Strategisk ledelse af fremtidens erhvervsuddannelser

Transkript

1 Strategisk ledelse af fremtidens erhvervsuddannelser Case: Københavns Tekniske Skole Ved direktør på KTS Ole Heinager Medlem af DE s bestyrelse

2 De tre spor i processen Strategiproces Analyser, planlægning, udvikling, dokumentation m.m. Forandringsproces Kulturforandring, holdningsmobilisering, forandringskommunikation, historiefortælling m.m Involveringsproces Medarbejderworkshops, strategiseminarer (Bestyrelse, Skoleledelse, CSU, LederForum), dialogmøder m.m.

3 Baseline - hvad var udgangspunktet Økonomi Afdelinger. Kompetencer Handlekraft Intern rekruttering Antal medarb. Gennemsnitlige ansættelses tid Antal elever. Engagerede lærere Gennemførelse Omdømme Organisatorisk modenhed Samarbejdspartnere Gennemsnitsalder i skoleledelsen Bestyrelsen EUD reform Omdømme Færre vælger EUD

4 I have a dream

5 Kerneydelsen Bedre og mere attraktive erhvervsuddannelser Aftale mellem regeringen (S og RV), V, DF, SF, LA og K om en reform af erhvervsuddannelserne

6 Behov for en strategi En tydelig forandring Èn synlig leder Hvad tænkte omverdenen hovedinteressenter Involvering / forankring Mål: Hvad styre vi mod

7 Vision og strategiske temaer Styring, organisation og ledelse Kerneydelsen Organisationens mål i forhold til omverdenen

8 Strategiske indsatser 1. Én erhvervsskole - med fremtid 1.1. Én professionaliseret skole 1.2. Bedre uddannelses- og studiemiljø 1.3. Én bæredygtig skole 4. Undervisning med begejstring 4.1. Fælles pædagogisk grundlag (LP) 4.2. Fremtidssikrede og bredere uddannelsesudbud 4.3. I front med fagfagligheden 2. Kompetencer med løft 2.1. Uddannelse af ledere 2.2. Uddannelse af medarbejdere 2.3. Kompetencetjek 5. Praktikindsats med garanti 5.1. Praktikpladssøgning og -netværk 5.2. Skolepraktik 5.3. Fremtidens praktikaftaler 3. På rette spor med ambition 3.1. Spordeling (EUD) 3.2. Brobygning til og fra KTS (EUD/Htx) 3.3. Bedre voksenuddannelse (GVU/AMU) 6. Partnerskaber med værdi 6.1. Innovationshus 6.2. Partnerskaber med KTS 6.3. Internationalisering

9 Styring og organisation Hvordan sikrer vi, at vi når derhen? Ny organisation Én skole Oprettelse af projektkontor Uddannelse af projektledere (blandt lærere o.a. medarbejdere) Nyt styrings grundlag- balancerede KPI er Kompetenceudviklingsprogrammer for alle medarbejdere

10 Ledelse Ny organisation og store forandringer Uddannelse af chefer Strategisk ledelse Uddannelse af uddannelsesledere Personaleledelse, pædagogisk ledelse, forandringsledelse Uddannelse af medarbejdere Pædagogik, didaktik, fælles pædagogisk grundlag, teamarbejde

11 Omverden Det er ikke nok at være èn skole Sammenhold mellem skolerne skal få os gennem krisen Samlede erhvervsuddannelser får indflydelse - DE handlingsplan

12 Mission Mission»KTS udvikler, driver og fornyer Erhvervsuddannelser, Gymnasiale uddannelser, Efteruddannelser Brobygningsaktiviteter i hovedstadsområdet med et nationalt og internationalt perspektiv. Med faglighed og urokkelig tiltro til den enkeltes potentiale sikrer vi elevens dannelse, arbejdsmarkeds- og studieparathed i et levende og attraktivt erhvervsskolemiljø.«

13 Udfordringer To stærke kulturelle elementer, som kan stå i vejen for dialog, ny viden og refleksion med fokus på organisatorisk og pædagogisk læring. Familiekulturen: Et udtryk for det tætte samarbejde og den omsorg, der er mellem medarbejdere. Man følger med i hinandens liv, mange er venner, og der er kort sagt en fortrolig kollegial kultur. Funktionalitetskulturen: Praktisk koordinering, at få det logistiske puslespil til at gå op, planlægning af timer etc. Ønsket var En professionel kultur hvor lærere forholder sig analytisk til egen praksis og hele tiden har fokus på den enkelte elevs trivsel, læreprocesser og faglige udvikling. Kilde: UCC s forskningschef Lise Tingleff

14 Udfordringer - Hvad har vi lært? Professionaliseringens fordele Medarbejdere kan bruge tiden på det, de er ansat/uddannede til og dygtigst til. Skolen er blevet godt og grundigt rystet og udfordret Legitim mulighed for alle for at kigge på egen praksis og arbejdsgange Plejer er død Plads til nye idéer og måder, at gøre tingene på Nye kræfter og ildsjæle dukker op Nye relationer afslører nye og andre medarbejdertalenter, der øjner nye tider. For mange samtidige forandringsprocesser Ny organisation (ny ledelse, servicecenter, ny struktur, nye adresser m.m.) OK13 (nye arbejdstidsvilkår, ledelsesroller m.m.) Ny strategi Projektorganisation EUD-reform Driftsopgaver fylder Driftsopgaver og administration har været en dominerende del af ledelsespligterne og svære at afgive/overdrage Alle vil udvikling- få vil forandring. De fleste peger gerne på, hvad andre skal gøre anderledes En ny ledelse. Hvad er mit råderum, når alle rammer er ændret Det lange lys Kommunikationen fortællerkæden Evnen at forblive i helikopteren og stadig være i drift Der er ikke længere muligt at leve stille og usynligt Der skal skabes kontinuerlig tillid til at forandringsprocessen faktisk fører frem til den ønskede tilstand

15 Lederen 4 tjek-punkter Retningen: Alle skal kende målet og hensigten Rammerne: Alle skal kende vilkårsrummet Relationerne: Alle skal kende deres rolle og forventningerne til hinanden Råderummet: Alle skal kende handlerummet

16 Teoretisk afsæt Involver -skab medejerskab Forklar - hvad ligger til grund for beslutningen Præciser - hvad er det ønskede mål. Den ønskede fremtid

17 Das Handwerk Das Handwerk

18 If you want something you've never had, you must be willing to do something you've never done. Thomas Jefferson