Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Transkript

1 værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre hvis der er tid og overskud værktøj 2 1

2 Indhold 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Prioritering af tiden 4 Kerneydelserne og det ekstra 4 Kerneydelserne = skal-krav 4 Det ekstra = kan-krav 5 Find balance mellem krav og ressourcer 5 Kan-opgaver Skal-opgaver 6 Arbejdsgruppens forberedelse 7 Processen trin for trin 7 Øvelse: Vores hovedopgaver er 8 Øvelse: Skal-krav og kan-krav 11 Dybere forståelse 11 Opfølgning Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 3. sal 1455 København K Redesign 2015 ISBN: Tekst: Konsulent Gitte Daugaard og kmkom.dk Layout: Tegnestuen Trojka Styregruppen bag værktøjerne består af repræsentanter for KL, Danmarks Lærerforening, FOA Fag og Arbejde, Skolelederforeningen, Gymnasieskolernes Lærerforening, Frie Skolers Lærerforening og Undervisningsministeriet. Værktøjerne er udviklet i samarbejde med 16 uddannelsesinstitutioner. Læs mere om værktøjerne og få hjælp til at bruge dem på og på 2

3 værktøj 2 introduktion Hvis der er uklarhed om, hvad der er hovedopgaverne på arbejdspladsen, er der stor risiko for frustration og stress. Det er derfor vigtigt at diskutere, hvad I hver især opfatter de vigtigste opgaver.! Det er også vigtigt at få talt om og defineret, hvilke opgaver I oplever, at I skal udføre, og hvilke I kan udføre, når der er tid for at nå jeres kerneydelse. Værktøjet er oprindeligt udviklet for BAR SoSu af arbejdspsykolog Pia Ryom i samarbejde med en række arbejdspladser. Læs mere på formålet med dette værktøj Formålet med dette værktøj er at: skabe tydelighed om, hvad der er jeres hovedopgave/kerneydelse. prioritere de forskellige opgaver, så I sammen og hver for sig får klarlagt, hvilke opgaver der haster, og hvilke der kan vente. få talt om, hvordan I forstår skal-opgaverne. Hvornår er opgaven udført godt nok? Og hvad er det lille ekstra? bruge tydelighed og prioritering til at opnå en bedre balance mellem krav og ressourcer, individuelt og i fællesskab. Målet med værktøjet er at støtte en proces, hvor I får overblik over hvilke opgaver, der er en del af kerneydelserne, og hvilke opgaver der ligger udover kerneydelserne. Gennem denne proces kan I få større klarhed over følgende vigtige spørgsmål: Er I enige om, hvad I skal prioritere højst? Bruger I tiden på det, I prioriterer højst? Er jeres mål reaistiske? 3

4 Prioritering af tiden Bruger vi tiden rigtigt? Når vi siger, at vi ikke har tid til at udføre en bestemt opgave, så betyder det, at vi har valgt ikke at prioritere den! Når vi ikke kan nå vores opgaver indenfor den tidsramme, vi har, så er det fordi vi har prioriteret flere opgaver, end vi realistisk kunne nå. Hvis den enkelte skal have en chance for at prioritere sin tid, kræver det, at der på arbejdspladsen er tydelighed om, hvordan opgaverne prioriteres. Når vi tydeliggør arbejdspladsens forventninger og finder niveauet for en fælles standard, så kan den enkelte navigere og tilpasse sin egen indsats. Det giver mulighed for at skabe balance mellem krav og ressourcer. Endvidere hjælper det os til at fokusere på det, vi rent faktisk når, frem for på alt det vi kunne tænke os at have nået. Det giver mulighed for at forebygge stress. Kerneydelserne og det ekstra Når vi taler om en kerneydelse, giver det sig selv, at vi også kan tale om andre ydelser, som ikke er så centrale. De to former for ydelser er det vigtigt at få adskilt: Der er noget vi SKAL gøre. Der er noget vi KAN gøre, hvis der er tid. At skelne mellem disse to ting, vil gøre det klarere for den enkelte og for arbejdspladsen, at der er tale om valg og prioriteringer, som hele tiden skal være synlige. Kerneydelserne = skal-krav Kerneydelserne er det, vi fagligt og professionelt stiller som krav, at vi SKAL nå. Vi kan også bruge betegnelsen skal-krav eller skal-opgaver. Skal-kravene opfatter vi ofte som selvfølgelige. Det ekstra = kan-krav Udover kerneydelserne eller skal-kravene er der en række opgaver, som vi gerne vil nå. Det kalder vi kan-opgaverne eller med en lidt modsætningsfyldt betegnelse for kan-kravene. Det modsætningsfyldte opstår, fordi disse kanopgaver ofte opleves som krav, selvom de egentlig er noget vi KAN gøre. 4

5 ? Find balance mellem krav og ressourcer Ingen kan det hele. Derfor må vi blive enige om, hvad vi skal gøre, og hvad vi kan gøre - hvis tiden er til det. Det giver sig selv, at der er en hel del krav, der er lagt fast på forhånd som skal-krav. Der skal undervises x antal timer, der skal holdes forældresamtaler eller gives karakterer, holdes personaleog teammøder osv. Men der er også opgaver, som kan gøres, og som i højere grad er et spørgsmål om det serviceniveau, I sammen eller individuelt vælger. Det kan handle om omfanget af kontaktbreve til forældrene, lektieoversigt på intranettet, telefonsamtaler med forældrene om aftenen, klassefester, overnatninger osv. Kan-opgaver skal-opgaver Der kan altså være mening i ikke blot at tale om, hvad I prioriterer, men også at tage spadestikket dybere og tale om, hvordan I prioriterer det. Hvis vi ikke har en tydelig prioritering, risikerer vi, at kan-krav glider over og opleves som skalkrav, hvilket øger risikoen for frustration, stress og på længere sigt udbrændthed. Skal vi forebygge stress, skal der være balance mellem krav og ressourcer. Der skal derfor ikke være flere skalkrav, eller de skal ikke udføres med større ambition, end at det kan gøres inden for den tid, vi har til det. Det kan kræve noget af arbejdspladsen, såvel som den enkelte at finde og forlige sig med det niveau. Men når vi har klarhed over, hvilke opgaver vi SKAL udføre, kan det modvirke følelsen af ikke at slå til. I stedet kan det bidrage til, at man efter endt arbejdsdag kan sige: nok har vi haft travlt, men vi fik gjort det vigtigste. Det betyder ikke, at den enkelte ikke kan synes at der er meget mere, der burde gøres, men i så fald handler det om egne forventninger til sig selv og ikke om arbejdspladsens. Det kan være nyttigt at få adskilt disse sæt af forventninger, og det kan kun gøres, hvis prioriteringen fra arbejdspladsens side fremstår med tydelighed. 5

6 Arbejdsgruppens forberedelse Dette værktøj kan benyttes selvstændigt, men kan også med fordel anvendes i forlængelse af værktøj 5: Det vi gør godt og gerne vil kendes på. Værktøjet kan benyttes af den samlede arbejdsplads eller af afdelinger, team eller grupper. Det er en god idé at gruppere folk, der har samme type arbejde. Det er ikke særlig meningsfuldt for servicemedarbejderen at deltage i et gruppearbejde med underviseren, når der skal defineres skal- og kan-opgaver. I kan dele processen op i flere dele, så I eksempelvis holder tre kortere møder, eller I kan køre processen igennem på en dag. Øvelsen ligger tæt op ad ledelsesopgaven med at skabe tydelighed og prioritering. I skal derfor have tænkt igennem, hvad der er til debat, og hvad der ligger fast. Hvis det allerede ligger fast, hvad der er skal-opgaver, og hvad der er kan-opgaver, kan den første del af processen springes over. I kan så blot genopfriske kerneydelserne, skal- og kan-opgaver og drøfte, hvordan I hver især og sammen på arbejdspladsen forstår disse, og hvordan de løses bedst. Da det i sidste ende er lederen, der står til ansvar for prioriteringen, skal I som et led i forberedelsen overveje konsekvenserne af dette. Hvordan kan lederen bedst spille sin rolle? Der er flere måder at gribe denne proces an på, så giv jer i arbejdsgruppen tid til at tænke igennem, hvordan I vil gøre det på jeres arbejdsplads. Nedenstående er et forslag til en proces. I skal tilpasse den i forhold til jeres aktuelle situation og behov. 6

7 Processen trin for trin 1. Indledning Fortæl hvordan I har planlagt, at processen skal forløbe. 2. Oplæg I skal holde et oplæg, der lægger hovedvægten på at forklare, hvor vigtigt det er med tydelighed og prioritering. Hvorfor og hvordan hjælper dette til at reducere stress. Oplægget skal ikke være for langt, men langt nok til at det bliver klart, hvad I skal nu. Giv plads til spørgsmål og kommentarer og gå så til arbejdet. I kan bruge bilag 1: Oplæg. Tydelighed og prioritering eller hente inspiration på hjemmesiden under menupunktet Forebyg stress. Øvelse: Vores hovedopgaver er 1. Gruppearbejde - vores hovedopgaver /kerneydelser. Gruppearbejdet handler om at formulere jeres hovedopgaver. Gruppen beskriver med en fælles sætning den hovedopgave, I er ansat til at udføre. Der skal arbejdes i grupper på 4-6 personer. Det er en god idé, at de, der arbejder sammen til dagligt, er i gruppe sammen. I kan bruge modellen Rundt om kaninen som dialogproces i gruppen. Modellen finder I på under menupunktet Inden I går i gang. Spørgsmålene er følgende: Hvad ser vi som den centrale opgave i vores arbejde? Hvad er beskrevet lovgivningsmæssigt/ formelt som det centrale i vores opgave? Gruppen skal formulere en sætning, som beskriver hovedopgaverne/kerneydelserne. Gruppearbejdet varer 30 minutter. 2. Fælles præsentation af grupperesultater I kan vælge, at hver gruppe præsenterer sin sætning kort, eller I kan hænge dem op. Der skal være plads til at forklare det nødvendige, men undgå lange udredninger og diskussioner. Præsentationen skal helst ikke vare mere end 20 minutter. I skal derfor i arbejdsgruppen styre den stramt. 3. Fælles/arbejdsgruppen den fælles hovedopgave På baggrund af de input, grupperne har givet med deres sætninger, skal der nu formuleres en eller få sætninger, der udtrykker den fælles hovedopgave eller kerneydelse. I kan gøre dette på to måder afhængig af tid, antal og ønske med processen. A. Arbejdsgruppen formulerer Den fælles hovedopgave/ kerneydelse, mens alle andre holder pause. Vær opmærksom på at bidraget til hovedopgaverne er forskelligt, alt efter om man er underviser, servicemedarbejder, pædagog, sekretær eller andet. Det kan derfor være nødvendigt at beskrive en overordnet hovedopgave og flere delopgaver, hvis det skal være relevant for alle. 7

8 Arbejdsgruppen skriver hovedopgaverne op på flip-over papir, så den bliver synlig for deltagerne i resten af processen. Dette forløb bør ikke tage mere end minutter. B. I kan også vælge sammen at formulere den fælles hovedopgave. Det vil i reglen tage lidt længere tid, men kan være en nyttig proces, hvis ikke I er alt for mange. Sæt tid på processen, den må ikke blive for langtrukken. Igen skal I sørge for at skrive den fælles hovedopgave ned, så alle kan se den, og I kan bruge den i den videre proces. I har nu formuleret hovedopgaverne og kan gå videre til næste fase, som er overblik og prioritering af opgaverne.! Øvelse: Skal-krav og Kan-krav Fælles introduktion Arbejdsgruppen introducerer arbejdet i denne næste fase. F.eks. Vi har nu formuleret hovedopgaverne. For at sikre os, at vi løser hovedopgaverne uden at blive stressede, er det vigtigt, at vi har fokus på kerneydelserne i arbejdet. Vi skal derfor arbejde med at prioritere arbejdsfunktionerne. For at kunne gøre det, skal vi først have et overblik over de funktioner, vi har. Dernæst skal vi prioritere dem. 1. Gruppearbejde - overblik Der skal igen arbejdes i grupper af 4-6 personer. Der kan dannes nye grupper, men det er vigtigt, at deltagerne har ensartede opgaver. Grupperne bliver bedt om at lave en brainstorm og udføre følgende opgave: Lav en liste over de arbejdsopgaver, I har. Listen skal både rumme de helt konkrete daglige opgaver og de mere overordnede. Noter alle de opgaver, I kan komme i tanke om. Brug ca. 20 min, men gem kræfter til den næste del, som I går direkte videre til. 8

9 2. Gruppearbejde - skal-opgaver og kan-opgaver Hver gruppe skal vurdere hver opgave på listen og diskutere, om det er en kan-opgave eller en skal-opgave. Husk at holde hovedopgaverne/ kerneydelsen for øje. Find hurtigt frem til det, I er enige om. Og brug derefter tid på at undersøge, hvorfor I ser forskelligt på, hvor de resterende opgaver skal placeres. Opdelingen af kan- og skal-opgaver skrives op på flip-over. Jeres sætning med hovedopgaverne skal være synlig for alle, ligesom det er en god idé, at alle grupper har definitionen på skal-opgaver og kan-opgaver. Dette punkt giver ofte meget diskussion, og det er derfor vigtigt at sætte god tid af til selve opdelingen. Erfaringerne fra de arbejdspladser, der har prøvet lignende processer, er at det er i selve diskussionerne, de nye opdagelser ofte ligger. Her kan deltagerne blive mere bevidste om, hvorfor de prioriterer, som de gør, hvad der er centralt i arbejdet. Og måske vigtigst af alt, få øjnene op for, hvorfor de prioriterer forskelligt. Det er nyttigt, hvis alle tilstræber en nysgerrig og anerkendende tilgang i dette arbejde. Erfaringen viser, at der på undervisningsområdet er en hel række skal-krav, som er defineret på forhånd. I kan i arbejdsgruppen hjælpe processen lidt på vej ved på forhånd at have nedskrevet disse. Det, der er interessante at drøfte, er alt andet lige de krav, hvor det er individuelle vurderinger, der afgør om det er et skal eller et kan-krav. F. eks. er det ikke væsentligt at diskutere om forældrene skal kunne kontakte læreren, men mere at drøfte hvor, hvornår og i hvilket omfang. 9

10 3. Fælles - Den fælles opdeling, prioritering Vurder, om det er nyttigt med en fælles prioritering, eller om den skal være fordelt på f. eks. faggrupper, enheder eller afdelinger.! Gruppernes plancher hænges op, og der laves en opsamling på gruppearbejdet. Listerne diskuteres i fællesskab. Dernæst udarbejdes en liste med de 10 vigtigste skal-opgaver og de 10 vigtigste kan-opgaver. Den fælles prioritering kan foretages på flere måder: A. I kan indlede med, at ledelsen prioriterer hvilke krav, der er væsentlige, og hvilke der ikke er til diskussion. B. I kan så skrive kravene op og derefter udstyre alle med en tusch og fire stemmer. De 10 krav der har fået flest stemmer, er de 10 vigtigste. c. Kom rundt om emnet i en god og konstruktiv dialog. Som afslutning på processen kan I opsætte skal-opgaver og kan-opgaver et sted, hvor de er synlige for alle ansatte på arbejdspladsen. 10

11 Dybere forståelse Som en fortsættelse af processen kan I på dagen eller senere arbejde med at blive enige om, hvilke kan-krav I først lader ligge, når I har meget travlt eller er stressede. I kan også gå dybere i forståelsen af skal-opgaverne. Det er en vigtig del af processen med at skabe tydelighed og reducere stress at få delt op i skalkrav og kan-krav. Det er imidlertid lige så vigtigt at få drøftet, hvad I opfatter, der ligger i skal-kravene. I fik taget hul på dette i gruppearbejdet, men det kan være en god idé, at I på et senere møde taler sammen om, hvad der ligger i skal-kravene, hvordan I lever op til dem samt, hvad standarden er på arbejdspladsen eller i gruppen/teamet? Opfølgning For at få gavn af processen i hverdagen er det vigtigt, at I følger op og bruger det, I har arbejdet med. Processen har formodentlig givet jer et fælles sprog i forhold til skal - og kan-opgaver. Når der kommer nye medarbejdere, skal de sættes ind i dette. Adskillelsen mellem skal - og kanopgaver kan desuden indgå i de kollegiale støttende og sparrende samtaler, jeres MUS/GRUSsamtaler, APV, trivselsundersøgelser samt i de stress-samtaler, lederen evt. skal have. I kan overveje at gentage processen, måske i en forkortet form, med passende intervaller for at holde processen ved lige. Er der på arbejdspladsen allerede tydelighed i forhold til skal - og kan-opgaver, kan I gå direkte til denne del af processen. Disse to øvelser kan også være en del af opfølgningen. 11

12 Værktøj 2 Det der giver os energi og det der dræner os for energi Dette værktøjshæfte indgår i en serie på 10 værktøjshæfter: Værktøjer til de indledende faser: Værktøj 1: Det der giver os energi, og det der dræner os for energi Værktøj 2: Det vi skal gøre, og det vi kan gøre, hvis der er tid og overskud! Værktøjer, der understøtter kommunikation og relationer: Værktøj 3: Møder der skaber mere klarhed. At arbejde med vores møder Værktøj 4: Gode kollegiale samtaler der støtter og udvikler Værktøjer med fokus på udvikling: Værktøj 5: Det vi gør godt og gerne vil kendes på! Værktøj 6: At dele stjernestunder Stressværktøjer til individuelt brug: Værktøj 7: Kend din stress tæm din stress! Værktøj 8: De stressreducerende strategier Værktøj 9: Pauser! Pauser hvor vi lader op Værktøj til brug for ledere: Værktøj 10: Lederens arbejde med stress Samtaler med en medarbejder, der er stresset I Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning samarbejder arbejdsgivere og arbejdstagere inden for undervisnings- og forskningsområdet om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning. Branchearbejdsmiljørådet bistår arbejdspladserne med at skabe et godt arbejdsmiljø ved bl.a. at udarbejde informationsog vejledningsmateriale. I Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning deltager repræsentanter for KL, Undervisningsministeriet, Uddannelses- og Forskningsministeriet, AC, Skolelederforeningen, Danmarks Lærerforening, Frie Skolers Lærerforening, Handelsskolernes Lærerforening, Uddannelsesforbundet og FOA Fag og Arbejde. 12