Indholdsfortegnelse 3

Transkript

1 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer

2 Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder som forandringsledelse, sygefravær og trivsel er begyndt at fylde mere, mens klassiske driftsopgaver som løn, administration og kompetenceudvikling opleves at fylde mindre. Ifølge HR cheferne ligger effektivisering, skole-og beskæftigelsesreform samt digitalisering højest på kommunens udviklingsdagsorden for Både effektivisering og digitalisering var ligeledes højest prioriteret i en lignende COK undersøgelse i Hvor HR i høj grad understøtter effektiviseringsdagsordenen, er de dog ikke på samme måde optaget af kommunens store fokus på de aktuelle reformer. Selvom antallet af opgaver stiger, har antallet af HR medarbejdere været nogenlunde konstant de sidste par år og respondenterne forventer, at brugen af eksterne ressourcer i fremtiden vil være let faldende. Dette øger presset på HR, der allerede ser manglende ressourcer som deres største udfordring. HR cheferne vurderer, at deres største styrke ligger i det tætte samarbejde med direktionen og HR s påvirkning af den kommunale udviklingsdagsorden. Til gengæld oplever HR store udfordringer med at dokumentere effekten af indsatserne, hvilket muligvis kan påvirke deres gennemslagskraft på udviklingsdagsordenen i en negativ retning.

3 Indholdsfortegnelse 3 Om undersøgelsen Side 4-5 HR s organisation Side 6-10 Bevægelser i HR s opgaveløsning Side Kommunens og HR s udviklingsdagsorden Side Oplevede styrker og udfordringer Side Kontaktoplysninger Side 23-24

4 Om undersøgelsen 4 Om undersøgelsen: Undersøgelsen er gennemført som en online spørgeskemaundersøgelse i marts Svargruppen omfatter 62 HR chefer fra 62 forskellige kommuner. Undersøgelsen vil enkelte steder i rapporten sammenlignes med en tidligere undersøgelser foretaget af COK, samt suppleret med COKs egne erfaringer fra det tætte samarbejde med kommunernes HR funktioner. Gennem rapporten vil det tydeligt fremgå hvor der er tale om undersøgelsens resultater og hvor der er tale om tidligere undersøgelser eller COKs erfaringer. Om COK: COK Center for Offentlig Kompetenceudvikling er kommunernes eget kompetencecenter. Hvert år gennemfører COK læringsforløb for mere end kommunale medarbejdere, ledere, direktører og politikere. COK er den naturlige sparringspartner for kommunernes professionelle HR. Vi har en tæt kontakt og et løbende samarbejde med HR-miljøerne i kommuner og regioner. Det betyder, at COK har oparbejdet en solid forståelse for de krav og behov, HR-organisationerne skal imødekomme og de afledte dilemmaer og krydspres, som det kan stille HR-funktionen i. Med sigte på at indfri kommunernes dagsorden, understøtter vi HR i den strategiske placering og effektuering af væsentlige udviklingsinitiativer. Dette med fokus på centrale og decentrale bevægelser og det nødvendige samspil mellem HR og øvrige centrale aktører. Læs mere på

5

6 HR s organisation 6 Langt størstedelen af HR relaterede opgaver løses centralt i kommunerne. En mindre del af de større kommuner, har dog også kapaciteten til at lade nogle HR opgaver løses decentralt. De fleste kommuner har gennemsnitligt ca. 12,5 medarbejdere, hvilket overordnet set ikke har rykket sig siden undersøgelsen i COK erfarer parallelt med denne undersøgelses resultater, at der til stadighed opstår en række funktioner decentralt i kommunerne, der løser HR relaterede opgaver tæt på fagområdernes fokus og vilkår.

7 Organisering 7 Svarmuligheder Procent Primært centralt (hovedparten af medarbejderne med H R- opgaver som primære beskæftigelse sidder centralt placeret), 72,1% Primært decentralt (hovedparten af medarbejderne med H R- opgaver som primære beskæftigelse sidder decentralt placeret) 0,0% En blanding 27,9%

8 Antal medarbejdere 8 Svarmuligheder Procent ,2% ,9% ,9%

9 Udvikling i antal medarbejdere 9 Svarmuligheder Procent Stigende 22,6% Faldende 17,7% Nogenlunde uændret 59,7%

10

11 Bevægelser i HR s opgaveløsning 11 Mængden af HR relaterede opgaver forventes at stige i fremtiden, og HR cheferne forventer primært, at opgaverne skal udføres af kommunens egne HR medarbejdere, da brugen af eksterne ressourcer vil forblive uændret til let faldende. Dette skaber pres for nye løsninger og samarbejdsformer, da flere opgaver skal løses med de samme ressourcer til rådighed. COK har sideløbende erfaret, at bud på sådanne løsninger kan være, at arbejdsdele med øvrige kommuners HR funktioner og gå sammen på tværs af kommuner i både udviklingssamarbejder og konkret opgavevaretagelse (deling af ressourcer). De opgaver, der i den sidste tid er begyndt at fylde mere er specielt forandringsledelse, sygefravær og trivsel/arbejdsmiljø. Som senere beskrevet, indgår HR som en vigtig ressource i kommunens effektiviseringsdagsorden, og arbejdet med sygefravær og trivsel kan ses som vigtige redskaber i at eliminere spildtid blandt medarbejdergruppen. COKs tidligere undersøgelser har vist, at ledergruppens håndtering af forandringsprocesser er et kerneomdrejningspunkt i medarbejdernes trivsel og sygefravær, og dermed understøtter de to indsatsområder hinanden. Mere klassiske driftsopgaver som løn, administration og afskedigelser samt kompetenceudvikling har ikke haft samme fremgang. Ifølge COKs erfaringer med kommunerne samt uddybende input fra udvalgte HR chefer, skyldes nedgangen i løn og administration ikke nødvendigvis, at der løses færre af disse opgaver men snarere, at de timemæssigt fylder mindre pga. effektiviseringer i håndteringen af denne opgavetype, f.eks. vha. digitalisering.

12 Bevægelser i HR s opgaveportefølje 12 Svarmuligheder Fylder mindre Uændret Fylder mere Ikke relevant Trivsel og arbejdsmiljø 3,6% 32,7% 63,6% 0,0% Løn- og personaleadministration 24,1% 57,4% 11,1% 7,4% Organisationsudvikling og forandringsledelse 5,6% 22,2% 70,4% 1,9% Reform implementering 1,9% 45,3% 47,2% 5,7% Uddannelse- og kompetenceudvikling 9,4% 56,6% 34,0% 0,0% Ledelsesudvikling 5,8% 36,5% 57,7% 0,0% Gøre fagforvaltningens indsatser mere tværgående/tværfaglige 7,6% 37,7% 50,9% 3,8% Strategisk sparringspartner for direktion 1,9% 47,2% 50,9% 0,0% Afskedigelser 3,8% 60,4% 34,0% 1,9% Sygefravær og Sundheds fremme 1,9% 32,1% 66,0% 0,0%

13 Bevægelser i opgavemængde 13 Svarmuligheder Procent Kommunens egne H R medarbejdere vil varetage flere opgaver i fremtiden 54,0 % Kommunens egne H R medarbejdere vil varetage færre opgaver i fremtiden 2,0% Nogenlunde uændret 38,0 % Ved ikke 6,0%

14 Bevægelser i brug af eksterne samarbejdspartnere 14 Svarmuligheder Procent Kommunen vil i stigende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af H R relaterede opgaver 8,0% Kommunen vil i faldende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af H R relaterede opgaver 22,0% Nogenlunde uændret 56,0 % Ved ikke 14,0 %

15

16 Kommunens og HR s udviklingsdagsorden 16 Ifølge HR cheferne ligger effektivisering, skole-og beskæftigelsesreform og digitalisering øverst på kommunernes udviklingsdagsorden for Set i forhold til udviklingsdagsordenen for 2013 er det interessant at lægge mærke til, at effektivisering og digitalisering også var højest prioriteret på kommunernes udviklingsdagsorden på daværende tidspunkt. Sammenlignes kommunens aktuelle udviklingsdagsorden med de områder, som HR cheferne prioriterer højest, kan det ses, at HR er tæt koblet op på effektiviseringsdagsordenen, men i betydelig mindre grad koblet op på den aktuelle reformimplementering. Billedet af den manglende reformunderstøttelse understøttes yderligere af COKs undersøgelse på beskæftigelsesområdet. Her fastslår beskæftigelseslederne, at HR ikke indgår som en strategisk partner i implementeringen af beskæftigelsesreformen, og samarbejdet enten er ad hoc baseret eller ikkeeksisterende. COK har dog erfaret, at HR selv mener, at de spiller en væsentlig rolle i reformimplementeringen gennem bl.a. tværsektorielle indsatser som lederudvikling og forandringsledelse, der ruster faglederne til selvstændigt at varetage og udleve reformerne.

17 Den kommunale udviklingsdagsorden 17 Svarmuligheder Meget lav prioritering Lav prioritering Middel prioritering Høj prioritering Meget høj prioritering Innovation 3,9% 11,5% 46,2% 28,9% 9,6% D igitalisering 0,0% 1,9% 17,3% 50,0% 30,8% Effektivisering 0,0% 0,0% 15,4% 65,4% 19,2% Samskabelse (indragelse af centrale aktører) 0,0% 5,8% 30,8% 40,4% 23,1% Sundhedsfremme og forebyggelse 0,0% 9,6% 42,3% 46,2% 1,9% Ledelsesudvikling 0,0% 5,8% 32,7% 46,2% 15,4% Beskæftigelsesreformen 1,9% 0,0% 21,2% 69,2% 7,7% Skolereformen 1,9% 0,0% 13,5% 65,4% 19,2% Tillidsreformen 11,5% 25,0% 44,2% 11,5% 7,7%

18 De udviklingsdagsordener som HR understøtter 18 Svarmuligheder Meget lav prioritering Lav prioritering Middel prioritering Høj prioritering Meget høj prioritering Innovation 6,1% 24,5% 34,7% 22,5% 12,2% D igitalisering 0,0% 22,5% 40,8% 28,6% 8,2% Effektivisering 2,0% 4,1% 40,8% 38,8% 14,3% Samskabelse (indragelse af centrale aktører) 2,0% 14,3% 34,7% 24,5% 24,5% Sundhedsfremme og forebyggelse 2,0% 18,4% 32,7% 38,8% 8,2% Ledelsesudvikling 0,0% 8,3% 20,8% 41,7% 29,2% Beskæftigelsesreformen 10,2% 28,6% 42,9% 16,3% 2,0% Skolereformen 8,2% 8,2% 42,9% 32,7% 8,2% Tillidsreformen 16,3% 34,7% 26,5% 16,3% 6,1%

19

20 Oplevede styrker og udfordringer 20 HR s primære styrker ligger i deres gennemslagskraft på den kommunale dagsorden. De har et tæt samarbejde med de øvrige udviklingsfunktioner samt et nært forhold til direktionen og kan bl.a. derigennem påvirke kommunens udviklingsdagsorden. Svagheden ligger primært i de manglende ressourcer, dokumentation af HR s indsats, samt arbejdet med konvergerende/divergerende dagsordener. Udfordringen med de manglende ressourcer kan sandsynligvis blive større i fremtiden, hvis respondenternes forudsigelse om en øget opgaveportefølje med uændrede ressourcer holder stik. Udfordringerne med dokumentation af HR s effekt skal tages alvorligt, da en udeladelse heraf kan påvirke HR s gennemslagskraft på den kommunale udviklingsdagsorden i negativ retning. COK har tidligere erfaret, at udfordringerne med dokumentation til dels skyldes, at evalueringer springes over til fordel for opstart af nye projekter eller at HR ikke på forkant har målsat den forventede gevinst og værdi ved en given indsats.

21 Styrker og udfordringer 21 Svarmuligheder Én af vores 3 største udfordringer Én udfordring Hverken eller Én styrke Én af vores 3 største styrker Ressourcer 24,5% 44,9% 20,4% 10,2% 0,0% D okumentation af HRs indsats 8,2% 38,8% 40,8% 12,2% 0,0% Indflydelse ift. implementering af reformtiltag 0,0% 28,6% 42,9% 22,5% 6,1% Påvirkning af kommunens udviklingsdagsorden 4,1% 16,3% 18,4% 42,9% 18,4% Adgang og nærhed til direktion 2,0% 6,1% 12,2% 44,9% 34,7% Samarbejde med kommunens øvrige udviklingsfunktioner (økonomi, IT, sekretariat mm.) 0,0% 4,1% 30,6% 57,1% 8,2% Arbejdet med flere forskellige konvergerende/divergerende dagsordener 8,2% 30,6% 34,7% 22,5% 4,1% Hensyns taget til lokale forhold ved implementering af centrale initiativer 8,2% 22,5% 24,5% 36,7% 8,2%

22

23 Se også 24 Igennem denne undersøgelse henvises der også til COKs tidligere undersøgelser: HR, MED og Sygefravær i kommunerne, 2013 Survey om udfordringer og kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere i den centrale og decentrale socialforvaltning og børn & ungeforvaltning, 2014 Analyse af afgangsprojekter på Kommunomuddannelsen, 2014 Udfordringer for jobcentrene i forbindelse med beskæftigelsesreformen, 2015 For at få del i ovennævnte undersøgelser kontakt da: Marcus Morsèl-Carlsen Analysekonsulent M: E: mmc@cok.dk

24 Kontakt 23 Om undersøgelsen Louise Thinesen Bendtsen Kommunikationskonsulent T: M: E: Få mere at vide om udfordringer og løsninger på HR-området Christina Nüssler Chefkonsulent HR T: M: E: Poul Erik Hansen Markedschef T: E: