Udviklingsaftale 2016 Staben HR/ Personale og Løn

Transkript

1 Udviklingsaftale 2016 Staben HR/ Personale og Løn 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede forandringer for 2016 virkeliggøres og koordineres i hele organisationen. Direktionen varetager den overordnede ledelse af organisationen og af aftaleholder. Direktionen delegerer ledelses-, styrings- og udviklingsopgaver i forhold til den daglige drift til aftaleholder. Aftaleholder har dermed fuld kompetence til at træffe faglige, økonomiske og administrative beslutninger inden for eget aftaleområde. Det er dermed aftaleholders ledelsesopgave at sikre, at indsatser og aktiviteter i det lille fællesskab (arbejdspladsen) og i det store fællesskab (Skanderborg Kommune) bidrager til virkeliggørelse af Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede forandringer for I forhold til varetagelse af den nævnte ledelsesopgave refererer aftaleholder personalechef Runa Brøchner til direktionen ved kommunaldirektør Lisbeth Binderup. Direktionen har delegeret kompetence til at varetage ledelsestilsyn vedrørende økonomistyring til økonomichefen samt kompetence til at varetage ledelsestilsyn vedrørende sygefravær og udmøntning af overenskomster til HR/ løn- og personalechefen. Aftaleholders budget og budgetforudsætninger fremgår af den administrative budgethåndbog. 2. Udviklingsaftalens mål for 2016 Direktionen har i sit idé og arbejdsgrundlag (DIA) udpeget de indsatsområder, som aftale- og kontraktholdere skal omsætte til udviklingsmål i de relevante faglige fællesskaber. Aftalemål ud over disse afspejler højt prioriterede udviklingsområder hos aftaleholder selv og/eller det samlede koncernledelse. Set som en helhed beskriver målene aftaleholders samlede udviklingsindsats for Aktiviteter Det er aftaleholder, der tilrettelægger de aktiviteter, der skal sikre, at udviklingsmålene realiseres. Aktiviteterne tilrettelægges og igangsættes løbende, men i det omfang aktiviteterne tilrettelægges i sammenhæng med målformuleringen, kan disse med fordel synliggøres i aftalen. 4. Opfølgning Opfølgning på aftalemål, der omsætter politisk besluttede forandringer, sker via den politikkontrol, som udvalgene varetager på vegne af Byrådet. 1

2 Opfølgningen på de politisk besluttede forandringer afrapporteres til Byrådet i forbindelse med de tre årlige budgetopfølgninger. Opfølgning på øvrige aftalemål sker løbende og varetages af den relevante direktør. Herudover indgår en dialog om det samlede resultat af indsatsen i forhold til aftalemålene i MUS 2017 med direktionen. I det omfang opfølgningen tilrettelægges i sammenhæng med målformuleringen, kan denne med fordel synliggøres i aftalen. Aftalen er gældende for Aftaleholders mål A. Effektivisering i fællesskab Effektivisering er et vedvarende indsatsområde i forhold til stabens kerneopgaver og et strategisk fokusområde for personalechefen. Effektiviseringsmål jf. budgetaftale 2016 udgør i alt 0,75 %, svarende til kr. for stabens eget område. Effektivisering sker inden for effektiviseringspakkerne bedre tilrettelæggelse af arbejdet og digitalisering og ny teknologi. Stabens arbejde med at effektivisere vil fortsat ske primært inden for lønadministrationen den centrale lønadministration set i sammenhæng med den decentrale lønadministration. Der vil ske opfølgning og tilpasning af arbejdsgangene ved anvendelse af IT systemerne, der knytter sig til decentral ansættelse implementeret i 2015 i de aftale- og kontraktstyrede enheder. Muligheder for lokalt øget anvendelse af E-indberetning (særydelser) undersøges i Endvidere undersøges muligheder for anvendelse af flere skabeloner i OPUS Rollebaseret indgang - i OPUS personalemapper til erstatning for medarbejderportalen og i stifinder m.v. I den centrale lønadministration fortsættes arbejdet med at effektivisere de interne arbejdsgange inden for nye temaer. Det vil i løbet af 2016 blive vurderet, om der skal gennemføres en økonomisk analyse af den samlede lønadministration. Det strategiske fokus sker via personalechefens deltagelse i effektiviseringsstyregruppe og Koncernledelsen. Ledelsen i staben følger løbende op på, at effektiviseringsmålet opnås i LMU orienteres i forbindelse med budgetopfølgninger. B. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag Udvikling af ledelse, udvikling af kernefagligheden og MUS til alle. Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune. Ledelsesgrundlaget blev udviklet i 2013 og HR-afdelingen arbejder aktuelt med at tilrette en række ledelsesværktøjer til at understøtte ledelsesgrundlaget. B.1 Udvikling af guide til brug for rekruttering og ansættelse af ledere i Skanderborg Kommune. Guiden skal være med til at sikre et professionel rekrutteringsforløb, lige fra en lederstilling bliver ledig, til den nye leder er blevet godt introduceret i organisationen. Heri omfatter et onboarding forløb, som sikrer, at lederen bliver grundigt indført i lederrollen og i forhold til de forventninger, der er til ledelse jf. lederprofilen. Der er høje omkostninger forbundet med lederudskiftninger, og guiden skal være med til at kvalificere og effektivisere rekrutteringsprocessen. Guiden vil blive introduceret i organisationen i 1.halvdel af B.2 Robuste arbejdspladser og robuste kulturer. Indsatsen skal ses i sammenhæng med aftalemål C om nedbringelse af sygefravær. Stress og psykiske udfordringer er markant i stigning i samfundet i dag og dermed også i Skanderborg Kommune og er en stor ledelsesmæssig udfordring i organisationen. Det betyder bl.a., at flere medarbejdere bliver sygemeldte begrundet med stress og psykiske udfordringer og et stigende forbrug af coachsamtaler, psykologbistand og procesforløb. Der vil i 1. halvdel af 2016 blive sat et ledelsesmæssigt fokus på området med henblik på at tilbyde et 2-3 dags forløb med ekstern konsulentbistand til ledere af medarbejdere i 2. halvdel af Endvidere tilbydes temamøder til øvrige ledere, chefer, tillidsrepræsentanter og temaet vil indgå i temadag i arbejdsmiljøorganisationen.

3 B.3 Potentiale for ledelse. I foråret 2016 udbydes et forløb målrettet medarbejdere, der har potentiale for ledelse. Formål med forløbet er, at kunne tilbyde medarbejdere mulighed for at afprøve ledelsesvejen, og at kommunen bidrager til at udvikle nye ledere til stillinger indenfor den offentlige sektor. Forløbet tager afsæt i lederprofilen leder af medarbejder. B.4. Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0-tænkningen. Playmakeruddannelsen udbydes en gang om året i samarbejde med VIA til ledere og medarbejdere, som skal agere som playmakere i kommunen. Forløbet klæder deltagerne på til at finde nye måder at løse kerneopgaverne på i fællesskab med borgerne. Kommunen 3.0 praktikeren er et forløb, hvor ledere og medarbejdere lærer og afprøver metoder og teknikker til at arbejde med Kommune 3.0 i den daglige praksis. Konceptet afprøves i efteråret 2015 og forventes tilpasset og udbudt til alle arbejdspladser fra B.5 Medarbejderudviklingssamtale til alle. I forbindelse med 3i1 undersøgelsen er det konstateret, at der er relativt mange medarbejdere, som ikke har deltaget i en medarbejderudviklingssamtale inden for de seneste 12 måneder. I løbet af 2016 vil lederne blive tilbudt ITunderstøttelse af medarbejderudviklingssamtalerne med henblik på at effektivisere og optimere opgaven. B.6 Aktiviteter for stabens område. MUS og LUS gennemføres årligt for alle ledere og medarbejdere i staben. Medarbejderne vil over tid deltage i enten playmakeruddannelsen eller Kommunen 3.0 praktikeren. HR-konsulenterne har en særlig opgave ind i innovationssporet Kommunen 3.0 i forhold til at få tænkningen implementeret i den daglige praksis på kommunens arbejdspladser. HRafdelingen står bl.a. for Kommunen 3.0 praktikerforløbet, deltager i temadage internt/eksternt, indgår i ambassadørkorpset og bidrager til et tæt samarbejde med VIA om at udvikle grunduddannelserne, så de omfatter tænkningen om samspillet med borgerne. Opfølgning på aftalemålet: B.1 B.5: Opfølgning vil blive indarbejdet i processerne i alle aktiviteter set i tæt sammenhæng med understøttelse af ledelsesgrundlaget. B.6: Opfølgningen sker på ledermøder og ved brug af LUS/MUS. C. Nedbringelse af sygefravær Dialog og vidensdeling samt konkrete værktøjer. Sygefraværet er faldet markant siden kommunesammenlægningen og er fortsat under det kommunale landsgennemsnit. Sygefraværet er dog stagneret i de sidste tre år og kræver derfor fortsat stor opmærksomhed. Der arbejdes med at nedbringe sygefraværet yderligere og sygefraværsindsatsen vil fremover fokusere på dialog, vidensdeling og anvendelse af konkrete værktøjer. C.1 Dialog og videndeling. Fremadrettet lægges der vægt på en dialogbaseret opfølgning på sygefraværshåndtering med kontraktholderne, hvor vidensdeling og de gode historier vil være i fokus. Fastholdelseskonsulenten deltager kvartalvis i lederfora, hvor opfølgning på sygefraværet er et fast punkt. Med afsæt i aktuelle sygefraværsdata fra Targit vil der være en uddybende og konstruktiv dialog med kontraktholderne om en række forhold, som påvirker sygefraværet. Fastholdelseskonsulenten overvåger data fra Targit og tager kontakt til kontraktholdere, hvor udvikling i sygefraværet giver anledning til bekymring. Der vil i 2016 blive sat fokus på samarbejdet med de praktiserende læger og tillidsrepræsentanterne i sygefraværshåndtering via dialog og temamøder. C.2 Konkrete værktøjer. Der er udviklet en række værktøjer som lederne har til rådighed i arbejdet med at nedbringe sygefraværet. F.eks modellen som er en standard for opfølgning på sygemeldinger. Pilotprojekt med ekstern psykologbistand til afklaring af særlige vanskelige sygefraværssager relateret til depression, stress og lignende fortsætter i 2016 med central finansiering. Der er en række værktøjer stillet til rådighed for lokal opfølgning på 3i1 undersøgelsen med fokus på at udvikle arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladsen. I Targit kan aktuelle sygefraværsdata findes både lokalt og centralt. C.3 Sygefraværet i staben har været svagt stigende i 2015 på grund af flere længerevarende sygdomsforløb. De værktøjer som er stillet til rådighed for håndtering af sygefraværet anvendes i de konkrete sygdomsforløb.

4 Opfølgning på aftalemålet: C.1 og C.2: Opfølgning sker via den årlige arbejdsmiljødrøftelse sidst på året i HMU. C.3 Der sker løbende opfølgning på sygefraværet via LMU-møderne og ledermøderne. D. Fælleden Samskabende kultur og effektiviseringspotentiale. Koncernledelsen har skabt den samskabende kultur med henblik på at lave rammerne for den arbejdskultur, de 650 medarbejdere skal arbejde indenfor ved flytningen på Fælleden i november Det handler om, at vi alle er bevidste om, at vi ved at have tillid, ved at skabe relationer, ved at dele ressourcer og ved at tænke nyt understøtter fællesskabet og sammenhængskraften dels på arbejdspladsen og dels i hele kommunen. D.1 Etablering af den samskabende kultur. Til at understøtte arbejdet med at udvikle arbejdskulturen bliver der frem til indflytningen gennemført forskellige aktiviteter både lokalt og centralt. Koncernledelsen og MMU har en central rolle i forhold til at understøtte disse aktiviteter. Der er under MMU nedsat en arbejdsgruppe, som forbereder aktiviteter i forhold til den mentale flytning, f.eks. events, oprydning og temamøder. D.1.1 Etablering af den samskabende kultur for stabens område. Temaet tages op på personalemøder, det årlige seminar og i LMU, således at medarbejdere og ledere i staben mentalt kan forberede sig på de nye muligheder for at samarbejde på Fælleden. D.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden. Processen med at virkeliggøre og udmønte de fastsatte mål for effektiviseringer for Fælleden er forankret i Koncernledelsen og med økonomichefen og personalechefen som tovholdere. Det forventes at arbejdet med at virkeliggøre effektiviseringspotentialet sker i løbet af Opfølgning sker i Koncernledelsen og MMU. E. Fysisk APV implementering af nyt elektronisk APV-system Medarbejderne i Skanderborg Kommune har i 2015 deltaget i 3i1 undersøgelsen, som omfatter trivsel, psykisk APV og ledelse. I forlængelse af undersøgelsen har HMU godkendt nye principper for gennemførelse af den fysiske APV og til udvælgelse og implementering af nyt APV-system. HMU har nedsat en arbejdsgruppe som udvælger det nye APV-system til afløsning af AM-online. Det nye system forventes implementeret i første halvdel af 2016 med henblik på, at alle arbejdspladser har gennemført APV med udgangen af Opfølgning sker i HMU. F. Implementering af sundhedspolitikken Der henvises til punkt B.2 - Robuste arbejdspladser og robuste kulturer samt punkt C.3 vedr. nedbringelse af sygefravær. HR-afdelingen planlægger i samarbejde med Sundhedsfremmeafdelingen en temadag om sundhed for arbejdsmiljøorganisationen i løbet af Der henvises til punkt B.2 - Robuste arbejdspladser og robuste kulturer samt punkt C.3 vedr. nedbringelse af sygefravær Opfølgning: Der henvises til punkt B.2 - Robuste arbejdspladser og robuste kulturer samt punkt C.3 vedr. nedbringelse af sygefravær

5 6. Underskrifter Skanderborg, den 14. december Pva. direktionen Lisbeth Binderup Kommunaldirektør Runa Brøchner Personalechef