Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Transkript

1 Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7

2 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den ledelsesteoretiske tænkning og ledelsens psykologi Den fødte leder (Ledelse er et karaktertræk Fokus på det lederen er ) Lederrollen (Fokus på rolle og funktion og det lederen kan være ) Lederadfærd ( Fokus på det lederen gør ) Relationel ledelse (Fokus på relationer og legitimitet) 2

3 Udviklingen i den ledelsesmæssige tænkning Fra: Ledelse er at få ting gjort gennem andre Til: Ledelse er at få ting gjort sammen med andre 3

4 Ledelsesopgaven Management Planlægning Budgettering Organisering Styring/kontrol Administration Gøre ting rigtigt Hvordan Leadership Motivation Delegering Synlighed Sociale færdigheder Medarbejderudvikling Gøre de rigtige ting Hvad og hvorfor Orden og forudsigelighed Forandring og udvikling Kilde: Kotter 4

5 Ledelsesopgaven Organisation / system Management Strategi Politikker Løsninger Udgangspunkt Organisering Mål Værdier Leadership Trivsel Kultur Refleksion Kommunikation Vision Menneske / individ 5

6 Paradokser i ledelse Nærhed Synlighed Tillid Tolerance Fokus Prioritering Nærhed Visionær Dialog Dynamisk Selvsikker Distance Tilbageholdenhed Kontrol Principfasthed Udsyn Fleksibilitet Distance Forankret Beslutsomhed Eftertænksom Ydmyg 6

7 Hvad er ledelse? - Hvad kræves af lederen? - Hvad efterspørges af medarbejderne? Kilde: Hersey & Blanchard 7

8 Lederrollen at mestre en ny identitet 8

9 Lederrollen at mestre en ny identitet Professor Linda A. Hill, Harvard University, har fulgt 19 nyudnævnte ledere i det første år i deres nye rolle. Hun gennemførte interviews med deres overordnede ledere, deres medarbejdere, deres ledelseskollegaer i organisationen og dem selv. Undersøgelsen viser: De nye ledere var i starten koncentrerede om primært at gøre deres nye medarbejdere af og til tidligere kollegaer tilfredse. Efter et halvt års tid fokuserede de på den overordnede ledelses krav og forventninger. De glemte at danne netværk med deres sideordnede ledelseskollegaer. Og endelig glemte de at give tid til sig selv. De var med andre ord lidt ledelsesmæssige tilbageholdende i starten, dernæst blev de autoritære, for sidst at opdage hvor ensomme de var blevet gennem det første år i livet som leder. 9

10 Nyudnævnte ledere har især brug for: At få viden om, hvad det konkret betyder at være leder At udvikle menneskekundskaber At arbejde på at få selvindsigt At håndtere stress og følelser konstruktivt Der er ingen genveje i lederudvikling her må den enkelte selv gøre sine erfaringer, reflektere over disse og udvikle sig. Professor Linda Hill, Harvard University 10

11 Mig og lederrollen MIG MIG MIG ROLLEN ROLLEN Rollen fylder så lidt, at man som leder kan have en tendens til at tage tingene personligt. Rollen fylder så meget, at man som leder kan have en tendens til at overhøre den feedback, man modtager. 11

12 Forandringsledelse Forandringsteori- og modeller Mennesker og forandringer At stå i spidsen for forandring Håndtering af modstand mod forandring 12

13 At forstå den psykologiske forandringskurve... Energi mod ydre miljø Benægtelse / Afvisning Satsning / Engagement Konsolidering fortid fremtid Modstand / Utryghed Nyorientering / Afsøgning Energi mod indre selv 13

14 Væk Længslen Hvis du vil have et skib bygget, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet, men du skal vække deres længsel efter det store åbne hav. Antoine de Saint-Exupéry 14

15 At forstå bevæggrunden bag modstanden Hvad bunder reaktionerne i? Personlige bekymringer (angst for det ukendte) Konsekvensbekymringer (Taber status, frihed, privilegier) Informationsbekymringer (Uklare mål, misforståelser) Implementeringsbekymringer (rækker medarbejderens kompetence?) Samarbejdsbekymringer (Samarbejde med uvante medarbejdere kan udløse vrede) 15

16 Legitimitet Organisationsændringer & tab af kompetence Høj Zonen for reduceret kompetence Det gamle Det nye Lav 16 Tid

17 Tre niveauer, der skaber modstand i forandringsprocesser 17

18 Tre niveauer, der skaber modstand i forandringsprocesser Manglende forståelse (facts, data, ideen) Manglende information. Uenighed om selve ideen. Hele ideen/grundlaget kommunikeres ikke. Emotionel reaktion mod forandringen Tab af magt, kontrol, status. Tabe ansigt eller respekt. Ideen virker inkompetent. Angst for isolation eller forladthed. Orker ikke mere (for meget forandring). Det kognitive Det emotionelle / fysiologiske Det personlige Manglende troværdighed/tillid til dig Den personlige historie. Dét, du repræsenterer (kulturelt, etnisk, køns- eller magtforskelle). Signifikant uenighed om værdigrundlag. 18

19 Popcorn og forandringer 19

20 Kotters 8 skridt 1. Gør det tydeligt at der er behov for en forandring ved at skabe sense of urgency ( burning platform ) 2. Sammensæt en gruppe medarbejdere med tilstrækkelig autoritet til at styre processen. 3. Formuler en vision ( attractive vision), og strategien der skal til for at opfylde den. 4. Sørg for at kommunikere denne vision til hele organisationen og hver enkelt medarbejder. 5. Styrk medarbejderne, og fjern forhindringer. 6. Skab, og gør kortsigtede sejre tydelige. 7. Byg videre på forandringsprocessen. 8. Gør forandringen til hverdag i organisationen og kulturen. 20

21 Kotters 8 skridt 21

22 Rick Maurer Cycle of Change Time to move on Results In the dark See the challenge Roll-out Get started 22

23 At holde balancen MÅL STRUKTUR OPGAVER KULTUR ORGANISATION MENNESKER 23