Velkommen J. Go morgenmøde om Skoleledelse i en brydningstid. Gert Dremark, chefkonsulent Jørgen Gjengedal Madsen, chefkonsulent & Partner

Transkript

1 Velkommen J Go morgenmøde om Skoleledelse i en brydningstid Gert Dremark, chefkonsulent Jørgen Gjengedal Madsen, chefkonsulent & Partner

2 Dagens program Kl. 9 Skoleledelse i en brydningstid set i forhold til: Et kulturelt paradigmeskifte hvordan håndterer du det som leder? Forandringer hvordan bygger du som leder bro mellem det kendte og det nye? Forandringskapacitet hvordan afdækker man skolens kapacitet til at håndtere forandringer? Fra profession til professionel hvordan ser fremtidens professionelle lærere og medarbejdere ud på skolen? Skolens interne og eksterne samarbejde på tværs af professioner og eksperter hvilke kompetencer kalder det på? Kl. 11 Tak for i dag

3 Skolen i samfundet 1536 Til 2014 Videnssamfund Informationssamfund Industrisamfund Velfærdssamfund Traditionelle Moderne Senmoderne Degnen 1814 Lærer > kulturel leder Lærer > funktionær Lærer > lønarbejder Biblen/Katekismus Lærer > Profession Lærer/ medarbejder > Professionel Lærer=mesterlære Lærer= Rationel problemløser Lærer= Reflekterende praktiker Lærer= Autentiske lærer

4 Skoleledelse af fremtidens skole Det kalder på kompetencer i: Forandringsledelse Relationsledelse Faglig ledelse

5 Hvad er din organisation sat i verden for? 51 / 49 Organisationens perspektiv skal mindst fylde 51% Den ansattes perspektiv, medarbejder eller leder, må højst fylde 49 % Tipper balancen glemmer vi, hvorfor vi er her Det kræver en kontinuerlig refleksion for såvel ledere som medarbejdere, så vi ikke ender i hensynsbetændelse eller individuelle synsninger

6 Da Kaj Holger var dreng Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

7 Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix)

8 Fire markante udfordringer 1. Utidssvarende mentale modeller med rødder i industrialderen præger meget ledelsestænkning og -praksis 2. En global verden har gjort os mere forbundne og samtidig øget kompleksiteten 3. En stigende forandringshastighed udfordrer den organisatoriske sammenhængskraft 4. Et stigende ressourcepres udfordrer traditionel vækstfilosofi og ledelse

9 Styringsparadigmer og ledelsesformer (Lerborg/BUF) Menneske- orientering Teamtanken, reflekterende teams, GUS, TUS, coaching, cirkulære spørgsmål Forandringsledelse, Situation/værdi/ motivationsledelse, Aktionslæring, MUS, coaching, praksisfortællinger, situationsbestemt ledelse Supervision, inddragelse, efteruddannelse, årskursus, sommeruniversitet Relationsparadigmet Selv/medledelse Refleksiv ledelse Humanistiske paradigme Menneske-ledelse Motivation, kultur værdier, grupper Professionelle paradigme Faglig ledelse Supervision Kollektiv ledelse Fornyelse NPMmarked Direkte ledelse Prioritere Strategi NPM-kontrakt Planlægning Resultatledelse Opfølgning Bureaukratisk paradigme Hierarkisk ledelse Overreference Konsistens Borgeren i centrum, Frit valg, ny løn, privatisering, selvbetjeningssystem, branding, innovation Effektivitet, afbureaukratisering, Kontraktstyring handleplaner, dokumentation, resultatsamtaler, opgaveportalen Revision, overenskomster, love, tilsyn, regler, instrukser, arbejdsdeling System- orientering Tradition Kilde: Leon Lerborg

10 Hvad er din organisation/skole mest udfordret af? Utidssvarende mentale modeller? Stigende forandrings- hastighed? Øget kompleksitet? Ressourcepres?

11 Værdigrundlaget Den organisatoriske grundlov, måden vi gør tingene på. Mål Konkret milepæl Visionen Strategien Hvordan og hvornår skal målene nås og visionen realiseres? Mål Konkret milepæl Pejlemærket/ ledestjernen: Hvad vil vi? Hvor vil vi hen? Mål Konkret milepæl Missionen Eksistensgrundlaget: Hvorfor er vi her? Mål Konkret milepæl VÆRDIER KOMPETENCER ORGANISERING

12 Forandringsprocesser i overblik Hvorfor: Hvad nødvendiggør forandringerne? Formulering af Rammer for forandringsarbejdet Hvorhen: Hvilken fremtid ønsker vi at skabe? Konkretisering Ressourcer & forhindringer Hvad: Hvilke initiativer kalder det på? Hvordan: Hvilke handlinger Skal igangsættes? Implementering og opfølgning Læring & opfølgning

13 Organisatorisk koordinering og sammenhængskraft

14 At håndtere forandringer kompetent Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013)

15 Strategisk forandringskapacitet tre dimensioner Og den gensidige forbundethed Ansvarlighed og ejerskab Strategisk forandringskapacitet Organisatorisk Sammenhængskraft Strategisk Kompetence

16 Organisatorisk sammenhængskraft dimension 1 Organisatorisk sammenhængskraft skal forstås som ledelsens evne til at: Tydeliggøre hvordan den enkelte skal bidrage til udviklingen i organisationen/ skolen Skabe forståelse for fælles mål for udviklingen i organisationen/skolen Udnytte og skabe respekt om den enkeltes bidrag til udviklingen i organisationen/ skolen Tydelighed Forståelse Respekt Organisatorisk sammenhængskraft

17 Organisatorisk sammenhængskraft tre typer kommunikation Omgivelser Samlende det tværfaglige samarbejde internt i de enkelte team Forbindende det hierarkiske samarbejde mellem niveauerne Brobyggende det tværgående samarbejde mellem team/afdelinger

18 Strategisk kompetence dimension 2 Strategisk kompetence handler om at ledelsen: Skaber en helhedsforståelse ved at synliggøre og aktivere skolens vision og strategier på Tydelighed alle niveauer Ansvarlighed Arbejder aktivt med tværfagligt samarbejde og og ejerskab udvikling Arbejder aktivt med udvikling af relationer og samarbejde på tværs af skolens afdelinger Forståelse Organisatorisk sammenhængskraft Respekt Relationer Helhedstænkning Tværfaglig Strategisk kompetence

19 Strategisk kompetence at se helheden

20 Strategisk kompetence og organisatorisk sammenhængskraft - at få kæderne til at hænge sammen

21 Ansvarlighed og ejerskab dimension 3 Ansvarlighed og ejerskab Kommunikation Involvering Bidrager Respekt Forståelse Ansvarlighed og ejerskab, handler om at ledelsen: Udvikler effektive informations- og Helhed Tværfaglig Strategisk kompetence kommunikationsveje på tværs af ledelseshierarkiet begge veje Sikrer at den enkelte bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til Relationer egne opgaver og ansvarsområder Skaber optimale muligheder for at den Tydelighed enkelte kan bidrage med erfaringer og ideer til udviklingen Organisatorisk sammenhængskraft

22 Insisterende involvering Ledelsesopmærksomhed: De skeptiske De neutrale De positive Hvordan sikrer jeg at få alle vigtige aktører med specielt de skeptiske, som ikke deltager og bidrager af sig selv? I stedet for at tale om modstand mod forandringer vil det i mange tilfælde være mere korrekt at tale om meningsløse forandringer Hvis ikke vi håndterer de personer eller grupper, der er kritiske og vigtige på en kompetent måde, risikerer vi let at de bliver toneangivende og at de neutrale går i deres retning. Det betyder, at der både kan være tale om ledelsesskabt modstand og ledelsesskabte omkostninger fordi forandringerne tager længere tid og har mindre effekt

23 At håndtere forandringer kompetent Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) Organisatorisk sammenhængskraft: En høj kvalitet i relationer og kommunikation horisontalt og vertikalt i organisationen Strategisk kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og helhedsansvar Ansvarlighed og ejerskab Involvering Bidrage Kommunikation Relationer Strategisk forandringskapacitet Tværfaglighed Tydelighed Forståelse Respekt Helhedstænkning Organisatorisk sammenhængskraft Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser. Strategisk kompetence

24 Vores bud på ledelse i morgen At udvikle ledelse der evner at håndtere balancen mellem: En driftssikker organisation og En dynamisk organisering i en omverden der kalder på foranderlighed At skabe organisationer der er kendetegnet ved: Organisatorisk sammenhængskraft Strategisk kompetence Ansvarlighed, ejerskab Med opgaven som sigtepunkt!

25 Pause 15 min. På en skala fra 1-10, hvor stor er din skoles strategiske forandringskapacitet på hver af områderne: Organisatorisk sammenhængskraft Strategisk kompetence Ansvarlighed og ejerskab Ansvarlighed og ejerskab Involvering Bidrage Kommunikation Strategisk forandringskapacitet Tydelighed Forståelse Respekt Organisatorisk sammenhængskraft Relationer Tværfaglighed Helhedstænkning Strategisk kompetence

26 Det personlige lederskab At kunne orientere sit lederskab i forhold til organisationens (skolens) kompleksitet At arbejde med og udvikle ens egen professionelle kompetenceudvikling At fokusere på den måde man selv kommunikerer på som leder At fokusere på refleksion over egne handlinger

27 Det personlige lederskab - fokuseringer At udvikle forståelser af, hvordan måder at kommunikere på har betydning for skolens præstationer At kunne iagttage, forstå, reflektere og vælge sit eget personlige lederskab i forhold til den strategi, der er lagt At man løbende kan tilegne sig og udvikle teoretiske og praktiske ledelsesmæssige kompetencer, der hjælper til at træffe de mest hensigtsmæssige beslutninger

28 Alt er kommunikation Alt det vi siger og ikke-siger + alt det vi gør og ikke-gør, det er betydningsfuld kommunikation

29 Skoleledelse i dag en særlig disciplin og faglighed De forskellige medarbejdere ved mere end ledelsen Ledelse handler om at lede og lede efter Ledelse bliver et spørgsmål om at skabe mening og retning

30 Syv ledelsestiltag der fremmer effektfulde forandringsprocesser 1. Skab engagement og ejerskab planer og papir er ikke nok 2. Gør meningen med forandringen tydelig vær transparent om til- og fravalg 3. Det er ikke nok at kigge i bakspejlet brug forruden (fremadrettet) 4. Gå selv forrest send ikke forandringsagenten 5. Fra strategi-udrulning til insisterende involvering 6. Gør alle til strategisk kompetente bidragydere 7. Håndter afvigelser, kritik og ikke understøttende adfærd fremadrettet

31 Nyetablerede grupper (præ-identitet) Medlemmerne identificerer sig ikke med gruppen Medlemmerne er typisk ikke villige til at tage hensyn til gruppens behov Medlemmerne sætter egne behov og ønsker højest Det enkelte medlem har behov for, at de andre ser visse egenskaber hos en selv Hvis de andre ikke ser disse egenskaber, er der en risiko for frakobling; medlemmet lukker sig om sig selv Meningsdannelse sker med udgangspunkt i historier om individet

32 Etablerede grupper (post-identitet) De fleste identificerer sig med gruppen Hvad der påvirker gruppen, påvirker den enkelte Nogen gange er man villig til at ofre egne behov til fordel for gruppen Gruppens mål, opgaveløsning og interne processer har førsteprioritet Meningsdannelse sker med udgangspunkt i historier om gruppen

33 Grupper: Et team (G. Bushe) En forsamling af individer, der er afhængig af hinanden En stærk følelse/fornemmelse af fælles mission og strategier Fælles koordinerede mål En stærk fornemmelse af hinanden som et vi En uformel kommunikationsform og uformelle procedurer

34 MEGA-trends (Anne Skare Nielsen, 2012) ledelse adgang til ejerskab principper bedre mere Megatrends planer stress ensomhed kritisk human doing konstruktiv servicering kompleksitet kommune employability professionalisme monitorering lønforhold profession management dokumentation human being simplexitet aktivering omsorgsfuldt fællesskab

35 Fra profession til professionel Fra MONO-FAGLIGHED til TVÆRFAGLIGHED Fra SILOER til PÅ-TVÆRS tænkning i organisationer Fra STYRENDE og kontrollerende ledelse til MERVÆRDI SKABENDE ledelse der forbinder Fra DOSERENDE UNDERVISNING til LÆRING der sætter andre i stand til at MESTRE

36 MMB-konsulentprofessionalisme Kompetence til håndtering af eget arbejdsliv Forretningskompetence Systemisk tænkning og praksis kompetence MMB-konsulent professionalisme Social- Relationel kompetence Ledelses- og organisationskompetence Didaktisk proceskonsulent kompetence Et refleksivt dialogværktøj Til daglig guidning af egen praksis Omdrejningspunkt ved ansættelse, MUS, svære samtaler Professionalismen må sammenholdes med interne/eksterne kriterier, viden og validitet

37 Traditionel lærerprofessionsmodel Dansk faglighed En klassisk professionsforståelse Matematik faglighed Lærerprofession Pædagogisk faglighed Fokus på fag-faglighed Risiko for professionskampe og monopolisering Engelsk faglighed Didaktisk faglighed Forældresamarbejdskompetencer

38 Diamanten for professionel praksis i skolen Eleven/barnet Forældre Etc. Borgeren Kollegaer Ledelse Forvaltning Etc. Intern/ekstern samarbejde Professionel Fag-faglighed Fag Klasse/ hold Etc. Ressourcer Tid Økonomi Etc.

39 Skole-professionalisme-model Dansk faglighed Udviklingsog refleksionskompetencer Matematik faglighed Engelsk faglighed Pædagogisk faglighed Lærerprof ession - - Forældre- Fag-faglighed - samarbejds- kompetencer Didaktisk faglighed - 1 Skoleprofessionalisme Ledelseskompetencer En ny professionalismeforståelse Fag-faglighed er stadig vigtig, men ikke længere tilstrækkelig Ressource håndtering Pædagogisk og didaktisk kompetencer Samarbejdsog relationskompetencer

40 Tak for i dag J Kontakt: Gert Dremark Chefkonsulent MacMann Berg Graven 25B 8000 Århus C Tlf: Mobil Mail: gdk@macmannberg.dk Jørgen Gjengedal Madsen Chefkonsulent & Partner MacMann Berg Graven 25B 8000 Århus C Tlf: Mobil Mail: jgm@macmannberg.dk