RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

Transkript

1 RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser - Fase 1: Tænk dig om - Fase 2: Kom i gang - Fase 3: Sæt i værk - Fase 4: Kom videre RUF står for Reflektér, Undersøg, Fortsæt og består af strukturerede nedslag i Leanprocessen, hvor der de blandt medarbejdere og ledere, der arbejder med Lean, sættes fokus på sammenhængen mellem Lean og det psykiske arbejdsmiljø. Reflektér betyder, at gruppen bevidst skal bruge tid på at tænke processen igennem. Undersøg betyder, at gruppen skal overveje mulige konsekvenser af de aktiviteter, der er iværksat. Fortsæt betyder, at gruppen overvejer, hvad refleksionen og undersøgelsen betyder for den videre Lean-proces. RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: Sikre medarbejderinvolvering i hele Lean-processen og udvikle samarbejdsrelationerne mellem de involverede medarbejdere, på alle niveauer i organisationen. Fastholde fokus på det psykiske arbejdsmiljø.

2 RUF skal således skabe et rum, hvor deltagerne i Lean-processen frit kan udtrykke deres tanker om processen, og hvor der gennem feedback og dialog udvikler sig en fælles forståelse af, hvordan det går og hvilke mulige veje frem der findes. I fasemodellen ligger RUF illustrativt imellem de enkelte faser, men RUF kan også anvendes som en aktiv del i en enkelt fase. Tankegangen er, at der som minimum er gennemført ét RUF, inden næste fase påbegyndes. Tre vigtige elementer i RUF RUF dækker over en meget vigtig proces, når ambitionen er at indføre Lean uden at arbejdsmiljøet samtidig forværres - og samtidig med, at samarbejdskompetencen skal styrkes. Herunder ligger der en tankegang om, at det er vigtigt, at man forstår Lean-konceptets indflydelse på organisationens ydeevne og dens medarbejdere i forløbet. Derfor handler RUF - som minimum - om at gennemtænke og indbyrdes diskutere Lean-processen i forhold til: Præstation dvs. medarbejdernes ydeevne og produktivitet. Forandringsrelateret stress dvs. medarbejdernes reaktion på forandringerne i organisationen. Arbejdsrelateret stress dvs. medarbejdernes reaktion på nye arbejdsrutiner og - opgaver. Er man bevidst om Leans påvirkning på disse tre områder, vil man kunne forebygge en lang række problemer, og derved bedre sikre en Lean-implementering med et godt psykisk arbejdsmiljø.

3 RUF er forskellige fra fase til fase De spørgsmål, der er relevante at stille i RUF er forskellige, afhængigt af hvilken fase processen er i. Til hver fase knytter der sig forskellige problemstillinger, der afspejler hvad der er i fokus på det pågældende tidspunkt i forløbet. Men uanset hvad, er det de involveredes oplevelser, som er i centrum hele vejen. Det vigtige er at skabe et frit rum for dialog, hvor man søger mod bedre forståelse af medarbejdernes opfattelse af Lean-processens konsekvenser. RUF afholdes relativt sjældent sammenlignet med fx projektgruppemøder som foregår mere eller mindre løbende. Den konkrete hyppighed afhænger af det konkrete projekt. På samme måde tilpasses den konkrete metode til at gennemføre RUF den enkelte virksomhed og det konkrete Lean-projekt. Men der er en række principper for, hvordan RUF gribes an. Det kan du læse om i det følgende og se eksempler på typiske spørgsmål, som RUF kan belyse i processens forskellige faser. 1. Hvorfor RUF? Ildsjælene i et Lean-projekt dem der er aktive i projektgrupper og andre steder bliver begejstrede. Der sker meget når der arbejdes med Lean, der gennemføres analyser som medfører nye erkendelser, der gennemføres konkrete forandringer, og der dukker positive resultater op. Men begejstringen har også sin bagside: Som begejstret ildsjæl har man en tendens til at overse problemerne. De kritiske og bekymrede kommer man nemt til at se som de sædvanlige brokhoveder, og vanskeligheder skal bare overvindes ved at hælde nogle flere ressourcer ind i Lean-projektet. Derved risikerer projektet at løbe sig en staver i livet. Medarbejderne bliver mere og mere skeptiske, mange føler sig pressede og nogle melder sig måske syge. Samtidig fungerer de gennemførte forandringer ikke rigtigt i praksis, planlagte ændringer føres ikke rigtigt ud i livet, og uhensigtsmæssige rutiner vender tilbage. En sådan situation skal undgås, og det er her, RUF spiller sin rolle.

4 2. Hvad er RUF? RUF kræver etablering at et åbent læringsrum, hvor deltagerne har mulighed for frit at udtrykke deres tanker om Lean-processen, og hvor der gennem feedback og dialog udvikler sig en fælles forståelse af, hvordan det går med processen og hvilke mulige veje frem der findes. Men RUF er mere end et møde hvor der snakkes. Det er også en proces hvor der indsamles oplevelser og synspunkter ude i organisationen, og hvor der følges op på de konklusioner som udvikler sig undervejs. Det er måske også vigtigt at understrege, hvad RUF ikke er: Det er ikke et projektmøde hvor der træffes en række operationelle beslutninger om den videre Lean-proces, og hvor RUF er sidste punkt på dagsordenen. Det er heller ikke et møde hvor ildsjælene i projektgruppen bekræfter sig selv i at her går det rigtigt godt. Det gør de jo sikkert i forvejen. Det er tværtimod lejligheden til at gør sig overvejelser, om hvad der måske kan gå galt, om der har vist sig tegn på at det går i den retning, og en lejlighed til at tage medarbejdere og lederes bekymringer alvorligt. 3. Hvem er med til RUF? Der findes ikke en fast skabelon for deltagerne i RUF. Projektgruppen alene gør det ikke, der er behov for personer udefra til at pege på de punkter, projektgruppen selv er blinde for. Samtidig er der overvejelser om antallet: 8-10 personer er et godt antal, hvor alle, eller de fleste, kan komme til orde. 3-4 personer er et absolut minimum. Hvis der er for få personer bliver dynamikken og dialogen for snæver. Det kan også være nødvendigt med flere, men så skal man vælge en form hvor mindre grupper har lejlighed til at tale sammen undervejs. RUF kan omfatte hele virksomheden hvis den er i gang med Lean. Her må de rigtige repræsentanter fra afdelinger og ledergrupper vælges. Det kan også foregå i en afdeling eller flere afdelinger hver for sig, hvor alle medarbejdere og ledere er med, og hvor formen veksler mellem plenum, hvor alle deltager, og diskussioner i mindre grupper. For at sikre bred medarbejderinddragelse er det vigtigt at invitere nogle af de medarbejdere og ledere med, som er mest kritiske overfor det der foregår. De har ofte et skarpt øje for de svage punkter i processer, og det er samtidig vigtigt, at de får lejlighed til at give udtryk for deres synspunkter og oplever at blive taget alvorligt. En sådan inddragelse kan være afsæt for, at kritikerne bliver de mest motiverede og kvalificerede deltagere i de fremtidige aktiviteter.

5 Det kan også være en mulighed at topledelsen deltager, men det kan udgøre en barriere for den lærende dialog. Det er tilfældet hvis for mange deltagere har behov for at fortælle topledelsen hvor godt det går eller er tilbageholdende med at fortælle om problemer, fordi de ikke vil udsætte sig for kritik fra ledelsen. Der er ofte behov for en facilitator til at styre processen så den udvikler sig til en åben og fri dialog. I Leanus-projektet påtager forskerne sig gerne denne rolle. 4. Forberedelse af RUF Inden RUF skal der indsamles oplysninger i og om - organisationen. I en uformel form går nogle af nøglepersonerne rundt og tager en snak med de involverede om hvordan det går. Ikke mht. selve Lean-resultaterne det må man gå ud fra løbende bliver målt men til hvilke problemer medarbejdere og ledere oplever i Lean-processen. Spørgsmålene kan fx dreje sig om: Er der noget som ikke fungerer? Er der tvivl om formålet med det hele? Er der bekymring om ens fremtidige position? Er arbejdspresset vokset? Er der blevet lyttet til forslag og kritiske kommentarer? Er der givet feedback? Denne form for dataindsamling er særlig vigtig i store organisationer, hvor alle ikke kan deltage i RUF. Der findes mange forskellige sammenhænge, hvor medarbejdernes synspunkter og refleksioner kan inddrages i forbindelse med forberedelsen af RUF. Fx: Afdelingsmøder Fyraftensmøder Sikkerhedsudvalg Samarbejdsudvalg Tillidsrepræsentant systemet Dialogmøder Kvalitetscirkler MUS-samtaler

6 I forberedelsen ligger selvfølgelig også beslutningen om, hvem der skal være med, og hvordan RUF skal gennemføres. 5. Hvordan gennemføres RUF? Den konkrete metode til at gennemføre RUF tilpasses den enkelte virksomhed og det konkrete Lean-projekt. Det vigtige er at skabe det frie rum for dialog, hvor man søger mod bedre forståelse af Lean-processen. Det er derfor vigtigt med spilleregler for dialogen, for at sikre oplevelsen af medbestemmelse i gruppen: Alle synspunkter er legitime. Man tager udgangspunkt i egne oplevelser. Man kritiserer ikke andres synspunkter, men fortæller hvordan man selv oplever det. Man søger at bygge videre på andres synspunkter. Man afbryder ikke. Hvis gruppen er lille, kan det være en god idé simpelthen at tage en runde hvor hver enkelte fortæller hvordan de oplever Lean-processen. Heri kan inddrages de synspunkter og oplevelser, som man har samlet sammen ved at snakke med ikke-tilstedeværende. Hvis gruppen er større, kan man opdele den i små grupper, som på tilsvarende vis fortæller hinanden om oplevelser af processen og som til sidst sammenfatter synspunkterne til en fælles præsentation. Man kan også interviewe hinanden to og to. Hvis der er inviteret personer som normalt ikke deltager i gruppen og særligt hvis de er kendt som kritiske, skal man være opmærksom på, at det kan være en ret belastende situation at give udtryk for de kritiske synspunkter. Det er derfor specielt vigtigt at give dem rum til at udtrykke sig, måske bede dem forberede sig i en lille gruppe, eller måske lade en erfaren person referere kritikken, som de derefter bliver bedt om at uddybe. Afhængigt af hvor omfattende Lean-projektet er, og hvor langt det er nået i processen, kan det være en god idé at tematisere. Hvilke punkter kommer vi nærmere ind på under de enkelte faser i Lean-modellen. Det er under alle omstændigheder vigtigt at have åbne spørgsmål som udgangspunkt fx: Hvilke styrker og svagheder synes du der har været ved Lean-processen indtil nu? Det vil som regel være vigtigt at notere hovedpunkter efterhånden som de dukker op, på flipovers eller tavler. Når man har været runden rundt, kan man vende tilbage til de punkter som

7 er noteret på tavlen. Måske skal de systematiseres i et antal temaer først, dernæst diskuterer man hvert enkelt tema: Hvad handler det om? Hvordan opleves problemet? Hvilke konsekvenser kan det have? Ideer til løsninger/forbedringer? På RUF skal der dog ikke lægges planer for at implementere løsninger for så ender man alt for hurtigt i en diskussion om hvad der kan - og ikke kan - lade sig gøre, og i praktisk planlægning. Det vigtige er derimod at nå frem til en konklusion om hvilke problemstillinger, der skal arbejdes med i fremtiden, og at have nogle ideer til hvordan det gribes an. Det er dernæst den ansvarlige projektleder og projektgruppe som følger op. RUF vil typisk vare et par timer. Hvis det bliver væsentligt kortere er der ikke rigtigt tid til at få gang i dialogen og få tid til at få kigget på de ømme tæer. Hvis det bliver meget længere, kommer der måske for mange bolde i luften, og det ville måske være klogere at holde et ekstra RUF. Hvor ofte RUF skal afholdes beror på en konkret vurdering i den specifikke organisation - den konkrete hyppighed afhænger af det konkrete projekt. Men i mange projekter vil RUF ca. hver anden måned være passende, afhængigt af hvilken fase i processen man befinder sig i. I de to første faser afholdes RUF typisk i slutningen af fasen, mens der kan være behov for flere undervejs i løbet af de to sidste faser, afhængigt af Lean-projektets tidsmæssige rammer. 6. RUF og de fire faser Til hver fase knytter der sig problemstillinger, som er mere i fokus på det pågældende tidspunkt i forløbet. Men det er de involveredes oplevelser - hele vejen igennem, uanset fase - som er centrale i RUF. Fase 1: Tænk dig om RUF i denne fase gennemføres midtvejs i forberedelsesfasen hvor de indledende overvejelser er gennemført, Lean-projektet er endeligt besluttet, og formål og vision er meldt ud til organisationen. Det handler derfor i høj grad om at finde ud af hvilke forestillinger der er om

8 Lean og det kommende projekt. Det er disse forestillinger som afgør om medarbejdere og ledere tager Lean til sig, eller det bliver en kamp op ad bakke for at få Lean implementeret. Typiske spørgsmål i denne fase: Hvordan er beslutningsprocessen om Lean-forløbet? Er der nogen som føler sig trådt på eller tilsidesat? Skal ledelsen og konsulenterne bestemme det hele? Hvilke bekymringer over Lean-projektet findes blandt medarbejdere og ledere? Hvad skal gevinsten ved Lean bruges til? Skal der ske afskedigelser eller besparelser? Oplever medarbejdere og ledere målet og visionen for Lean-projektet som vedkommende og retfærdigt? (har vi fx svaret på hvad gevinsten ved Lean skal anvendes til? og på hvordan der skabes et godt psykisk arbejdsmiljø i tilknytning til Lean?) Hvordan er kendskabet blandt medarbejdere og ledere til indholdet i Lean-projektet? Hvilke forestillinger findes der om hvad der kommer ud af Lean-projektet? Bliver der plads til mennesket i det fremtidige Leanede system? Hvilke overvejelser er der gjort med hensyn til hvordan organisationen ønsker at bevæge sig mod forbedrede produktivitetsmål og et godt psykisk arbejdsmiljø hvad skal der måles på? På baggrund af dialogen om disse spørgsmål kan projektgruppen vurdere om der er behov for yderligere initiativer for at sikre at der er opbakning til projektet.

9 Fase 2: Kom i gang RUF i denne fase gennemføres midtvejs i analysefasen. Hvis den er lang kan der være behov for flere RUF. Her handler det særligt om at finde ud af om medarbejdere og ledere bliver inddraget i analyserne, og om de finder analysearbejdet som vedkommende. Typiske spørgsmål i denne fase: Hvordan fungerer inddragelsen af medarbejdere og ledere i analysearbejdet? Herunder om hvordan det fungerer med at give feedback der hvor analysearbejdet er koncentreret på mindre grupper? Hvordan fungerer det med at engagere medarbejdere og ledere i at udvikle forbedringsforslag i tilknytning til Lean-analyserne? Har der vist sig behov for at arbejde med yderligere kvalifikationsudvikling for at understøtte medarbejderes og lederes deltagelse i projektet? Hvordan har forventningerne til de kommende Lean-forandringer udviklet sig? På baggrund af dialogen om disse spørgsmål kan projektgruppen vurdere om der er behov for yderligere initiativer for at sikre engagement og inddragelse i projektet. Fase 3: Sæt i værk I denne fase er der fuld gang i implementeringen. RUF holdes formodentlig flere gange. Her er der særligt fokus på om de forandringer som gennemføres faktisk fungerer. Typiske spørgsmål i denne fase: Hvordan fungerer de forandringer som er blevet gennemført? Herunder: Er de effektive? Er det psykiske arbejdsmiljø godt? Kan de fungere på længere sigt? Hvilke vanskeligheder har der vist sig for at få forandringerne til at fungere? Er der enkelt personer eller grupper som oplever at de ikke bliver hørt eller får forrringet deres forhold? Hvad kan der gøres for yderligere at understøtte medarbejderes og lederes engagement i projektet?

10 På baggrund af dialogen om disse spørgsmål kan projektgruppen vurdere om der er behov for yderligere initiativer for at sikre engagement og inddragelse i projektet. Fase 4: Kom videre I denne fase handler det om at vurdere resultater og kontinuerlige forbedringer. RUF holdes mindst en gang, men afhængig af intensiteten af de fortsatte aktiviteter kan det holdes flere gange, evt. med større intervaller. Typiske spørgsmål i denne fase: I hvor høj grad fungerer de gennemførte forandringer efter hensigten både med hensyn til effektivitet og psykisk arbejdsmiljø? Er der tendenser til at de gamle måder at gøre tingene på er ved at vende tilbage? Hvordan udvikler medarbejderes og lederes engagement i kontinuerlige forbedringer (Kaizen i Lean-termer) sig? Hvordan fungerer det med at samle op på nye forbedringsforslag og give feedback til de involverede? Har medarbejdere og ledere opnået de nødvendige kvalifikationer til at arbejde med de gennemførte forandringer og til at bidrage med forslag til kontinuerlige forbedringer (Kaizen i Lean-termer)? På baggrund af dialogen om disse spørgsmål kan projektgruppen vurdere, om der er behov for yderligere initiativer for at sikre det fortsatte engagement og inddragelse i projektet.