Førstelinjelederens rolle som gennemfører af Lean

Transkript

1 Førstelinjelederens rolle som gennemfører af Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Førstelinjeledere (dvs. arbejdsledere, mellemledere, mv.) er centrale medspillere i at indføre Lean i virksomheden. I denne artikel rejses en række spørgsmål, som virksomhedens topledelse og chefer skal kunne give svar på for at få førstelinjelederne engageret og reelt involveret i forandringsprocessen. Artiklen er bygget op omkring en række spørgsmål fra et møde mellem chefer og arbejdsledere, som fandt sted på en virksomhed i begyndelsen af Formålet med artiklen er at hjælpe direktører og chefer i forberedelsen af møder, hvor Lean skal introduceres for virksomhedens førstelinjeledere. Indledning Lean er dette årtis stærkeste ledelsesfilosofi, og et stort antal virksomheder arbejder på at indføre tankegangen i den daglige ledelse. Førstelinjelederne spiller her en helt central rolle, fordi de i dagligdagen har den direkte kontakt til medarbejderne. I en gennemførelse af Lean-tankegangen er det derfor uhyre vigtigt at få denne ledergruppe engageret og motiveret for at få mobiliseret den samlede medarbejderskare. I slutningen af 2005 havde en virksomheds fabriksledelse besluttet sig for, at virksomhedens to danske fabrikker skulle arbejde med Lean. Derfor planlagde fabriksledelsen en intern konference, hvor samtlige arbejdsledere fra begge fabrikker skulle introduceres til Lean. Samtidig ville fabriksledelsen have en drøftelse på tværs af fabrikkerne forud for planlægningen af den egentlige gennemførelse af Lean. Programmet var i korte træk: - De danske fabrikkers nuværende situation v/produktionsdirektøren - Fremtidens danske virksomhed v/professor fra handelshøjskole - Introduktion til Lean v/di - Gruppearbejde med konsekvenser for arbejdslederen - Indlæg fra virksomhed v/fabrikschef fra anden virksomhed - Gruppearbejde om læringspunkter fra anden virksomhed - Hvordan kommer vi i gang? v/di - Sådan vil vores markeder udvikle sig de næste år v/salgschef - Spørgsmål og debat I det efterfølgende gennemgås arbejdsledernes spørgsmål til fabriksledelsen. Spørgsmålene skal ses som eksempler på forhold, som første- Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 1/7

2 linjelederen ønsker svar på for at kunne gå aktivt ind i en gennemførelse af Lean. Førstelinjelederen er en person som alle andre, der med Lean udsættes for et krav om at deltage i en forandring. Førstelinjelederen gennemløber bevidst eller ubevidst en række spørgsmål i sit hoved, som fabriksledelsen i dette tilfælde skal kunne give fyldestgørende svar på, før end førstelinjelederen "køber ind" på ledelsens budskab om Lean. Spørgsmålene er ofte: - Kan jeg være med til at gennemføre forandringerne - altså har jeg kompetencerne både undervejs og efter forandringsprocessen? - Vil jeg være med til det - eller strider det mod mine holdninger, opfattelser, erfaringer mv.? - Tør jeg gennemføre forandringerne - for hvad bliver min nye rolle efter forandringerne? - Må jeg stadig det samme - eller bliver mit råderum begrænset, eller udvides det? Fabriksledelsen skal derfor i sin planlægning og kommunikation til førstelinjelederne se dem som kunder, der skal købe et budskab om Lean. Fire fokusområder I denne forbindelse er det vigtigt at bemærke sig, at førstelinjelederne ikke "køber" Lean som begreb eller metode - men det udbytte, som førstelinjelederen har af Lean ("What's in it for me?"). Fabriksledelsen skal arbejde med fire elementer: 4. Forankring 1. Tillid til ledelsen 3. Realistisk løsning 2. Troværdig analyse 1. Tillid til ledelsen Om medarbejderne har tiltro til ledelsen, er ikke altid nemt at afgøre. Det afhænger i øvrigt meget af virksomhedens aktuelle situation. Ofte kan der dog fås gode indikationer ved at lytte til medarbejdernes spørgsmål. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 2/7

3 I tilfældet med virksomheden fra før var spørgsmålene blandt andet: - Hvor har I fået idéen med Lean i vores fabrikker? - Vil I virkelig Lean? - Hvorfor tror I, at Lean vil føre til bedre resultater, end da vi skulle arbejde med TPM (Total Productive Maintenance/Management) og Total Kvalitet? - Er det her ikke bare TPM om igen - et projekt, som startes op og dør igen? - Vil ledelsen bakke op om Lean, så det ikke bliver en kopi af vores tidligere projekter? Ovennævnte spørgsmål er ikke specielt kritiske, men afslører alligevel en vis forhistorie om projekter, der muligvis har lidt en krank skæbne. Samtidig er der vel også en undertone af tvivl om, hvorvidt ledelsen denne gang vil sikre, at fabrikkerne kommer helt i mål med "det nye projekt". Åbenhed er her svaret på, hvordan ledelsen skal håndtere spørgsmålet om arbejdsledernes tillid. Det var også tilfældet i virksomheden, hvor ledelsen blandt andet fortalte: - Vi har fået idéen ved at læse artikler fra andre virksomheder, som har opnået store gevinster ved at arbejde med Lean. Det gav os mod på at se, om Lean er noget for os. - Ja, vi vil Lean, men jeg vil også være ærlig og sige, at jeg ved ikke 100 procent, hvad det kræver af os som ledelse. Og jeg ved heller ikke, hvad det kræver af jer. Men hvis I vil være med, så er vi også klar fra ledelsens side. - Det er rigtigt, at vi ikke fik det fulde udbytte af TPM og Total Kvalitet, men vi kom da et godt stykke vej. Og vi lærte en masse fra disse projekter, som vi nu kan tage med os i vores Lean-aktiviteter. 2. Troværdig analyse En grundig analyse af virksomhedens nuværende situation samt af retningen, som virksomheden skal udvikle sig i den kommende tid, er en vigtig forberedelse for at få involveret førstelinjelederne. Til beskrivelsen af den nuværende situation kan der blandt andet bruges oversigter over aktuelle økonomiske nøgletal, analyser af udviklingen på markeder og hos kunder samt eventuelt en kortlægning af en eller flere værdistrømme i virksomheden. Den nuværende situation skal ses i relation til udviklingen hos nøglekunder og konkurrenter eller alternativt ledelsens beslutning om, at nu skal virksomheden bevæge sig i en given retning. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 3/7

4 Resultatet af analysen vil være et gap mellem den nuværende og den fremtidige situation, som skal "lukkes" med en række konkrete aktiviteter. Førstelinjelederne vil naturligt efterspørge konkrete mål og en præcis angivelse af retningen for udviklingen i den kommende tid. I vores virksomhed fra før var nogle af spørgsmålene fra arbejdslederne blandt andet: - Hvad er den største udfordring for vores fabrikker lige nu? - Hvad forventer I, at Lean vil give i kroner pr. fabrik? - Hvor lang tid skal vi være om at indføre Lean, og hvor langt vil I som ledelse gå? Ledelsen i virksomheden havde brugt en del tid før konferencen med arbejdslederne til at indsamle data om virksomhedens nuværende situation, de økonomiske nøgletal for de seneste fem år og nøgletal for de danske fabrikker set i relation til tilsvarende fabrikker i udlandet. Endvidere havde ledelsen taget sin salgschef med for at give en status for udviklingen i Europa og hos virksomhedens nøglekunder. Opkøb og nye alliancer var på dagsordenen, så konkurrencen forventedes at stige yderligere. Nogle af ledelsens udsagn var blandt andet: - Vores omkostningsniveau er for tiden den største udfordring. Den må bare ned. Vi ved godt, hvor vi skal sætte ind. Det er det store spild i vores produktion, og vi har aldrig det rigtige på lager. Jeg tror også, at vi skal kigge lidt på vores administration. Vi får mere og mere IT, men tingene synes at gå mere og mere langsomt. - Konkret skal vi have skåret 20 procent af vores omkostninger, men det er måske vigtigt at pege på, at pengene ikke skal ned i ejernes lommer. De skal reinvesteres i nyt og mere fleksibelt og driftsikkert udstyr. - I ledelsen har vi ikke sat tid på, hvor længe vi er om at indføre Lean. Egentlig er vi ligeglade med, hvad det hedder. Vi forestiller os, at vi går i gang snarest muligt, og på et tidspunkt har vi måske glemt, at det hed Lean. Vi vil dog allerede inden for et år have opnået betydelige resultater, men vi skal begynde med de lette løsninger først. Sammenfattende kan det konstateres, at ledelsen skal bruge god tid til at analysere den nuværende og den fremtidige situation. Er ledelsens tanker ikke på plads eller er ledelsen uenige om mål og retning, så vent med at involvere førstelinjelederne, indtil dette er fuldt afklaret. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 4/7

5 3. Realistisk løsning Planen for den praktiske gennemførelse af Lean kan opdeles i fire trin: 1. Indsatsområder, som i Lean identificeres ved brug af Value Stream Mapping. 2. Arbejdsmetode, som handler om, hvordan vi skal arbejde med at indføre Lean. Mange virksomheder vælger en såkaldt Kaizenproces, hvor alle forandringer gennemføres i fire faser: diagnose, design, gennemførelse og forankring. 3. Organisering af projektet, der beskriver, hvem og hvilke roller virksomhedens ansatte har i indførelse af Lean. En af de centrale problemstillinger er førstelinjelederens rolle set i relation til eventuelle projektmedarbejdere. 4. Kompetenceopbygning hos både ledere og medarbejdere, så de er i stand til at arbejde med Lean. I vores før omtalte virksomhed var spørgsmålene til den konkrete løsning: - Hvornår kommer vi i gang? - Hvad er tidsplanen? - Hvad er ledelsens holdning til brug af konsulenter? - Hvor mange konsulenter vil du sparke efter Lean? - Hvad med prioriteringen af vores øvrige vigtige projekter? - Hvad har I afsat af kroner til uddannelse? - Hvordan skal vi få tid til endnu et projekt? Nogle af ledelsens svar var blandt andet: - Der er ikke tvivl om, at vi skal have hjælp udefra til at komme i gang. Vi skal lære at bruge nogle af de metoder og værktøjer, som vi måske allerede kender, men som vi aldrig har brugt rigtigt. Men det er også min holdning, at vi ikke skal gøre os afhængige af eksterne konsulenter. De skal hjælpe os til, at vi kan klare os selv. - Vi har ikke på nuværende tidspunkt afsat store beløb til uddannelse på skoler mv. Det meste af uddannelsen skal nemlig ske i jobbet gennem arbejdet med Lean. Vi arbejder med et pænt budget til at investere der, hvor det viser sig at være nødvendigt. Det er klart, at hvis vi kommer frem til større investeringer, så må vi gå til direktionen. Vi skal dog gøre os klart, at direktionen ikke er blevet en gavebod, fordi vi nu arbejder med Lean. Vi skal selv finde besparelser for eventuelt at få nye midler til køb af nye maskiner. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 5/7

6 - Lean skal netop hjælpe os med at have fokus på de rigtige ting; nemlig de processer, der giver produkter og serviceydelser, som kunderne vil betale for. Vi er jo lige blevet enige om, at ca. 30 procent af vores produktion i dag er spild. Tænk, hvis vi kan fjerne det spild, så får vi jo mere tid til det, som kunne være sjovt at arbejde med. 4. Forankring I Lean er fastholdelse af de opnåede resultater et af nøgleområderne. Det sker blandt andet ved, at ledelsen hele tiden har fokus på Lean og selv udviser en adfærd, som støtter Lean. I virksomheden var arbejdsledernes spørgsmål blandt andet: - Hvad er det i Lean, der gør, at I forventer, at det vil lykkes bedre end tidligere? - Er det her ikke bare TPM om igen - et projekt som startes op og dør igen? - Har vi ikke gjort vores arbejde godt nok? - Hvor synes I, at vi som arbejdsledere ikke er gode nok? Ledelsens svar var for eksempel: - Vi har fået øje på, at vi alle som ledelse ikke har været gode til at følge op på tingene. Vi kan ikke sætte fingeren på en bestemt årsag eller nogen, som har "skylden". Det har været en del af vores kultur. Hvis vi fortsat vil have denne arbejdsplads, så må vi se at få ændret på kulturen - og det kommer ikke fra den ene dag til den anden. - Vi skal arbejde på, at Lean ikke bliver til endnu et projekt. Et projekt betyder, at det har en startdato og en slutdato. Efter min opfattelse så ender Lean aldrig, fordi det netop skal være en måde at bedrive ledelse på. - Vi har læst os frem til, at en af de vigtigste dele af Lean handler om at få ting standardiseret. Udfordringen er, at standarder hos os ikke skal være statiske sådan, som vi kender det fra ISO-standarderne (kvalitet og miljø). Vi skal have standarder for at fortælle os selv og nye medarbejdere, hvordan det egentlig er, at vi gør tingene her hos os. Men vi skal hele tiden arbejde med at forbedre vores standarder. Det er idéen med at arbejde med løbende forbedringer. Kommentarer er velkomne Denne artikel er tænkt som et bidrag til de direktører, chefer og projektmedarbejdere, der er i gang med at introducere Lean for sine førstelinjeledere fra alle dele af virksomheden. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 6/7

7 Artiklen baserer sig som nævnt i indledningen på en konkret aktivitet i en DI medlemsvirksomhed. Virksomheden og de involverede personer er anonymiseret. Udsagnene fra chefer og ledere er nogle steder ændret for at tydeliggøre nogle af de spørgsmål og svar, som fremkom på mødet. Har du eventuelle kommentarer eller egne erfaringer, så er du velkommen til at kontakte produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri, på bp@di.dk. Vil du høre mere om DI's aktiviteter indenfor Lean, ledelse og HR, så er du ligeledes velkommen til at kontakte os. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 7/7