Udviklingsstrategi 2015
|
|
- Ejnar Kristensen
- 4 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Udviklingsstrategi 2015
2 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde 2: Ledelse på tværs... 7 Fokusområde 3: Produktivitetsforbedringer... 8 Fokusområde 4: Kerneopgaven i forandring... 9 Godkendt af Byrådet 18. december
3 Indledning Som kommune har vi behov for løbende at udvikle vores arbejde, så vi også på lang sigt kan være en attraktiv kommune at bo i, arbejde for og drive virksomhed i. Vi er afhængige af samspillet med vores omgivelser. Dels skal vi påvirke omgivelserne, hvor det er muligt, dels skal vi tilpasse os omgivelserne. Begge dele er nødvendigt for, at vi kan løse opgaverne så godt og effektivt som muligt. Udviklingsbehovet opstår fra et samspil af faktorer omkring os, der er i forandring: Borgere og virksomheders behov og forventninger til offentlig service udvikler sig løbende. Det er et vilkår, som vi har mulighed for at påvirke gennem aktiv dialog. Greve Kommune vil i de kommende år komme under stigende økonomisk pres. Allerede fra 2015 vil der være øget pres på kommunens budget, og andelen af ældre borgere er stigende. Udover at håndtere den økonomiske udfordring skal vi også arbejde for, at vi som kommune er i vækst. Der sker løbende udvikling indenfor faglige områder, metoder og nye teknologier, der på den ene side stiller nye redskaber til rådighed, og på den anden side øger forventningerne til os. Samtidig skal vi som kommune også selv bidrage til den faglige og teknologiske udvikling. Lokale, regionale og nationale politikere sætter nye politiske dagsordener og gennemfører reformer, der skal oversættes til lokal praksis. Samtidig skal vi som organisation også stille vores viden og erfaringer til rådighed regionalt og nationalt, så beslutningerne bedst muligt afspejler kommunens behov. Det kræver, at vi er dygtige til at håndtere de økonomiske udfordringer ved at udvikle os for at opfylde ambitionerne om fortsat at være en attraktiv kommune for borgere, virksomheder og medarbejdere. Udviklingsstrategien sætter den overordnede ramme for de strategiske udviklingstiltag i Greve Kommune i Udviklingsstrategiens fire fokusområder er pejlemærker for den værdi, vi som organisation vil skabe for at kunne indfri de politiske ambitioner. Denne udviklingsstrategi er blevet til i tæt samarbejde mellem direktion, centerchefer og øvrige ledere i kommunen, og er vedtaget endeligt i chefgruppen. Det er dermed også chefgruppens ansvar at opnå og realisere fokusområderne. Januar 2015 Charlotte Groftved Centerchef Dagtilbud & Skoler Gitte Lind Centerchef Job & Socialservice Jakob Thune Centerchef Byråd & Borgerservice Peter ZahleKjær Centerchef Teknik & Miljø Hanne Poulsen Centerchef Børn & Familier Hanne Staanum Centerchef Sundhed & Pleje Maj Buch Direktør Peter Kjærsgaard Pedersen Direktør Allan Vendelbo Kommunaldirektør 3
4 Innovation i praksis De sidste år har vi i Greve Kommune arbejdet med innovation for at udvikle og gennemføre nye ideer. Vi står nu med et stort antal ledere og medarbejdere, der har kompetencen til at drive og styre innovationsprocesser, og vi har fået erfaring med at arbejde med innovation. Vores erfaringer er, at lederne er vigtige for at sikre innovationskulturen. Som ledere i Greve tør vi involvere andre og udfordre, om arbejdspladsens processer, faglige metoder og samarbejdsflader er de rigtige, og vi lytter til inputs fra såvel borgere som medarbejdere, virksomheder og samarbejdspartnere. Vi går forrest med at spørge kunne det her være anderledes? og hvad nu hvis. Samtidig inviterer og motiverer vi medarbejderne og samarbejdspartnere til også at stille de spørgsmål og komme med bud på svarene. Medarbejderne kender kerneopgaverne ned i detaljen. Det er derfor også medarbejderne, der skal være med til at komme med initiativer og ideer til hvor og hvordan, tingene kan gøres på nye måder. Med andre ord skal innovationsarbejdet involvere flere i organisationen i 2015 end hidtil, og det er denne målsætning, der ligger bag overskriften innovation i praksis. Mange idéer bliver heldigvis ført ud i livet med det samme, mens andre idéer skal modnes og måske have lidt hjælp på vejen til at blive til noget. Andre gange mangler vi idéerne til de nye løsninger. Her kommer de såkaldte prejekter ind i billedet. Prejekt-forløb har netop til formål at udforske handlemulighederne, så vi får den nødvendige viden og de relevante idéer til senere at kunne iværksætte et mere konkret projekt. De prejekter, som chefgruppen iværksætter i 2015 under Udviklingsstrategien fremgår af Udviklingskataloget. Vi arbejder med innovation i praksis for, at kunne imødekomme politikere, borgere og egne forventninger og ambitioner og for at løse opgaver på nye og bedre måder indenfor den givne ramme. Fokusområder 2015 Med udgangspunkt i det overordnede tema for 2015 innovation i praksis har chefgruppen valgt fire fokusområder for 2015: 1. Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen 2. Ledelse på tværs 3. Produktivitetsforbedringer 4. Kerneopgaven i forandring. Figuren her skal illustrere, at der er en sammenhæng mellem de fire fokusområder og det overordnede tema for udviklingsstrategien. 4
5 Involvering af brugere, borgere og virksomheder Kerneopgaven i forandring Innovation i praksis Ledelse på tværs Produktivitetsforbedringer Chefgruppen vil følge arbejdet med at realisere Udviklingsstrategien ved at opstille mål, udvælge indsatser og følge op på fokusområderne i løbet af
6 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen I 2015 skal vi fortsætte vores arbejde med at Involvere brugere, borgere og erhverv. Greve Kommune er ikke bare til for borgerne. Greve Kommune er borgerne. Derfor skal vi fremme aktivt medborgerskab, ejerskab og deltagelse i løsningen af velfærdsopgaverne. Vi kan i fællesskab med brugere, borgere og erhvervsliv udvikle og levere en bedre service. Derfor skal vi mobilisere flere af de ressourcer der er til rådighed i kommunen. Både hos brugere, borgere og erhverv findes uforløste ressourcer, som kan sættes i spil, når vi skal løfte de kommende års velfærdsudfordringer. Derfor skal vi i højere grad: - Satse på partnerskaber og netværk med den private sektor, så vi får mobiliseret erhvervslivets ressourcer og ideer, til at skabe øget vækst. Dette er også formuleret som et politisk mål i Vækstpolitikken, og vil være til gavn for både borgere og erhvervsliv. - Mobilisere brugernes og borgernes ressourcer og input ved at åbne endnu mere op for deltagelse i idéudvikling, beslutninger og levering af ydelser Vores afsæt for fokusområdet er, at involvering kan være med til at skabe andre og bedre velfærdsløsninger end dem, personalet i kommunen kan levere alene. Det er vigtigt, at vi arbejder i hele organisationen med at involvere af flere årsager: - Involvering skaber ejerskab og deltagelse. Ved at involvere brugere, borgere og erhverv fremmer vi deres oplevelse af, at kommunen er deres, og dermed kan vi bane vejen for det aktive medborgerskab i praksis. - For at skabe de bedste løsninger, skal vi kende brugernes behov, og have deres ideer med. Måske er det ikke den kommunale medarbejder, men brugeren eller naboen der har den bedste idé til løsningen. De seneste år har de forskellige centre fået mange erfaringer med involvering af borgere, udfordringen i 2015 bliver, at få samlet og spredt denne viden, samtidig med at området hele tiden udvikles. Målsætningerne i relation til fokusområdet er: Greve Kommune vil involvere omgivelserne mere. Den øgede involvering kan komme forskelligt til udtryk fra område til område. Det kan på nogle områder handle om, at vi involverer nye aktører involvering i bredden, mens det på andre områder kan handle om at involvere omgivelserne i nye problemstillinger involvering i dybden. Greve Kommune vil involvere omgivelserne bedre. Denne målsætning vil vi arbejde med ved at udvikle og afprøve nye former for involvering. Hvor og hvordan er det, at vi er i dialog med vores omgivelser? I den sammenhæng vil vi også eksperimentere med digitale platforme på relevante områder, ligesom vi vil styrke arbejdet med brugerundersøgelser og at tage ved lære af dem. Greve Kommune vil blive bedre til at dokumentere resultater og effekter af vores arbejde for borgere, brugere og virksomheder. Værdien af vores arbejde som kommune er at gøre en forskel for kommunens borgere, brugere og virksomheder. Vi har allerede gennemført analyser af brugertilfredshed. Fremadrettet skal vi følge mere systematisk med i effekterne af vores arbejde for borgere og virksomheder, og vi skal arbejde aktivt for, at analyseresultaterne omsættes til læring. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 6
7 Fokusområde 2: Ledelse på tværs Lederne i Greve Kommune er dygtige og kompetente til deres arbejde. Lederne har fokus på og er gode til at skabe forbedringer på hver deres område i samarbejde med medarbejderne. Der er også samarbejder og udveksling af erfaringer på tværs af organisationen på såvel ledelses- som medarbejderniveau. For at løfte de udfordringer der tegner sig i de kommende år og sikre endnu mere innovation i praksis er det nødvendigt at denne indsats styrkes og systematiseres i højere grad. Derfor er det vigtigt, at den samlede ledelsesgruppe nu bliver endnu skarpere på at lede på tværs af organisationen,så medarbejderne i højere grad kan og vil sætte sig selv i spil på tværs af organisationen. Det skal skabe helhedsorienterede løsninger og samarbejder, der kan øge produktiviteten og give borgerne og virksomhederne en endnu bedre service. I rummet mellem områderne ligger der et stort potentiale for skabe endnu flere forbedringer til gavn for alle. Det er ledelsen, der skal udfylde dette mellemrum. Gennem ledelse på tværs skal organisationen bindes sammen på tværs af de organsiatoriske linjer. Ledelsessamarbejdet på tværs af organisationen skal styrkes, så ledelsen samlet set bliver bedre. Ledelsen skal gennem det styrkede samarbejde også sætte medarbejderne i spil, så den enkeltes kompetencer kan stilles til rådighed for andre i organisationen, når det giver meninger i opgaveløsningen. Derfor vil vi arbejde efter følgende tre målsætninger: Lederne i Greve Kommune bruger hinanden mere på tværs af organisationen Det skal være tydeligt, at ledelsen løfter i flok. Lederne skal derfor i endnu højere grad bruge hinanden på tværs til passende forstyrrelser og sparring. Medarbejderne i Greve Kommune sætter deres kompetencer i spil på tværs af organisationen De bedste innovative løsninger opstår, når nye øjne betragter udfordringen. Lederne skal derfor skabe rum og mulighed for at medarbejderne kan bidrage på tværs af organisationens grænser. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 7
8 Fokusområde 3: Produktivitetsforbedringer Som beskrevet i indledningen forventer Greve Kommune et tiltagende økonomisk pres de kommende år. For at kunne få ambitionerne og budgetterne til at nå sammen er vi derfor nødt til løbende at have fokus på, hvordan vi får mest muligt ud af skattekronerne. Kommunen har fokus på at forbedre produktiviteten ved at begrænse ressourceforbruget gennem bl.a. stordriftsfordele, konkurrenceudsættelse, selvbetjeningsløsninger, LEAN, digitalisering og innovation. Disse metoder har været i brug i flere år og er derfor veletablerede som værktøjer til at opnå produktivitetsforbedringer. Greve Kommunen har også i mindre omfang været i gang med at skabe produktivitetsforbedringer gennem ressourcemobilisering. Ressourcemobilisering sker blandt andet gennem tværgående samarbejder i organisationen, der satser på at skabe helhedsorienterede indsatser og gennem partnerskaber og netværk med den private sektor og borgerne. I 2015 er der brug for at øge indsatsen på ressourcemobilisering, herunder at koble produktivitetsforbedringerne med fokusområderne Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen og Ledelse på tværs. Der er ligeledes behov for at skærpe fokus på at opnå det fulde forbedringspontiale i forbindelse med digitalisering af services og processer. Målsætningerne for fokusområdet er: Greve Kommune arbejder systematisk med at reducere ressourceforbruget Målet er at identificerer områder hvor de traditionelle metoder fortsat kan gøre gavn, og skabe produktivitetsforbedringer. Greve Kommune arbejder systematisk med at mobilisere ressourcer Målet er at fortsætte arbejdet med at mobilisere ressourcer, både internt i organisationen og eksternt. Der skal udvikles metoder og arbejdes med konkrete forandringer i praksis. Greve Kommune arbejder systematisk på at skabe produktivitetsforbedringer gennem tværgående tiltag Det er væsentligt for de fortsatte produktivitetsforbedringer, at der sker en løbende og systematisk kobling af de forskellige tiltag og at tiltagene tænkes på tværs af organisationen. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 8
9 Fokusområde 4: Kerneopgaven i forandring I 2014 har alle arbejdspladser i Greve Kommune arbejdet med kerneopgaven i forandring, bl.a. gennem Åbent Akademi. Der er fortsat behov for at holde fokus på de forandringer der sker i vores opgaver, at forstå dem og tilpasse vores adfærd til den nye forståelse. Det betyder fortsat forandringer for alle i berøring med opgaverne lige fra brugere og pårørende til medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere. Et par eksempler på forandringerne er tidlig indsats, digitalisering og inddragelse af borger/brugere for blot at nævne nogle få. Det er alle forandringer, der giver god mening, og som har stor betydning for, at vi også på længere sigt kan levere en god service indenfor den økonomiske ramme. Erfaringerne er dog også, at forandringerne tager tid og kræfter at gennemføre, og at der vil være frustrationer på vejen. Ved at være bevidst om dette og aktivt håndtere udfordringerne sikrer vi, at kommunen lykkes med omstillingerne, og at frustrationerne ikke bliver større end nødvendigt. Derfor sætter Udviklingsstrategien følgende tre målsætninger i relation til kerneopgaven i forandring: 1. Greve Kommune tager næste skridt i forandring af kerneopgaven. I 2014 er Greve Kommune kommet nærmere en forståelse af begrebet kerneopgave og har fået en række erfaringer med at arbejde med hvordan der kan arbejdes med kerneopgaven. Disse erfaringer skal spredes, og nye erfaringer skal gøres. 2. Lederne har fokus på at motivere og støtte medarbejderne i forandringsprocessen. Det er vigtigt, at lederne kan oversætte til medarbejderne, hvad forandringerne konkret medfører af nye forventninger til deres arbejde, og at medarbejderne får den relevante støtte til at gennemføre forandringerne i praksis. Målene for deres arbejde skal stå helt tydelige for medarbejderne, og de skal vide, hvorfor der nu skal ske forandringer. 3. Greve Kommune formidler proaktivt forandringerne til brugere, pårørende og omgivende samfund. Mange frustrationer kan forebygges gennem forventningsafstemning. Vi vil sætte fokus på at kommunikere forandringer så tidligt som muligt, og at budskaberne når ud til både brugere, pårørende og det omgivende samfund. Vi skal derfor styrke kommunens strategiske kommunikation. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 9
Udviklingsstrategi Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre.
Udviklingsstrategi 2014 Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre. Billedet på side 3: Inddragelse af borgernes idéer i planlægningen
Udviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016
Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Strategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Vejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
God ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Realiseringsplan Marts 2019
Realiseringsplan Marts 2019 1 Visionen Tæt på hinanden - tæt på naturen skal sætte retningen for fremtidens Allerød I 2019 har Allerød Kommune fået en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces,
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
God ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Realiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Strategi og FN s 17 verdensmål
Strategi og FN s 17 verdensmål - Hvad har FN s verdensmål at gøre med dansk planlægning? Byggelovsdag 2018 Britt Vorgod Pedersen, Bychef Gladsaxe Kommune FN - 17 Verdensmål for bæredygtig udvikling FN
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
God ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
gladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
God ledelse og styring i Region Midtjylland
UDKAST God ledelse og styring i God ledelse og styring i er en politisk ledet orga- tage problemer op med ledelsen, hvis der er Demokratisk udgangspunkt Dygtighed nisation, hvor regionsrådet beslutter
Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Fællesskab, sammenhæng og forenkling
Strategi 2018 Fællesskab, sammenhæng og forenkling Region Nordjylland skal sikre borgerne bedre kvalitet, øget faglighed og driftsøkonomisk bæredygtighed inden for alle tre sektorer; Sundhed, Specialsektoren
ALLERØD KOMMUNE VISION Arbejdstitel: Allerød - det gode liv hele livet, med fællesskaber og bæredygtighed
ALLERØD KOMMUNE VISION 2031 Arbejdstitel: Allerød - det gode liv hele livet, med fællesskaber og bæredygtighed 1 Indledning til visionen Allerød er en attraktiv kommune at bo i, at drive virksomhed i,
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Du vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder
Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
God ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Direktionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
INNOVATION SILKEBORG. innovationschef. Juni uddybende jobbeskrivelse
Innovationschef innovationschef. Juni 2016 - uddybende jobbeskrivelse Innovationschef innovationsilkeborg Indledning og baggrund Initiativet med at etablere innovationsilkeborg udspringer både af den velfærdsudfordring
Kommunikationspolitik Assens Kommune
Kommunikationspolitik Assens Kommune Indholdsfortegnelse 1.0 Kommunikationspolitik...3 1.1 Sådan omsætter vi kommunikationsprincipperne...4 1.2 Sådan føres Kommunikationspolitikken ud i livet...5 1.3 Kommunikation
ERHVERVSPOLITIK GENTOFTE KOMMUNE
ERHVERVSPOLITIK GENTOFTE KOMMUNE ERHVERVSPOLITIK Marts 2017 Udarbejdet af Opgaveudvalget Erhvervspolitik for Gentofte Kommune Godkendt af Kommunalbestyrelsen i 2017 Layout: Rosendahls a/s Downloades på:
Kommunikationspolitik Assens Kommune
Kommunikationspolitik Assens Kommune Indholdsfortegnelse 1.0 Kommunikationspolitik...3 1.1 Sådan omsætter vi kommunikationsprincipperne...4 1.2 Sådan føres Kommunikationspolitikken ud i livet...5 1.3 Kommunikation
LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave.
LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. Vi skal væk fra at tænke i og producere velfærdsydelser som færdige produkter.
Ledelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab
Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på
SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING
DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Kompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
CENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL CENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Principper for kommunikation i Odense Kommune
Principper for kommunikation i Odense Kommune Odense Kommune skal have en god kommunikation og tæt dialog mellem borgere, brugere, kommunens ansatte, virksomheder og andre samarbejdspartnere. Det skal
Målbillede for socialområdet
Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Det nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Et integrerende sundhedsvæsen
Et integrerende sundhedsvæsen Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 www.regionmidtjylland.dk Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 Udarbejdet af Koncernledelsen Fælles afsæt for strategisk arbejde
Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Vi møder borgerne med anerkendelse
Vi møder borgerne med anerkendelse Strategi for ledere og medarbejdere Center for Politik og Strategi september 2015 Forord Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling, hvor kravene til service,
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller
Learning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
KURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
INNOVATION SILKEBORG. Innovationschef. Innovationschef. December uddybende jobbeskrivelse. Side 1 af 5
Innovationschef Innovationschef. December 2017 - uddybende jobbeskrivelse Side 1 af 5 Innovationschef InnovationSilkeborg Indledning og baggrund Initiativet med at etablere InnovationSilkeborg udspringer
GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL
GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL Indledning Guldborgsund Kommune har besluttet at udvide direktionen. I den forbindelse er vores centerchef for Teknik og Miljø blevet
Kommunikations- politik. December 2017
Kommunikations- politik December 2017 Indhold En kommunikationspolitik for alle Fem principper for god kommunikation Målgrupper Kommunikationskanaler Det daglige kommunikationsansvar Ekstern kommunikation
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet
JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune
JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center
SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI
SAMSØ KOMMUNE ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGI 2014 2020 FORORD 3 VISION FOR ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGIEN 2014-2020 4 MÅL FOR ERHVERVS- OG BOSÆTNINGSSTRATEGIEN 2014 2020 4 PULS ÅRET RUNDT UDFORDRINGER
* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
ARBEJDSFORM: Dialog, samarbejde på tværs og partnerskaber
2019 COI S STRATEGI FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med innovations
* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018
Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice
Forord. På vegne af Byrådet
Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne
2017 STRATEGISK RAMME
2017 STRATEGISK RAMME FORMÅL Center for Offentlig Innovation (COI) er et nationalt center, der arbejder for øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor gennem innovation. COI samarbejder med
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Vand og Affald. Virksomhedsstrategi
Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der
Den samarbejdende organisation - Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune
Den samarbejdende organisation - Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune Den samarbejdende organisation Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune I Haderslev Kommune tror
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen
2018 UDDANNELSES POLITIK
2018 UDDANNELSES POLITIK Vores børn, deres skolegang og fremtid ligger til enhver tid os alle på sinde. Det er af største betydning, at vi lykkes med at ruste vores børn til fremtiden og til at begå sig
Strategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Opdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt.
1 ÅRSPLAN 2017 første udkast Opdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt. Foreningen IQ s a rsplan sætter mål og prioriteter
Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling
Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Politisk model - DIS modellen Digitalisering, innovation og samskabelse
Politisk model - DIS modellen Digitalisering, innovation og samskabelse DIGITALISERING INNOVATION SAMSKABELSE Vi skaber sammen! Leverance 1 og 2 fra Opgaveudvalget om Innovation, januar 2018 Indholdsfortegnelse
Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune
Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune
Digitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Branding- og markedsføringsstrategi
Branding- og markedsføringsstrategi for Assens Kommune 1. Indledning: Assens Kommunes vision Vilje til vækst realiserer vi gennem tre indsatsområder: Flere vil bo her, Vækst og udvikling og Alle får en
Forstå og forme fremtiden. Udviklingsstrategi
Forstå og forme fremtiden Udviklingsstrategi 2019-2022 Hvorfor har vi en udviklingsstrategi for koncernen? EFKMs strategiske fokus på udvikling skal sikre, at vi som en effektiv koncern er gearet til fremtiden.
Lærings- og Trivselspolitik 2021
Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og
CENTERCHEF TIL CENTER FOR SPECIALPÆDAGOGIK OG PSYKIATRI
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL CENTERCHEF TIL CENTER FOR SPECIALPÆDAGOGIK OG PSYKIATRI SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
MOD PÅ KERNEOPGAVEN CHEFGRUPPENS AMBITIONER FOR UDVIKLING AF KERNEOPGAVE OG ORGANISATION EN STÆRK MEDSPILLER
MOD PÅ KERNEOPGAVEN CHEFGRUPPENS AMBITIONER FOR UDVIKLING AF KERNEOPGAVE OG ORGANISATION EN STÆRK MEDSPILLER Forord Hvordan udvikler vi Holbæk Kommune til gavn for borgerne? Hvordan bliver vi en dygtigere
BRN. Strategi
BRN Strategi 2017-2018 Indholdsfortegnelse Introduktion til BRN...4 Status efter første strategiperiode.....7 Vision, mission og mål........8 Vores indsatsområder......9 Vores samarbejdsmodel.....10 Sådan
L E D E R T R Å D E For Miljø 2016
LEDER TRÅDE For Miljø 2016 By- og Udviklingsforvaltningen Miljø er et af fire områder under By- og Udviklingsforvaltningen. Sammen med de øvrige tre områder, arbejder Miljø for at realisere forvaltningens
københavns universitet det juridiske fakultet JURA TIL FREMTIDEN STRATEGI
københavns universitet det juridiske fakultet JURA TIL FREMTIDEN STRATEGI 2018-2023 VISION Det Juridiske Fakultet bidrager aktivt til samfundets udvikling. Vi udforsker, udfordrer og udvikler det ret lige
VIA Sundheds strategiske initiativer og indsatsområder er blevet til på baggrund af VIAs koncernstrategi med de fire udfordringer:
Gør tanke til handling VIA University College Dato: 30.04.2015 U0200-7-02-1-14 Aftryk på verden Sådan arbejder vi med strategien VIA Sundheds strategiske initiativer og indsatsområder er blevet til på
ALLERØD KOMMUNE VISION på hinanden. Høringsoplæg. Tæt Tæt på hinanden
ALLERØD KOMMUNE VISION 2031 Tæt Tæt på hinanden på hinanden Tæt Tæt på naturen på naturen 1 Høringsoplæg VISIONEN 2031 Fordi vi kan mere i fællesskaber Tæt på hinanden Tæt på naturen Fordi vi ønsker en
Strategi. for Psykiatri- og Handicapområdet TILLID, DIALOG OG ANSVARLIGHED
Strategi 2019 2022 for Psykiatri- og Handicapområdet TILLID, DIALOG OG ANSVARLIGHED Indhold Forord... 5 Om strategien.... 6 Vores strategiske pejlemærker... 8 Sundhed.... 11 Inklusion og fællesskab...
Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune
Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune 2017-2020 1 Udgangspunktet Vækst og arbejdspladser i det lokale erhvervsliv er nøglen til at fastholde og udvikle Jammerbugt