Organisationsbestyrelse (Ekstraordinært organisationsbestyrelsesmøde) :00. Kirkesalen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Organisationsbestyrelse (Ekstraordinært organisationsbestyrelsesmøde) :00. Kirkesalen"

Transkript

1 Organisationsbestyrelse (Ekstraordinært organisationsbestyrelsesmøde) :00 Kirkesalen

2 Indhold Punkt 1: Afrapportering - status og anbefalinger vedr. onboarding af 3B i KAB 1 Punkt 2: Udkast til kommunikationsnedslag - efterår Punkt 3: OB deltagelse i afdelingsmøder efterår

3 Punkt 1: Afrapportering - status og anbefalinger vedr. onboarding af 3B i KAB Afrapportering - status og anbefalinger vedr. onboarding af 3B i KAB Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. Præmisser 3. Konkrete anbefalinger 4. Perspektivering 5. Videre proces 1. Indledning Administrationsselskabet KAB og boligforeningen 3B har bedt konsulentfirmaet Aaberg+ om at løse følgende opgave: Give en status på onboardingen af 3B ind i KAB-fællesskabet Give en række anbefalinger til et bedre samarbejde, herunder hvordan samarbejdet kan monitoreres Grundlaget for vores løsning af opgaven - ba de hvad anga r status for onboardingen og konkrete anbefalinger er: Skriftligt materiale knyttet til beslutningen om, at 3B indgår i KAB-fællesskabet Skriftligt materiale knyttet til planlægningen af onboardingen Skriftligt materiale knyttet til samarbejdet i perioden fra den Relevante strategier Eksempler på indstillinger mv. En lang række interviews med relevante aktører i de to organisationer Vores arbejde har afdækket en række karakteristika ved KAB og 3B og situationen som helhed, der har betydning for samarbejdet mellem de to organisationer: Kerneopgaven er indholdsmæssig forskellig i de to organisationer, hvilket medvirker til en form for asymmetri ift. fokus. Dronningens Tværgade 7, 2. sal 1302 Kbh. K CVR:

4 Der er en ændret identitet i, at 3B bevæger sig fra at være en stor og selvstændig boligforening til at være en stor, men ikke den eneste boligorganisation i KAB-fællesskabet. Der er en bevægelse fra en tværgående helhedsorienteret opgaveløsning til en dyb faglig specialistorienteret opgaveløsning. Der er en dobbeltrolle i, at 3B både er kunde hos og medejer af KAB og samtidig medejer af KAB, hvorfor 3B skal varetage to måske ikke altid sammenfaldende interesser. Der er med samarbejdet etableret et kunde-/leverandørforhold mellem KAB og 3B. 3B skal udøve ledelse på mindst to forskellige måder. Dels ift. aftalen med KAB og dels ift. 3B som boligforening. Dette skal samtidig ske i en fælles kulturel forståelse af, at både kunde og leverandør er en del af det samme fællesskab. Driftscheferne er det helt centrale omdrejningspunkt for samarbejdet mellem 3B og KAB vedr. driften, og alle peger på en velfungerende drift som helt essentiel. Disse karakteristika er for begge parter og pa alle niveauer i de to organisationer nye at ha ndtere. Ma den de ha ndteres pa har betydning for, hvordan samarbejdet er i dagligdagen, og hvorvidt forventninger og forha bninger opleves som indfriet eller ej. Samtidig er det tydeligt, at: Der er en stærk og fælles opfattelse af, hvilken merværdi samarbejdet kan bibringe både 3B, KAB og det almene boligområde i Danmark. Der ikke sættes spørgsmålstegn ved, om der skal være en samarbejdsaftale mellem de to organisationer, men alene om hvordan samarbejdet kan blive så frugtbart og smidigt som muligt. I vores arbejde med opgaven har vi hos ba de boligrepræsentanter, chefer og medarbejdere oplevet en tydelig forpligtelse til og passion for at arbejde for det større forma l. Vi har ogsa oplevet en stor a benhed og et ønske om at bidrage til at fa samarbejdet til at fungere bedst mulig. Det er vores klare opfattelse, at det giver et utrolig godt grundlag for at udvikle samarbejdet. Derudover er det vores vurdering, at de to organisationer og samarbejdet mellem dem pt. er et helt forventeligt sted. En sa stor fusion, som der her er tale om, vil næsten altid give nogle udfordringer. Side 2

5 2. Præmisser Der er lagt en række præmisser til grund for vores konkrete anbefalinger, som fremga r af punkt 3 og 4. Disse præmisser præsenteres her og er retningsgivende for vores konkrete anbefalinger. Fra tillid som et problem til tillid som en del af løsningen Tillid og samarbejde er ikke det samme, men de følges ofte ad. Tilliden er en forudsætning for det gode løsningsorienterede, ubureaukratiske og fleksible samarbejde, og viljen til det gode samarbejde opbygger tillid. Tillid kan ikke beordres, men man vælge at tage et tillidsfuldt afsæt ligesom, at man kan lade tillid vokse frem gennem klarhed og dialog. Tillid kan i den sammenhæng besluttes som udgangspunktet for valg af strukturer og processer, og den kan understøttes af tydelige forventninger og forudsætninger. Det er vores vurdering, at der er al mulig god grund til, at udviklingen af samarbejdet sker med afsæt i gensidig tillid, men ogsa at det er afgørende, samarbejdet forbedres gennem konkrete og synlige handlinger. Fra onboarding til udvikling af samarbejdet Onbordingen har fra den første planlægning til i dag strakt sig over en lang periode, hvor forberedelsen har været meget grundig. At være i sa lang en forandringsproces, som det samlede forløb udgør, skaber imidlertid i sig selv en usikkerhed om, hvorna r tingene er, som de skal være. Det er uhensigtsmæssigt at være for længe i den usikkerhed, da det kan fastla se oplevelsen af ikke at være i ma l, og at alting er lidt pa prøve. Det er derfor vores vurdering, at lang de fleste af de konkrete fremadrettede handlinger derfor skal pege ind i det fremtidige samarbejde fremfor i en fortsat onboarding. Forbedring af samarbejdet sker gennem konkrete handlinger Samarbejdet mellem to organisationer sker via ma l- og rammesætning, beslutningsprocesser, arbejdsma der og de resultater, som der samlet set skabes. Det betyder, at samarbejdet i dagligdagen udgøres af konkret adfærd, af konkrete handlinger. Det er derfor vores opfattelse, at samarbejdet udvikler sig bedst gennem konkrete og synlige handlinger. Fokus, forenkling og prioritering I en sa stor proces som samarbejdsaftalen mellem KAB og 3B udgør, og med den store kompleksitet der er i løsningen af ba de drifts-, administrations- og de politiske opgaver, kaldes der pa rigtig mange initiativer over lang tid. Det kan bidrage til oplevelsen af hele tiden at være pa vej uden at komme i ma l. Det er derfor vores vurdering, at en forbedring af samarbejdet bedst hviler Side 3

6 pa relativt fa prioriterede handlinger, hvor der fokuseres pa at fa implementeret i bund. Dette sker bedst med en høj grad af transparens, hvor alle kan se, hvad det er, man kan forvente hvorna r. Fremtidens Drift 2.0 og Ny Kundeservicestrategi Endelig skal det nævnes, at der uafhængigt af vores arbejde netop er vedtaget to meget centrale strategier, nemlig Fremtidens Drift 2.0 (vedtaget af 3B) og Ny Kundeservicestrategi (gældende for hele KAB). Begge dele taler direkte ind i nogle af de udfordringer vi har identificeret, hvorfor vi lader dem være udgangspunktet for vores prioritering af anbefalinger. Sa na r fx nogle omra der skal prioriteres fremfor andre mhp. at prioritere, hvor en skærpet forventningsafstemning (anbefaling H) giver mest mening, tager vi afsæt i de netop vedtagne strategier. 3. Konkrete anbefalinger Vi foresla r, at der arbejdes med 8 konkrete anbefalinger, som ba de tilsammen og hver for sig vil understøtte et forbedret samarbejde mellem de to organisationer, og som dermed vil bidrage til at løse kerneopgaverne og understøtte, at visionen na s. Grundlæggende er det anbefalinger, som tager sigte pa kerneopgaven, pa det politiske lederskab og samarbejdet mellem de to organisationer. For disse tre omra der er nogle anbefalinger primært af strukturel karakter og andre primært af kulturel karakter. Anbefalingerne oplistes skematisk pa de følgende sider. Der er ikke tale om en indbyrdes prioriteret rækkefølge. Vi mener, at det er den samlede pakke pa 8 anbefalinger, som tilsammen vil kunne bringe udviklingen af samarbejdet godt og mærkbart videre. En del af anbefalingerne kunne bredes mere ud, hvis vi troede, at det ville være realistisk at anlægge en endnu mere ambitiøs strategi. Det tror vi imidlertid vil være uhensigtsmæssigt, da der skal være en reel chance for, at anbefalingerne kan omsættes inden for en relativt overskuelig tid. Side 4

7 A. Kunde-/leverandørforhold Kunde-/leverandørforholdet gennemsyrer pa alle niveauer samarbejdet mellem 3B og KAB. I det samspil opsta r der pa den ene side en række udfordringer, men pa den anden side ogsa en række muligheder for konkrete, synlige og ma lbare handlinger, der forbedrer og udvikler samarbejdet. Plusser Det at ga fra ikke-kontraktstyret til kontraktstyret har givet og vil give en række fordele Der kommer over tid en øget gennemsigtighed ift., hvilke opgaver/ydelser der løses og med hvilket ressourceforbrug. Det skaber en viden om, hvorvidt opgaverne løses tilstrækkelig godt og effektivt. Der kan over tid skabes et databaseret grundlag for at kunne foretage bevidste til- og fravalg og konkrete prioriteringer ift. serviceniveau. Konkret forventede man, at fusionen at kunne reducere administrationsbidraget med 200kr. Foreløbige opgørelser viser, at det er blevet reduceret med 179kr. Udfordringer Det at ga fra ikke-kontraktstyret til kontraktstyret har ogsa lagt kimen til en fremmedgørelse medarbejdere imellem og mellem beboerdemokrater og medarbejdere i modsætning til tidligere, hvor man var født ind i samme organisation med samme fælles ma l: Det ligger i selve konceptet, at den enkelte forholder sig til, om kontrakten overholdes. Det kan give for meget fokus på fejlfinding og for lidt fokus på at skabe fælles løsninger. Det ligger i kontrakters/aftalers natur, at der skal leveres i overensstemmelse med kontrakten. Det skaber oplevelsen af manglende fleksibilitet, hvis kontrakten ikke har taget specifikt højde for det, som man står og har brug for, eller hvis det at få ydelsen kræver særskilt betaling. Anbefalinger Vores anbefalinger er: KABs bestyrelse har besluttet en Ny Kundeservicestrategi. Den bør udmøntes ift. 3B med konkrete data, som kan anvendes til løbende opfølgning og behovsjusteringer. 3B s bestyrelse har besluttet Fremtidens Drift 2.0. Den bør følges op med konkrete data, som kan anvendes til løbende opfølgning og behovsjusteringer. Der laves mindre justeringer i balancen mellem grundpakke og tilkøb. Konkret ser mange det som en naturlig del af en grundpakke, at der er en til stede fra økonomiafdelingen, når budgetter og regnskaber forelægges afdelingsbestyrelserne. Indkøbssystemet og arbejdsgangene omkring det bør forbedres, og der skal sikres en højere grad af compliance mhp. at hente yderligere økonomiske fordele ved samarbejdet. Side 5

8 B. Lokal 3B identitet Ønsket om og behovet for en klar lokal 3B identitet rettet mod især beboerne spiller en stor rolle for samarbejdet. Det er med den identitet, at boligforeningen udøver sit politiske mandat og na r sine politiske visioner. Ønsket om en klar lokal identitet har af samme grund sta et meget centralt for 3B ifm. onboardingen. Plusser 3B gik ind i samarbejdet med en meget stærk lokal identitet, sa der skal ikke bygges noget nyt op fra bunden. En stor del af den lokale identitet er allerede blevet implementeret, sa der er gode eksempler pa, at det kan lade sig gøre at bevare og udvikle den lokale identitet sideløbende med, at man ga r ind i KAB-fællesskabet. Udfordringer Det er vanskeligt at komme helt i ma l med opgaven, da det forudsætter ændringer via IT, og da IT-systemet (UNIK) ikke pa nuværende tidspunkt kan ha ndtere denne opgave. IT-systemet er ved at blive konsolideret, og en opsætning der kan ha ndtere de sidste ønsker om lokal identitet, skal derfor indga i en samlet udviklingsprioritering pa IT-omra det. Konkret betyder det, at der pa materiale som girokort, betalingsservice og lejekontrakter mv. mangler logo. Anbefalinger Det er vores vurdering, at der i en periode er behov for, at alle IT-ressourcer anvendes til konsolidering af UNIK. Derfor vil vi foresla, at der arbejdes med den lokale identitet inden for rammerne af det eksisterende 3B-logo pa følgende ma de: En fase 1, som kan gennemføres uden hjælp fra IT. Her skal udtrykket af den lokale identitet opfriskes og det skal med det samme slå igennem ift: ejendomskontorernes udtryk, materiale til beboerne, kampagner og informationer på papir og på hjemmesiden. Dette kan gennemføres i løbet af efteråret En fase 2, som skal gennemføres med hjælp fra IT. Denne fase 2 rummer især 3B logo på girokort, betalingsservice, lejekontrakter mm. Hvornår det kan forventes at ske, jf. nødvendigheden af at prioritere det igangsatte konsolideringsspor kræver en nærmere vurdering fra KABs side. Side 6

9 C. Organisationsbestyrelsen i 3B Som det blev nævnt indledningsvist, sa har samarbejdet mellem 3B og KAB-fællesskabet ændret ved den rolle, som OB har i en række sammenhænge. Der er ma der som tingene gøres pa, som skal ændres. Det uden at grundlaget for at foretage ændringerne er helt til stede. Det skaber uklarhed og usikkerhed og begge dele har stor betydning for, hvordan samarbejdet i boligforeningen og med KAB fungerer i hverdagen. Plusser Der er i OB en meget stor enighed om de meget ambitiøse og visionære politiske ma l. Der er en meget stor enighed om, at forudsætningen for, at man kan arbejde pa at realisere dem er, at driften bare fungerer. Der er ogsa en stor vilje, engagement og mod til at handle for at na visionerne pa de forskellige arenaer. Dvs. ba de i boligforeningen, i KAB og pa den store nationale scene. Udfordringer Det opleves som om, at der i OB er lidt konfliktskyhed. Ikke ift. den overordnede vision og strategi, men mere ift. hvad det kalder pa hos det enkelte, na r modstand opsta r. Den nye opgave med at være kontraktholder overfor KAB er ikke fuldt indarbejdet. Især kendes opgaven og grundlaget for at løse opgaven ikke ligesom, at der er uklarhed omkring processerne, na r driften ikke fungerer. Endelig er den politiske betjening af OB ikke af samme omfang som før fusionen. Den er samtidig kontraktfastlagt, hvilket medvirker til en oplevelse af distance. Anbefalinger Det er vores anbefalinger, at Der skal ske en enkel afklaring af rammer, opgaver, roller og mandater mellem OB, FU, faste udvalg og opgavegrupperne. Compliance omkring det besluttede vil skabe større tryghed og engagement hos den enkelte, det vil forenkle samarbejdet med KAB, og det vil minimere ressourcetrækket og sikre højere grad af eksekvering. I forlængelse af den nævnte afklaring skal der udvikles grundlag for forelæggelse af sager for OB, hvor det der besluttes ift. afklaringen understøttes, og hvor det er tydeligt, hvad KAB indstiller, på hvilket grundlag og med hvilke konsekvenser. Specialistkompetencerne blandt KABs medarbejdere skal bringes mere direkte i spil over for OB. Fx gennem dagsordenspunkter, hvor der er rum til en friere fælles snak, som kan anvendes til at rammesætte store opgaver rigtigt tidligt i forløbet. Ny strategi, nyt samarbejde i og med KAB, Fremtidens Drift 2.0 osv. kalder på, at OB gennemfører et fælles forløb, hvor man bliver klar på, hvordan det er man som bestyrelse og bestyrelsesmedlem bidrager til at nå visionen for 3B. På den måde kan der også både skabes et større rygstød ift. at stå sammen om de svære beslutninger og konflikter, og til at styrke det samlede beboerdemokrati yderligere. Side 7

10 D. Forventningsafstemning Ikke opfyldte forventninger eller forha bninger underminerer det gode samarbejde. Det være sig ifm. store beslutninger som samarbejdsaftalen mellem 3B og KAB eller ifm. mindre konkrete spørgsma l om, hvem der gør hvad hvorna r, og pa hvilket grundlag. Plusser Der har været og er en stor bevidsthed om, at afstemning af forventninger er afgørende for succesen af samarbejdsaftalen. Der er derfor i fællesskab lavet et meget gedigent forarbejde forud for fusionen, hvor der har været stort fokus pa de praktiske og legale aspekter af samarbejdsaftalen. Udfordringer Der vil altid være en mangfoldig forforsta else, na r to eller flere parter foretager en forventningsafstemning. Det er ganske enkelt vanskeligt at være sikker pa, at man forsta r det samme ved ord og aftaler. Det gør sig især gældende her, hvor forhold som to forskellige kulturer, to forskellige ma der at organisere sig pa (3B familie, KAB kontrakter), to forskellige roller (politisk valgte og ansatte) nødvendigvis ma give en forskellig forforsta else og dermed forskellige forventninger. Denne mangfoldige forforsta else fører en uklarhed med sig ift., hvad man fa r og ikke fa r hvad man skal præstere og ikke præstere. Resultatet er, at man enten finder egne løsninger og/eller ogsa bliver samarbejdet belastet. Det er en særlig udfordring, at der nødvendigvis i en proces som denne ma dukke forhold op, som man ikke har taget højde for. Der er ikke klarhed over, hvordan man ha ndterer de situationer. Anbefalinger Vores anbefalinger er, at: Der igangsættes et arbejde, hvor der mellem OB og KAB, mellem KAB og driftscheferne og mellem OB og Afdelingsbestyrelserne sker en konkret forventningsafstemning af, hvad Fremtidens Drift 2.0 får af betydning for hvem. Dette skal kombineres med det arbejde, som afdelingsbestyrelserne er i gang med fsva. serviceniveauer. Der igangsættes et arbejde, hvor der mellem OB og KAB, mellem KAB og driftscheferne og mellem OB og Afdelingsbestyrelserne sker en konkret forventningsafstemning af, hvad den nye kundeservicestrategi får af betydning for hvem. Der etableres en proces for håndtering af det uventede. Hvordan melder hvem ind? Hvem træffer beslutning om, hvordan det håndteres? Hvordan kommer beslutningen ind i de almindelige processer? Og hvordan formidles resultatet af afklaringen? Det er vigtigere, at processen er ubureaukratisk og let tilgængelig end, at den er fuldt dækkende. Side 8

11 E. IT I en verden, hvor rigtig mange arbejdsopgaver løses med hjælp fra IT, sa er det en helt afgørende faktor, at ITen fungerer i alle sammenhænge. KAB har ibrugtaget et nyt IT-system UNIK. Det fungerer ikke helt tilfredsstillende af flere a rsager, hvilket har stor betydning for oplevelsen af samarbejdet i hverdagen. Plusser IT-systemet er brugbart, og det er erkendt, at der er brug for at konsolidere systemet, inden man forsøger at imødekomme flere nye udviklingsbehov. Udfordringer Der knytter sig i dag flere udfordringer til systemet. To af de væsentlige er, at: Der er kapacitetsudfordringer, hvilket begrænser mulighederne for at bruge og udvikle systemet til at understøtte de ønskede arbejdsgange og arbejdsopgaver. Systemanvendelsen hos slutbrugeren er ikke i top. Anbefalinger Vores anbefalinger er: Det skal undersøges om det igangværende konsolideringsarbejde kan accelereres. Hvis ikke skal der være fuldt fokus på at sikre bedst mulig fremdrift, så konsolideringen tilendebringes så hurtigt som muligt. Der skal laves en re-implementering af systemet ift. slutbrugerne, så det sikres, at de har de fornødne kompetencer og rutiner i at bruge de eksisterende løsninger. Der skal laves en IT prioriteringsplan således, at det er tydeligt for alle, hvad der sker hvornår, og hvem der tager beslutningerne på hvilket grundlag. Side 9

12 F. Sagsoverblik Det at have et fælles overblik over, hvad der af indkomne, igangværende og afsluttede sager har stor betydning for den tryghed man har til, at udfordringer og problemer bliver ha ndteret. Sagsoverblikket skal være baseret pa skriftlighed og realtidsdata. Plusser Det eksisterende IT-system har funktionaliteten til at være bærende for sagsstyringen i KAB, men grundet kapacitetsudfordringerne, er det ikke noget, der kan implementeres i fuld skala før end, at det tidligere omtalte konsolideringsarbejde er færdiggjort. Der laves i dag interne opfølgningslister i flere sammenhænge. Udfordringer Forespørgsler fra OB, afdelingsbestyrelser og driftschefer ha ndteres ikke enkelt, transparant og forudsigeligt. Anbefalinger Vores anbefalinger er, at der laves en handlingsplan for at sikre bedre sagsoverblik med: en fase 1 uden IT. De eksisterende opfølgningslister for fx OB, FU og udvalgene skal midlertidigt gøres tilgængelige for OB-medlemmerne ifm. mødereferaterne. Det skal undersøges om der er områder, hvor der i dag ikke er opfølgningslister vil give mening af lave det arbejde, inden der kan komme en IT-løsning. en fase 2 med IT. Den løsning skal rumme sagsflow og back-logdata og skal bruges som et af elementerne i den datadrevne ledelse (jf. senere) Side 10

13 G. Datadrevet ledelse Data er med til at sikre et ensartet faktuelt grundlag at drøfte og beslutte ud fra. Data skaber gennemsigtighed. Derfor skaber de rigtige data grundlaget for et bedre samarbejde, ligesom at de bliver et stærkt ledelsesredskab, hvis man forma r at definere og prioriterer data rigtigt. Plusser KAB genererer mange data. De præsenteres allerede i forskellige former. Fx ifm. den interne ledelsesinformation i KAB og til brug for den a rlige forvaltningsrevisionsrapport til bl.a. OB. Udfordringer De mange data virker ikke fokuseret pa de konkrete behov. De mange data er ikke data, som bliver nyttiggjort i den daglige ledelse hos fx driftscheferne eller OB. Anbefalinger Vores anbefalinger er: Med udgangspunkt i Fremtidens Drift 2.0 udvælges et sæt relevante data, som kan udgøre grundlaget for en løbende monitorering på driftsområdet. Med udgangspunkt i Ny Kundeservicestrategi udvælges et sæt relevante data, som kan udgøre grundlaget for en løbende monitorering på driftsservicen. Med udgangspunkt i boligforeningens samlede ansvarsområde skal der derudover udvælges et sæt data, som vil styrke ledelsesgrundlaget, og som kan erstatte noget af den lidt tilfældige sagsledelse, som findes i dag. Der bør i efteråret udarbejdes et oplæg, som så kvalificeres med den nyvalgte bestyrelse. Den nye bestyrelse bør samtidig introduceres til datadrevet ledelse, som led i det tidligere omtalte bestyrelsesudviklingsarbejde. Side 11

14 H. Onboarding-kommunikation Kommunikationen omkring forventninger, forha bninger, onboardingen og udviklingen af samarbejdet generelt er afgørende for, at man pa alle niveauer kan møde hinanden a bent og pa et gennemsigtigt grundlag. Plusser Kommunikationen omkring samarbejdsaftalen mellem 3B og KAB var rigtig godt forberedt, og der er gennem kommunikationen skabt et fælles ma l. Ingen spørger sa ledes om man skal fusionere, men alene om hvordan det bedst sker. Derudover har onboardingen allerede skabt en række succeser, som tjener ba de 3B og KAB. Udfordringer Projektet er ganske givet uintenderet lidt oversolgt ba de fra 3Bs og KABs side som følge af, at der ofte er en tendens til overoptimisme, na r man vil opna noget godt. 3B har ikke været tydelig om de dele man kom fra, som ikke fungerede sa godt. Det gælder først og fremmest jura, byggeri og administrationsniveau i den gamle organisation. Den gevinst man pa de omra der har fa et ved at træde ind i KAB fremsta r derfor ikke særlig tydeligt. KAB har med et stort ønske om at være en attraktiv samarbejdspartner fremsta et som en meget professionel organisation, som har let ved at kundetilpasse sine ydelser. Professionalisme og kundetilpasning er centralt i KABs arbejde, men man har været lidt for overoptimistisk, hvilket har ført til skuffelser hos 3B. Anbefalinger Vores anbefalinger er, at: der sættes ind på at kommunikere de succeser, som der allerede er: professionel bygherreorganisation, jura osv. milepælene i forlængelse af denne rapport offentliggøres og bruges til en konkret forventningsafstemning. der lægges vægt på de særlige værdier, som er afgørende for et bedre samarbejde: konkretisering, åbenhed og ærlighed. Side 12

15 4. Perspektivering De fleste af anbefalingerne er meget entydige. I forhold til de konkrete anbefalinger er der dog især 2, som rummer nogle valg i forhold til, hvordan man vil udvikle sig og samarbejdet pa den lange bane. Det drejer sig for det første om udviklingen af bestyrelsesarbejdet i OB. Mere præcist hvordan man som politisk valgte vil udvikle sin ledelsesopgave som konsekvens af de nye rammevilka r. Her er der mulighed for at træde nye veje, sætte nye standarder og løfte sin ledelsesindsats yderligere ba de udad (KAB mv.) og nedad (afdelingsbestyrelser mv.). For det andet og ogsa i relation til udviklingen af bestyrelsesarbejdet - drejer det sig om den datadrevne ledelse. Ba de 3B og KAB vil være tjent med, at der genereres nogle relativt fa, men meget velvalgte datasæt, som kan danne grundlag for, at ledelsesarbejdet kan ske pa et relevant oplyst grundlag, som afspejler de centrale politiske og administrative ambitioner. Det skal ba de styrke ledelsesdialogen mellem OB og KAB, men ogsa knyttes sammen med den datadrevne ledelse, der med fordel kan udvikles videre ud i organisationerne. Prioriteringen af datagrundlaget er selvsagt helt afgørende, hvorfor vi i anbefaling G skrev, at forslag herom bør forberedes med administrationen og indga som et helt centralt tema for den nyvalgte bestyrelse. 5. Det videre arbejde De 8 anbefalinger bør omsættes i en: Roadmap for KAB, som skal udgøre deres interne styringsværktøj ift. at omsætte anbefalingerne i handling Milepælsoversigt til 3B, så 3B får et overblik over, hvornår man kan forvente at være i hus med de resultater, som en implementering af roadmappen vil bringe Udviklingsplan for Organisationsbestyrelsen (OB), som skal sikre, at bestyrelsesarbejdet udvikles til at være så effektivt som muligt i det nye set up med KAB som leverandør Ifm. ovensta ende er det afgørende, at KAB som det første og snarest muligt fa r lavet roadmappen. I det omfang 3B og KAB kan tilslutte sig anbefalingerne i denne afrapportering skal roadmappen selvsagt afspejle disse. Side 13

16 Punkt 2: Udkast til kommunikationsnedslag - efterår 2020 Kommunikation til AB ere - efterår 2020 UDKAST Temaer: Demokrati, drift, identitet, tillid (efter input på møde mellem Steffen, Jonas og Anette samt Aaberg-rapport) Samles om relationer og fællesskaber Medlemsdemokrati helt ud til den enkelte beboer (kaffemøder, hygge, ikke-fagligt også med KAB-adm.) Anerkende kontaktpersonernes rolle Tillid og venlighed Identitet ikke mindst lokalt Udvikling og byggesager = Møde / aktivitet = Kanal = Budskaber / indhold 20. august /8: OB-møde uden admin September?: Opg.grp. strategi September: Afd.møder 8/9: FU 10/9: Beboerrep /9: OBseminar 6/9: Kommunikation fra Kontaktpersoner 13/9: Formandsmail gruppen undervejs? deltager Iris: Mundtligt oplæg Formandsmail 27/9 - Roller og ansvar - arbejdsform - Udvalg i OB - Strategi - Hvervning til opgavegrupper - Velkommen til Mikkel Warming - FD 2.0 er godkendt - VMV ved LAR i UP - SØV i Folehaven - planteskole - Familieophold - Nærboks i UP - Hvordan var coronatiden for AB ere? Videreudvikle 3B s cirkelmodel ud fra strategien KIT med bæredygtighed som afsæt til arbejdet med aktiviteter i afdelingen Understøttet af talelinjer til formændene Max 3 dias Evt. klar med postkort om arbejdet i 1. afdellingsbestyrelsen 2. organisationsbestyrelsen Til brug også ved kaffevognen Opsamling på OB-seminar - Introduktion til Hjalte Aabergs arbejde, og hvordan der arbejdes med indsatserne - Hvordan arbejder KAB med kundeservicestrategi er 3B-inspireret Valg til KAB s udvalg Præsentation af ny direktør og vicedirektør? Måske kort om arbejdet med de 8 indsatser? Formandsmail: - Strategi-arbejde nærmer sig afslutning og signaturprojekter skal i gang - Opfølgning på udvalgte indsatser (dem, der er mest synlige og vigtige for afdelingsbestyrelserne) Opsamling fra afdelingsmøder september

17 Kommunikation til AB ere - efterår 2020 UDKAST Temaer: Demokrati, drift, identitet, tillid (efter input på møde mellem Steffen, Jonas og Anette samt Aaberg-rapport) Samles om relationer og fællesskaber Medlemsdemokrati helt ud til den enkelte beboer (kaffemøder, hygge, ikke-fagligt også med KAB-adm.) Anerkende kontaktpersonernes rolle Tillid og venlighed Identitet ikke mindst lokalt Udvikling og byggesager = Møde / aktivitet = Kanal = Budskaber / indhold 28/9-8/10: Områdemøder Steffen: Mundtligt oplæg 28/9: FU-møde + 19/10: OB-møde 22/10: KABrep. møde 26/10: Valgmøde 29/10: 3B rep. møde 18/11: Ekstraord. rep. møde 11/10: Repr fra 3B: Tema-spørgsmål Steffen + Jonas: Steffen: Mundtligt oplæg Mundtligt til kandidaterne Mundtlige oplæg 8/11: 3/12: OB-møde 13/12: Jan: AB-seminar Steffen + Formandsmail - Kort om otte initiativer, og hvor langt arbejdet er. Måske særligt fokus på næste skridt i lokal identitet? - FD Strategi bliver klar til afstemning på rep. møde - opgavegruppen om deres arbejde? Forberedes - kit med dias og talepinde - Hvad kom der ud af områdemøder? (billeder fra hvert) - Hvordan bruger vi input fra områdemøder fremadrettet? - Indflyvning til rep. møde - FD 2.0 Er der noget særligt, 3B gerne vil have frem på KAB s repræsentantskabsmøde? Fx lokal identitet? Inden for fx bæredygtighed, den gode, løbende kontakt med afdelingsbestyrelserne Særlige interesser og dermed arbejde i evt. udvalg eller opgavegruppe Steffen + Jonas: - Plan for lokal identitet - Implementering af FD Strategien - Onboarding er nu officielt afsluttet - og vi er nu i fuld gang med samarbejdet med KAB til gavn for beboerne. Venlighedskampagne Civica - Rep. møde?? Jul - Tak for et udfordrende år - forskræp for AB-seminar i januar Glæder mig til at holde fri og at den korteste dag på året snart er overstået Steffen: - Velkommen til nye i AB - Sådan vil vi implementere strategien - resultatet af opgavegrupperne og... Formandsmail: oktober november december januar 2021

18 Punkt 3: OB deltagelse i afdelingsmøder efterår 2020 Deltagelse i afdelingsmøder efterår 2020 Steffen Elmehaven 7. sept. Remisevænget Øst Bryggergården Hørgården Lønstrupgård Australiensvej (egen afd.) Kronprinsessegade 8. sept. 15. sept. 16. sept. 21. sept. 22. sept. 29. sept. Hans Jørgen Egeløvparken 7. sept. Herlev Torv Hedelyngen (egen afd.) Måløv Park 15. sept. 23. sept. 28. sept. Dennis Teglværkshaven (egen afd.) 8. sept. Valbyejendommene Prangerhuset 15. sept. 22. sept. Peter Danalund (egen afd.) 8. sept. Højstensgård Händelsvej Ved Rosenhaven 15. sept. 17. sept. 24. sept. Flemming Støberigade 31. sept. Per Remisevænget Øst 8. sept. Hørgården (egen afd.) Dyvekevænget 16. sept. 28. sept. David Henrik Dorte Iris Hjortegården (egen afd.) 1. sept. Høje Gladsaxe Solsikken Poppelvænget?? 2. sept. 3. sept. 3. sept. 1

19 Toftegård Martinsgård Arbejderboligerne Lampestedet Grønrisvej Hvidbjergvej Remisevænget Nord Damagervej/Stubmøllevej Tranehavegård Vestergårdsvej Dyvekevænget Herlev skole 7. sept. 9. sept. 10. sept. 14. sept. 16. sept. 17. sept. 21. sept. 23. sept. 24. sept. 24. sept. 28. sept. 30. sept. 2

Organisationsbestyrelse (Organisationsbestyrelsesmøde 28. august 2019) :00. KAB, Billedsalen

Organisationsbestyrelse (Organisationsbestyrelsesmøde 28. august 2019) :00. KAB, Billedsalen Organisationsbestyrelse (Organisationsbestyrelsesmøde 28. august 2019) 28-08-2019 16:00 KAB, Billedsalen Mødeindhold Punkt 0: Dagsorden 1 Punkt 0: Drøftelse af løbende samarbejde mellem driftschefer 2

Læs mere

Velkommen til områdemøde 14. marts 2019 København

Velkommen til områdemøde 14. marts 2019 København SDE 1 3B 14. marts 2019 Områdemøde København/Hvidovre Velkommen til områdemøde 14. marts 2019 København SDE 2 3B 14. marts 2019 Områdemøde København/Hvidovre Dagsorden Kl. 17.30-17.45: Præsentationsrunde

Læs mere

Velkommen til områdemøde 12. marts 2019 Herlev

Velkommen til områdemøde 12. marts 2019 Herlev SDE 1 3B 12. marts 2019 Områdemøde Herlev Velkommen til områdemøde 12. marts 2019 Herlev SDE 2 3B 12. marts 2019 Områdemøde Herlev Dagsorden Kl. 17.30-17.45: Præsentationsrunde Kl. 17.45-18.30: Del 1 Sagen

Læs mere

KODEKS FOR SAMARBEJDE

KODEKS FOR SAMARBEJDE OLLER, ESPEKT G TILLID BAGGRUND Organisationsbestyrelsen nedsatte i efteråret 2016 opgavegruppen Roller, respekt og tillid. Opgaven for gruppen var at udarbejde en beskrivelse af beboeres, afdelingsbestyrelsers

Læs mere

Velkommen til områdemøde 30. oktober 2018 København og Hvidovre

Velkommen til områdemøde 30. oktober 2018 København og Hvidovre I SIDE 1 I Velkommen til områdemøde 30. oktober 2018 København og Hvidovre I SIDE 2 I Dagsorden Kl. 17.30-17.45: Præsentationsrunde Kl. 17.45-18.30: Del 1 3B - en del af KAB-fællesskabet og Kundecenter

Læs mere

Referat organisationsbestyrelsesmøde

Referat organisationsbestyrelsesmøde Referat organisationsbestyrelsesmøde Torsdag den 27. juni 2019, Kl. 17-21 KAB, Billedsalen, Studiestræde 38, København Deltagere: Iris Gausbo, David Friderichsen, Dennis Trier, Dorte Skovgård (punkt 6-20),

Læs mere

Workshop 1 Fremtidens Drift i 3B

Workshop 1 Fremtidens Drift i 3B Workshop 1 Fremtidens Drift i 3B Steen Egeberg fra organisationsbestyrelsen og drifts- og servicedirektør Jesper Bremholm holdt af to omgange workshoppen Fremtidens Drift i 3B. På workshoppen blev deltagerne

Læs mere

Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering

Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 17-01-2013 Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering Som opfølgning på Strukturudvalgets rapport fra 2. halvår 2012 besluttede

Læs mere

KODEKS FOR SAMARBEJDE FÆLLES MÅL BAGGRUND

KODEKS FOR SAMARBEJDE FÆLLES MÅL BAGGRUND OLLER, ESPEKT G TILLID BAGGRUND 3B s organisationsbestyrelse nedsatte i efteråret 2016 en række opgavegrupper i forbindelse med strategien 3B Sammen mod 2020. Opgavegrupperne består af beboere, medlemmer

Læs mere

FREMTIDENS ADMINISTRATION. Workshop 3 I SIDE 1 I

FREMTIDENS ADMINISTRATION. Workshop 3 I SIDE 1 I FREMTIDENS ADMINISTRATION Workshop 3 I SIDE 1 I Dagsorden Lidt om administrationen Lidt om vores nye ydelseskatalog Opgavegruppens dilemmaer I SIDE 2 I Huslejeopkrævning Fraflytningsopkrævning IT og digitalisering

Læs mere

Referat organisationsbestyrelsesmøde

Referat organisationsbestyrelsesmøde Referat organisationsbestyrelsesmøde Torsdag den 5. april 2018, Kl. 17-21 Havneholmen, ML - Danmark Deltagere: Steffen Morild, Iris Gausbo, Dijana Dix Omerbasic, Dorte Skovgård, Dorthe Pelle Nielsen, Flemming

Læs mere

Velkommen til områdemøde 22. oktober 2018 Herlev

Velkommen til områdemøde 22. oktober 2018 Herlev I SIDE 1 I Velkommen til områdemøde 22. oktober 2018 Herlev I SIDE 2 I Dagsorden Kl. 17.30-17.45: Præsentationsrunde Kl. 17.45-18.30: Del 1 3B - en del af KAB-fællesskabet og Kundecenter 3B Kl. 18.30-18.45:

Læs mere

Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan

Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab

Læs mere

Referat organisationsbestyrelsesmøde

Referat organisationsbestyrelsesmøde Referat organisationsbestyrelsesmøde Torsdag den 28. juni 2018, Kl. 17-21 Havneholmen, ML - Danmark Deltagere: Steffen Morild, Iris Gausbo, Dorte Skovgård, Dorthe Pelle Nielsen, Flemming Løvenhardt, Hans

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Maj 2016

Ledelsesgrundlag. Maj 2016 Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet

Læs mere

Forslag til indsatser Vi er en top-professionel virksomhed - med styr på fundamentet

Forslag til indsatser Vi er en top-professionel virksomhed - med styr på fundamentet Strategi 2013-2017: Forslag til prioriterede indsatser På workshop den 16. marts 2013 konkretiserede deltagerne en række indsatser, der knytter sig til de enkelte elementer i visionen for selskabet, og

Læs mere

Rigsrevisionens strategi

Rigsrevisionens strategi Rigsrevisionens strategi 2018-2020 Januar 2018 INDHOLDSFORTEGNELSE Rigsrevisors forord 1 Strategien et overblik 2 Værdi 3 Mission, løfter og indsatser 4 Resultatkrav 9 RIGSREVISORS FORORD 1 Rigsrevisors

Læs mere

Opsamling på workshop 1 Fremtidens Drift i 3B

Opsamling på workshop 1 Fremtidens Drift i 3B Opsamling på workshop 1 Fremtidens Drift i 3B Steen Egeberg fra organisationsbestyrelsen og drifts- og servicedirektør Jesper Bremholm holdt af to omgange workshoppen Fremtidens Drift i 3B. På workshoppen

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

100 år er ingen alder

100 år er ingen alder Strategi 2015-2018 100 år er ingen alder 100 år er ingen alder AAB nærmer sig de 100 år, men det er ingen alder. Kompetente medarbejdere og beboervalgte, har skabt en udviklingsorienteret og værdibaseret

Læs mere

I FREMTIDENS DRIFT I DRIFTSOMRÅDEMØDER I JAN I

I FREMTIDENS DRIFT I DRIFTSOMRÅDEMØDER I JAN I I SIDE 1 I I SIDE 2 I Drifts- og servicedirektør Jesper Bremholm Ingeniør PostNord Danmark Fredensborg Hvorfor 3B? I SIDE 3 I Fremtidens drift i 3B Emner for aftenens arrangement: Organiseringen af fremtidens

Læs mere

Vær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften

Vær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild

Læs mere

Ledelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.

Ledelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum. Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

ØGET BRUG AF BEBOER- LOKALER

ØGET BRUG AF BEBOER- LOKALER GET RUG AF EBOER- OKALER BAGGRUND 3B s organisationsbestyrelse nedsatte i efteråret 2016 en række opgavegrupper i forbindelse med strategien 3B Sammen mod 2020. Opgavegrupperne består af beboere, medlemmer

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder Hvorfor en boligsocial strategi for fsb?

notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder Hvorfor en boligsocial strategi for fsb? notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder fsb har i lighed med de øvrige almene boligorganisationer ansvar for at etablere og drive velfungerende boligområder, hvor beboerne

Læs mere

Områdemøde den 4. marts 2015. Velkommen til områdemøde

Områdemøde den 4. marts 2015. Velkommen til områdemøde Områdemøde den 4. marts 2015 Velkommen til områdemøde 1 Program Velkommen og præsentation Nyt fra boligforeningen Hvor er vi på vej hen? Organisationsbestyrelsen ved formand Steffen Morild og næstformand

Læs mere

Administrationsaftale med KAB (B)

Administrationsaftale med KAB (B) Administrationsaftale med KAB (B) Til - Organisationsbestyrelsen den 27. marts 2018 Dato og ansvarlig - 27. marts 2018 / Steffen Morild / Morten Boje FORTROLIG INDTIL OFFENTLIGGØRELSE Organisationsbestyrelsen

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Skanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport

Skanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

Velkommen til områdemøde 18. marts 2019 Amager

Velkommen til områdemøde 18. marts 2019 Amager SDE 1 3B 18. marts 2019 Områdemøde Amager Velkommen til områdemøde 18. marts 2019 Amager SDE 2 3B 18. marts 2019 Områdemøde Amager Dagsorden Kl. 17.30-17.45: Præsentationsrunde Kl. 17.45-18.30: Del 1 Sagen

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen

Læs mere

Strategi 2024 Udarbejdet af Morsø Forsyning i 2019

Strategi 2024 Udarbejdet af Morsø Forsyning i 2019 Strategi 2024 Udarbejdet af Morsø Forsyning i 2019 Velkommen til strategi 2024! Hvem er vi Jeg er meget stolt over at præsentere Morsø Forsynings strategi 2024. Denne strategi er fremkommet, blandt andet,

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Rollebeskrivelser i borgervisitationen

Rollebeskrivelser i borgervisitationen Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

Offentligt privat samarbejde

Offentligt privat samarbejde Kontraktbilag 4 Offentligt privat samarbejde Begrænset udbud Tilbudsfrist: 15. maj 2013 kl. 12 Indhold 4.1 Indledning... 2 4.1.1 Fælles principper for samarbejdet... 2 4.2 Organisering... 2 4.2.1 Kontrakt-

Læs mere

Kommissorium for Styregruppen for Sundhedsaftalen i Horsens-klyngen

Kommissorium for Styregruppen for Sundhedsaftalen i Horsens-klyngen Kommissorium for Styregruppen for Sundhedsaftalen 2015-2018 i Horsens-klyngen Dette kommissorium beskriver den overordnede ramme for det tværsektorielle samarbejde mellem hospital, kommune og praktiserende

Læs mere

Målsætningsprogram for BO-VEST 2009 til 2014

Målsætningsprogram for BO-VEST 2009 til 2014 Målsætningsprogram for BO-VEST 2009 til 2014 Efter en udfordrende og spændende etablering af det nye administrationsfællesskab i BO-VEST er det nu tid til at udstikke en fælles kurs for det fremtidige

Læs mere

God ledelse og styring i Region Midtjylland

God ledelse og styring i Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,

Læs mere

Referat organisationsbestyrelsesmøde

Referat organisationsbestyrelsesmøde Referat organisationsbestyrelsesmøde Onsdag den 14. november 2018, Kl. 19-21 Havneholmen, ML - Danmark Deltagere: Steffen Morild, Iris Gausbo, Dorte Skovgård, Dorthe Pelle Nielsen, Flemming Løvenhardt,

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Referat organisationsbestyrelsesmøde

Referat organisationsbestyrelsesmøde Referat organisationsbestyrelsesmøde Torsdag den 9. marts 2017, Kl. 17.30-21.30 Havneholmen, ML - Danmark Deltagere: Steffen Morild, Iris Gausbo, Dijana Dix Omerbasic, Dorthe Pelle Nielsen, Flemming Løvenhardt,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Bestyrelse for boligsocial helhedsplan i 9220 Aalborg Øst

Bestyrelse for boligsocial helhedsplan i 9220 Aalborg Øst Bestyrelse for boligsocial helhedsplan i 9220 Aalborg Øst Kommissorium 28. april 2016 1. Baggrund De udsatte boligområder skal udvikle sig til attraktive bydele, med en alsidig beboersammensætning, tryghed,

Læs mere

Mennesker møder mennesker - Det skal ses og mærkes (ordlyd er forenklet)

Mennesker møder mennesker - Det skal ses og mærkes (ordlyd er forenklet) Mennesker møder mennesker - Det skal ses og mærkes (ordlyd er forenklet) Andre forslag: - sammen når vi endnu længre - sammen skaber vi fremtiden - sammen mod fremtiden - sammen skaber vi velfærd - og

Læs mere

INDSTILLINGER TIL ORGANISATIONSBESTYRELSESMØDE 29. juni 2017

INDSTILLINGER TIL ORGANISATIONSBESTYRELSESMØDE 29. juni 2017 INDSTILLINGER TIL ORGANISATIONSBESTYRELSESMØDE 29. juni 2017 Dagsorden organisationsbestyrelsesmøde Torsdag den 29. juni 2017, Kl. 17-21 Havneholmen, ML - Danmark Deltagere: Steffen Morild, Iris Gausbo,

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018

Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Indledning og baggrund Der er politisk truffet beslutning om et nyt fælles ejendomscenter i Syddjurs Kommune

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL

GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL Indledning Guldborgsund Kommune har besluttet at udvide direktionen. I den forbindelse er vores centerchef for Teknik og Miljø blevet

Læs mere

VELKOMMEN KREDSMØDE DET HANDLER OM BEBOERNES HUSLEJE

VELKOMMEN KREDSMØDE DET HANDLER OM BEBOERNES HUSLEJE VELKOMMEN KREDSMØDE DET HANDLER OM BEBOERNES HUSLEJE Kredsmøde 3. kreds 15. juni 2017 Dagsorden Effektivisering i den almene sektor Baggrund og indhold i aftalen Status på effektivisering Ledelsesrollen

Læs mere

Strategi Konsolidering og Stabilitet

Strategi Konsolidering og Stabilitet Strategi 2019 2021 Konsolidering og Stabilitet Indledning 11. april 2019 runder AAB de 100 år. Det har været 100 begivenhedsrige år som har forbedret boligstandarden for mange mennesker. AAB har positioneret

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor

Læs mere

En stærk boligorganisation i Århus på vej?

En stærk boligorganisation i Århus på vej? En stærk boligorganisation i Århus på vej? 2019-10-10 Passer ALBOA og Århus Omegn sammen? En stærk boligorganisation i Århus på vej De to bestyrelser i ALBOA og Århus Omegn har i bestyrelsesmøder den 10.

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR FRIVILLIGHED I DANSK FOLKEHJÆLP

VÆRDIGRUNDLAG FOR FRIVILLIGHED I DANSK FOLKEHJÆLP VÆRDIGRUNDLAG FOR FRIVILLIGHED I DANSK FOLKEHJÆLP DANSK FOLKEHJÆLPS VÆRDIER Det frivillige arbejde i Dansk Folkehjælp hviler på værdier som: fællesskab, demokrati og åbenhed troværdighed, engagement, loyalitet,

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

God ledelse og styring i Region Midtjylland

God ledelse og styring i Region Midtjylland God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Sådan fungerer afdelingsmødet

Sådan fungerer afdelingsmødet Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 12 til afdelingsbestyrelserne: Sådan fungerer afdelingsmødet Hellerup 20.05.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse retningslinier, som har

Læs mere

Forslag til ny organisering af det tværsektorielle samarbejde om sundhed

Forslag til ny organisering af det tværsektorielle samarbejde om sundhed Forslag til ny organisering af det tværsektorielle samarbejde om sundhed I regi af sundhedsaftalen har kommunerne, regionen og almen praksis opbygget en samarbejdsorganisation, der har kunnet løse en række

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

ØKONOMIUDVALGET REFERAT. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal. 6. Frisættelse af institutioner ( ) 1

ØKONOMIUDVALGET REFERAT. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal. 6. Frisættelse af institutioner ( ) 1 ØKONOMIUDVALGET REFERAT for mødet den 27.08.2013, kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084) 1 ØKONOMIUDVALGET 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084)

Læs mere

Et stærkt og effektivt tilsyn. Strategi for Forsyningstilsynet

Et stærkt og effektivt tilsyn. Strategi for Forsyningstilsynet Et stærkt og effektivt tilsyn Strategi for Forsyningstilsynet 2019-2021 MISSION Med love og regler som baggrund for vores tilsyn med energiforsyningerne, skaber vi rammer, der tilskynder forsyningsvirksomhederne

Læs mere

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted Kommunes kommunikations- og borgerinddragelsespolitik understøtter Byrådets vision for Ringsted Kommune

Læs mere

Fremtidens mål for SAB. 10 november - Arbejdermuseet

Fremtidens mål for SAB. 10 november - Arbejdermuseet . Koden til internettet er: Stauning Fremtidens mål for SAB 10 november - Arbejdermuseet Konsulenter: Anette Kristensen og Christian Berg Larsen cbl@modusplus.dk Tlf: 22263238 Program 10.00 Velkomst ved

Læs mere

N O TAT. KL s HR-strategi

N O TAT. KL s HR-strategi N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Sikkerhedsstyrelsens strategi

Sikkerhedsstyrelsens strategi Sikkerhedsstyrelsens strategi 2016-2020 Fire år, to faser og én klar retning: Vi skal være en moderne serviceorienteret myndighed Danske virksomheder skal have Europas bedste vækstvilkår. Produktiviteten

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

INDHOLD. Indledning Opgaven Værdierne Beboerdemokratiet Kommunikationen Servicen Det boligsociale Miljøet Væksten Afslutning. Redaktion Østjysk Bolig

INDHOLD. Indledning Opgaven Værdierne Beboerdemokratiet Kommunikationen Servicen Det boligsociale Miljøet Væksten Afslutning. Redaktion Østjysk Bolig 02 MÅLSÆTNINGSPROGRAM 2015 ØSTJYSK BOLIG INDHOLD 4 5 6 8 9 11 12 13 14 15 Indledning Opgaven Værdierne Beboerdemokratiet Kommunikationen Servicen Det boligsociale Miljøet Væksten Afslutning Udgiver Organisationsbestyrelsen

Læs mere

Referat fra bestyrelses møde den 9. november 2015 er godkendt. Der var ingen yderligere opfølgning.

Referat fra bestyrelses møde den 9. november 2015 er godkendt. Der var ingen yderligere opfølgning. Bestyrelsesmøde for Vollsmose Sekretariatet Sted: Vollsmose Sekretariatet, Vollsmose Allé 10, 5240 Odense NØ Tid: Mandag den 14. december 2015 kl. 17.30-19.30 Tilstede: René Junker, Jannik Nyrop, William

Læs mere

1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr

1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Referat til organisationsbestyrelsesmøde

Referat til organisationsbestyrelsesmøde Referat til organisationsbestyrelsesmøde Onsdag den 15. maj 2019 kl. 17 KAB, Vester Voldgade 17, Billedsalen Deltagere: Steffen Morild, Iris Gausbo, Dorte Skovgård, Flemming Løvenhardt, Stine Hessellund,

Læs mere

Marianne Maria Larsen

Marianne Maria Larsen Marianne Maria Larsen Fra: Katrine Lisberg Sendt: 1. august 2016 13:31 Til: Niels Jørgen Rasmussen Emne: God omgangstone Opfølgningsflag: Flagstatus: Opfølgning Fuldført Hej Niels Jørgen Hermed mit bud

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Udviklingssporene for 2018

Udviklingssporene for 2018 Udviklingssporene for 2018 Udviklingskontrakter og aftaler - helt kort: Hvert år i uge 43 fremlægger direktionen den fælles retning for organisationens udvikling. Vi beder alle ledere om, at de tre udviklingsspor

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere