne gir indtryk af at arbejde målrettet med de daglige praktiske og plejemæssige opgaver og drøfter løbende hvordan disse kan udvikles. Endvidere fornemmes at teammedlemmerne er omstillingsparate for at opnå en vis kvalitet. Eks. En medarbejder kom op med en borgers telefon der ikke virkede, hun var på vej til gymnastik, så hun inviterede en kollega til undersøge borgerens telefon, så hun selv kunne holde fast i sin aftale med en 3 kollega og de ventende borgere. Eks. drøftede teammedlemmer en dag hvordan kvaliteten af rengøringen styrkes hos borgerne, hvilket gav anledning til at De fandt servicelovens kvalitetsstandarder frem. Ligeledes have et par medarbejdere i personalehæftet givet udtryk for behov for yderligere instruktion ved brugen af uridom, hvilket resulterede i at en medarbejder arrangerede en undervisningslektion, på et torsdagsmøde. Således udvikles de konkrete indsatsområder i hverdagen, også gennem rollerne. 5

6 Konflikthåndtering: Personligt konfliktmønster: - Jeg går - Jeg slår - Jeg står Typer af konflikter: - Konflikt om metoder - Konflikt om ressourcer - Konflikt om værdier - Personlige konflikter Konflikttrappen viser, hvordan en konflikt kan udvikle sig. På de første tre trin drejer konflikten sig om sagen. På de næste tre trin drejer konflikten sig om personen. Måske taler man officielt stadig meget om sagen men den fungerer nu i realiteten mere som et påskud for at beskæftige sig med modpartens dårlige egenskaber Hvordan anvendes værktøjer til løsning af konflikter i teamet? Teamets anerkendende tilgang medvirker til, at der ikke har udspillet sig vanskelige samtaler, eller optrappende konflikter på disse observationsdage. Såfremt det sker, vil den nuværende kommunikation styrke jeg-står mønsteret i en konflikt, og bevirke at konflikttrappen nedtrappes. Endvidere gir teammedlemmernes kommunikation og fine italesættelse af hvordan de vanskelige samtaler tackles, et godt billede af, at der forefindes strategier for løsning af konflikter på Trye. (se ovenstående) Endvidere opleves at situationer der kan udvikle sig til konflikt, italesættes og påpeges med henblik på at skabe forandring til noget bedre. Eks. Hvis jeg endelig skal sige noget negativt, så skal vi altså snart ha kigget på vores weekender. Det kniber godt nok med tiden når de udekørende ikke kommer ind længere. Vi har haft så stor betydning på hvilken konsekvens det fik for dem at skulle fra Trye at vi nu skal til at se på hvad vi så skal ændre herinde. Men det må vi jo bare tage hånd om, også inden det bliver for svært og hårdt. Konflikten er en metodekonflikt og bevæger sig på de første 1-2 trin. Italesættelse styrker at den ikke får vækst. Den italesættes i teamet og søges løses af teamet. Mønstrene er jeg står og udvikler sig som processrettet energi i samarbejdet. På de tre sidste trin bliver konflikten til "ren proces" i form af krig (i bogstavelig eller overført betydning). 6

7 Den vanskelige samtale: Den vanskelige samtale er en samtale, der føles vanskelig for minimum én af parterne. Vanskelige samtaler kan virke truende og derfor aktivere en række fysiske reaktioner, der kan forhindre, at man kommer i mål med samtalen. Derfor er forberedelse og bevidsthed om mulige faldgruber af afgørende betydning for succes. I den vanskelige samtale er man bevidst om optrappende og nedtrappende sprog. Det er vigtigt også i den vanskelige samtale at være anerkendende: - Værdsættelse - Respekt - Ligeværd - Indlevelse - Bekræftelse - Åbenhed Hvordan anvendes værktøjer til løsning af vanskelige samtaler i teamet? Teammedlemmerne er bevidste om den vanskelige samtale og håndteringen af denne. Mange gange hvis der er noget vi ikke selv kan løse, bruger vi jo X som mægler. Dog kunne det være fint med et rum, hvor vi kan lukke døren og tage de snakke her selv, så det ikke behøver at være fysisk væk fra afdelingen (i kælderen) eller på x kontor. Ja Vi ved jo alle sammen hvad det betyder når døren er lukket og persiennerne rullet ned. Siges der og grines. De gir et indtryk af at forsøge at efterleve strategierne for hvordan den vanskelige samtale tackles, så værdsættelsen og respekten og ligeværdet bevares i samarbejdet også når det er svært. Endvidere opleves at situationer der kan udvikle sig komplekst, italesættes in the moment. Formålet med manualen er at give teamet et udviklingsredskab i et anerkendende perspektiv til fremme af den attraktive arbejdsplads. Manualen følges op på fremtidige coachmøder med teamets ledelse. Udviklingspotentiale Teamet kan med fordel styrke deres håndtering af den vanskelige samtale, ved at lave en fast aftale om, hvor disse samtaler kan finde sted, uden det bør foregå på kontoret. Endvidere vil brugen af den vanskelige samtale opnå større vidde, hvis man kunne inddrage et rum som teamkontor på samme fysiske niveau som plejen, så denne kunne gennemføres, her og nu. Dette ville ligeledes sikre opretholdelse af tavshedspligt ift. følsomme borger- som medarbejderrelaterede informationer og papirer, der pt. Ligger frit tilgængelige. På opfordring fra et teammedlem, kan der med fordel tænkes ind, at Eftermiddagsrapport. kl. 15 bevares, også i den nye struktur og når man skal til at udvikle rapporttiden som indsatsområde. Daglige konkrete indsatsområder kan med fordel drøftes på et teammøde ift. om alle udnytter de fælles mål og intentioner, ift. kvalitetsstandarden af konkrete pleje- og rengøringsopgaver. Hvad vil det egentlig sige at gøre toilet rent dagligt, og gør vi alle som serviceloven foreskriver? I en anden sammenhæng finder et teammedlem udviklingspotentiale i planlægningen af Weekenderne og mener at kan styrke samarbejdet ved at tilpasse resurser og opgaver efter strukturændringerne, ift. de udekørende teams. 7