UVM s Bestyrelseskonference 2014

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "UVM s Bestyrelseskonference 2014"

Karl Carstensen
8 år siden
Visninger:

1 UVM s Bestyrelseskonference 2014 Strategi i praksis vinkler og værktøjer som trædesten for fremtidig succes. Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet 1

2 Tankegangen i mit oplæg En betragtning vedrørende bestyrelsens funktion To ord om min baggrund Tre ord om hvad strategi drejer sig om Fire principielle spørgsmål til processen Hvad skal vi have med til strategiseminaret? De mest almindelige analyseværktøjer Den strategiske samtale Spørgsmål til eftertanke 2

3 Bestyrelsens funktion Hvad er jeres rolle og hvad er jeres råderum? Rolle: Kontrollanter eller ressource for skolen og ledelsen? Hvis kontrol: primært økonomi og kvalitet Ikke drift men overordnede visioner, mål og prioriteringer Dvs. det er det strategiske I har ansvaret for! Råderum: Objektivt rammesat og til fortolkning! Reformer kan være brede og modstridende Det ligger i seendet 3

4 Tre bøger om strategisk ledelse: 1996, 2004 og

5 Min erfaring fra bestyrelsesarbejde Ved siden af eksempelvis bestyrelser for idrætsforeninger Har jeg været medlem af bestyrelsen for en lang række akademiske selskaber såsom Dansk Selskab for Statskundskab, Nordisk Forbund for Statskundskab og Dansk Selskab for Europaforskning Jeg har desuden siddet i repræsentantskabet og hovedbestyrelsen for Foreningen af Danske Civiløkonomier (FDC) Været medlem af bestyrelsen for konsulentfirmaet Muusman Research and Consulting Dafolo A/S fondsbestyrelse Bankrådet for Nordea Fyn Var gennem en årrække formand for bestyrelsen for Nyborg Gymnasium Er medlem af bestyrelsen for Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK) Er medlem af bestyrelsen for Ny Nordisk Skole 5

6 Strategiske ledelse At stille de eksistentielle spørgsmål Hvem er vi, hvor kommer vi fra, hvor er vi på vej hen og hvad truer vores fremtid? En teori om fortidig og fremtidig succes En historie om hvem I er og ønsker at være Et narrativ der skal virke retningsgivende og meningsskabende (knyttes op på vision, værdier og langsigtede overordnede mål) Det overbevisende vil ligge i troværdig argumentation Men også i måden i kommunikerer om det på Det vigtigste ledelsesinstrument skal bruges flittigt i forskellige faser og overfor forskellige aktører 6

7 Procesovervejelser Tidshorisont Kort og intensivt? Langtrukkent og grundigt Involvering Flere eller færre? Hvornår i processen skal der flere ind? Strategisk kommunikation Forventningsafstemning, transparens Fasthold det lange seje træk Men udnyt tilfældet, håndter kritiske hændelser og lad strategiarbejde indgå i jeres årscyklus 7

8 Hvad skal vi have med til strategiseminaret? Tal, der angiver status, og eventuelt kan fremskrives som prognoser og gerne sammenlignes med tal fra konkurrerende ungdomsuddannelser demografi, elevoptag over tid/evt. på afleverende skoler, APV/sygefravær, turnover og alderssammensætning blandt medarbejdere KPI såsom karaktergennemsnit, økonomi og budgettal, andre nøgletal såsom gennemførelse/frafald, elevtilfredshed, image Iagttagelser såsom trends og kritiske hændelser 8

9 Værktøjer: de tre F er som løftestang for en succesfuld strategiudvikling Fremskrive (og reagere) Oplæg baseret på tilgængeligt materiale typisk i form af interessent, netværks, SWOT, PEST, portfolio, værdikæde / værdiprofiler, arena- og five-forces analyser Forudse (og foregribe) Hvad kan I forudse vedr. det der kan/vil ske (politisk cyklus, aktørreaktioner, barrierer eller lignende) Forestille (og skabe) Hvilke visioner, hvilke innovative tiltag, radikal eller inkrementel innovation? Strategi-innovation-entreprenørskab Scenariotænkning, blå oceaner, the grid, Teori U m.m.? 9

10 Hvilke redskaber har vi typisk til rådighed for det strategiske arbejde? Klassiske Omverdensanalyser såsom: Interessent- / stakeholderanalysen SWOT, TOWS, PEST, Five Forces og Portfolioanalyse Analyse af strategiske arenaer Værdikædeanalyse, værdiprofiler Visionering og innovation The grid: reduce, eliminate, raise, create Keep it simple: I skal være selektive ikke analyseoverload. Rigtige strategier er intet værd, hvis ikke de implementeres! Processen er afgørende! 10

11 Den (intelligente) strategiske samtale som procesforudsætning En samtale hvor strategier kan udvikles, trykprøves og revideres Spilleregler: bl.a. åbenhed og ligeværdighed Bestyrelsen eller ledelsen (direktionen) laver udspil vedr. vision, og strategisk situation Tilbyder en fortolkning til modsigelse og fælles diskussion Henimod etableringen af fælles/kollektive forestillinger Hvem skal være med (fora) og hvor ofte skal I mødes? Ledelsen og Bestyrelsen Yderligere medarbejdere og elever? Andre interessenter? Med jævne mellemrum og når det er nødvendigt Hvilke antagelser ligger bag jeres nuværende strategi? 11

12 Afsluttende spørgsmål til overvejelse I hvilken udstrækning rummer bestyrelsen komplementære kompetencer? > kreativitet og realisme I hvilken udstrækning er der tale om kooptering? > stakeholder management Hvor lang tid bruger I på strategiovervejelser? Det er en god idé, at der er tale om en tilbagevendende proces (årshjul og kritiske hændelser) Er og skal strategierne være reaktive eller proaktive? I hvilken udstrækning tilsiger den strategiske situation konkurrence eller samarbejde? I hvilken udstrækning er der tale om fælles opfattelser og sprog > et (nyt) fælles strategisk narrativ? 12

Relaterede dokumenter

Offentlig Bestyrelseskonference 2014 Bestyrelsens strategiske fodaftryk

Offentlig Bestyrelseskonference 2014 Bestyrelsens strategiske fodaftryk Udnyt bestyrelsens kompetencer bedst muligt i det strategie arbejde Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse