med en fusion af to it-afdelinger

Transkript

1 Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet Indførelse af ITIL i forbindelsen med en fusion af to it-afdelinger v/ Kim Johansen SCIENCE IT

2 Lidt om mig selv Uddannelse Geolog fra Københavns Universitet ITIL Foundation og flere lifecycle- og capabilitykurser Arbejdserfaring 10 år på Det Naturvidenskabelige fakultet ved KU: Studievejledning, uddannelsesudvikling, uddannelsesit 5 år i NNIT: Ledelse, Senior SDM (produktionsit) 3 år SCIENCE IT ved KU: Ledelse (Souschef og leder af fælles support)

3 Oplæggets agenda Lidt historik Værktøj og metodik Målsætninger og udfordringer Status Reflektion

4 Fusion af to fakulteters it-afdelinger LIFE IT Størrelse: ca. 25 medarbejdere Dækkede: 11 institutter, ca medarbejdere og 4000 studerende ITIL erfaring: Næsten ingen SCIENCE IT Størrelse: ca. 35 medarbejdere Dækkede: 9 institutter, ca medarbejdere og 5000 studerende. ITIL erfaring: Arbejdet lidt med det

5 Nyt SCIENCE IT 55 årsværk skal dække: 12 institutter ansatte studerende 8lokationer fordelt over hele sjælland

6 Forberedelse til ny organisation Udgangspunkt: Service strategy Procesmodenhed Kompetencekortlægning

7 Ny organisation på plads i april 2012 SCIENCE IT

8 Programmer og processer SCIENCE IT

9 Værktøj/metoder ISO/IEC Coaching It-service manager Kompetenceplan Forandringsledelse

10 ISO/IEC krav Forarbejde Baseline af procesmodenhed ud fra ISO/IEC krav Udvælgelse af relevante mål for hver proces Udfordringer: Relevante mål ikke mulige på grund af manglende forudsætninger, f.eks. ingen CMDB, ingen Known errors etc.

11 It-service management værktøj Strategisk valg for hele KU taget 2 år inden fusionen: HP Service Manager Målsætning: Fælles Service management system hurtigst muligt efter fusionen Udfordringer. Stejl indlæringskurve (stadig en udfordring) Ikke alle moduler klar (stadig en udfordring) Kontaktkanaler forskellige (mail, portal, telefon) Driftstabilitet

12 Coaching af procesmanagers Udfordringer i ny rolle: Fra ITIL Foundation til noget mere Fortolke den proces de er ansvarlig for Øget ansvar, brug for at styrke gennemslagskraft Lære at begå sig i ubetrådte områder

13 Forandringsledelse - målsætning Medarbejderne skal se sig som tilhørende én organisation Alle skal vide at vi arbejder efter ITIL best practice Det skal ligge under huden på medarbejderne, at vi altid stræber efter at gøre arbejdet mere effektivt til gavn for kunde/slutbruger (CSI)

14 Forandringsledelse - udfordringer Mange års forskellig kultur Fusioneret/annekteret Forskellige serviceniveauer Hvorfor ITIL kan vi ikke bare lave vores arbejde? Medarbejderne, kunderne og slutbrugerne

15 Kompetenceplan - målsætning Alle medarbejdere skal have en kompetenceplan Der skal være fornuft i udviklingen Den skal understøtte SCIENCE ITs arbejdsopgaver Der skal laves nogle minimums niveauer for de enkelte funktioner

16 Kompetenceplan - udfordringer Vi vil gerne uddanne men mangler tiden Skal finde den rette vekslen mellem proces- og organisationsunderstøttende udvikling og teknologiunderstøttende udvikling Omsætte viden til praksis implementere i organisationen (ledelsen mangler også tid)

17 Kompetenceplan - eksempel Incident manager Change manager Service desk medarbejder Coaching Itil Foundation Service operation (LS) CSI (LS) Coaching Itil Foundation Service operation (LS) CSI (LS) Service transition (LS) Itil Foundation Service operation (LS) Kundehåndtering Interne tools MS AD (tilpasset)

18 CSI forum - målsætning Løbende at følge og dele status på de forskellige processer og projekter Måle på de enkelte processer Fungere som sparringsrum for procesmanagers

19 CSI forum - udfordringer Tid til at lave arbejdet mellem møderne Når til et vist niveau, hvorefter implementeringen bliver for besværlig Modstand i organisationen

20 Status over hvor langt vi er nået CSI forum har kørt på vågeplus men der skrues nu op for aktiviteterne igen Vi har hævet uddannelsesniveauet for medarbejdere Vi har skiftet en enkelt procesmanager Vores procesmodenhed evalueres løbende

21 Status på de enkelte Life cycle moduler Service strategy Service design Service transition Service operation Continual service improvement

22 Status over udeståender/udfordringer Knowledge management Change management Problem management CMS/CMDB Mere sammenhæng mellem sektionerne

23 Hvad ville vi gøre anderledes Udgangspunkt: Én dag pr. uge pr. procesområde i gennemsnit Ændring: Vælge 1-2 processer/opgaver ud som fik mere tid til at kickstarte processen. Give dem mere tid til at arbejde på deres område evt. hver anden hele uge. Incident processen Kompetenceudvikling Hvorfor lige de to?

24 Hvad ville vi gøre anderledes Incidentprocessen Fordi begge it-afdelinger var i gang med den i et vist omfang. Den var/er nødvendig for at sikre sammenhæng i en ny organisation. Kompetenceudvikling Fordi den skal danne overblikket for det vidensniveau som er nødvendigt for at drive både processerne og det teknologiskift som skal til for at få organisationen til at fungere.