Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Transkript

1 Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj

2 Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1 ] Projektgruppe og forandringsleder... 5 [ 2.2 ] ns rolle - walk the talk... 5 [ 2.3 ] Medarbejderne - speeder eller bremse... 6 [ 2.4 ] Kommunikation - dialog øger forståelsen... 6 [ 3 ] De fire faser i forandringsledelse:... 8 [ 3.1 ] Første fase: Identifikation... 8 [ 3.2 ] Anden fase: Strategi og handlingsplan... 9 [ 3.3 ] Tredje fase: Implementering [ 3.4 ] Fjerde fase: Evaluering og opfølgning Beslutningsskema til kommunikation... 7 Beslutningsskema til strategifasen Dansk Handel & Service Februar oplæg/1.000 Forandring med succes

3 [ 1 ] Hvad kan du bruge værktøjet til? Dette værktøj kan bruges af ledelsen som inspiration i forbindelse med planlægning af forandringsforløb i handels- og servicevirksomheder. Værktøjet sætter fokus på en række områder, som det er vigtigt at være opmærksom på i forbindelse med forandringer og giver et indblik i, hvordan organisatoriske forandringer kan forløbe mest effektivt. Værktøjet kan anvendes som inspiration, og til at få et overblik over de typiske faser i en forandringsproces. Ved mindre forandringer eller mindre komplekse forandringer kan du nøjes med at bruge dele af værktøjet. For eksempel kan en del af værktøjet anvendes som inspiration til at planlægge kommunikationen i virksomheden, ikke kun i forbindelse med forandringer, men også i forbindelse med andre tiltag, hvor en samlet effektiv indsats for kommunikation og dialog er nødvendig. Skemaer Værktøjet indeholder to skemaer som anvendes som guide i forbindelse med planlægning. Det ene skema kan anvendes til planlægning af dialogen i forbindelse med forandringen. Det andet skema kan anvendes i forbindelse med fastlæggelse af en handlingsplan. [ 2 ] Vigtige fokusområder i en forandringsproces Mange handels- og servicevirksomheder vælger at gennemføre organisatoriske forandringer som for eksempel nye IT- eller lønsystemer, kompetenceudvikling, forbedring af kundeservice eller effektivisering af arbejdsgange. Forandringsledelse drejer sig om, hvordan disse planlagte forandringer effektivt ledes og indføres i virksomheden. I den forbindelse er der en række områder, det er vigtigt at have fokus på. Disse områder vil kort blive gennemgået i det efterfølgende. Under Forandringsledelse på kan du læse mere om fokusområderne i en forandringsproces herunder valg af forandring, ledelsens rolle samt engagement, mistillid og modstand. [ 2.1 ] Forandringsleder og projektgruppe Forandring i en service- eller detailvirksomhed kræver styring under implementeringen og grundig opfølgning. Der skal derfor vælges en forandringsleder der skal fungere som tovholder på forandringen. Forandringen er i sidste ende topledelsens ansvar. Det forandringslederen har til opgave er at sikre en effektiv implementering af forandringen og lede en eventuel projektgruppe. Forandringslederen kan enten være en top-, afdelings- eller anden daglig leder. Hvis virksomheden ikke selv har en leder med de rette kompetencer kan en ekstern konsulent benyttes som forandringsleder. En forandringsleder skal have indgående kendskab til forandringsprocesser og kompetence til at tage ansvaret for processen. Ligeledes skal en forandringsleder have en god indfølingsevne samt evne til at engagere medarbejderne. Forandringslederens opgave er at lede implementeringen af forandringen, herunder blandt andet: Følge forandringens fremskridt og ressourceforbrug nøje Fungere som sparringspartner for ledelsen i forbindelse med blandt andet: valg af forandring, handlingsplan, budgetlægning, opfølgning og måling. Udforme plan for engagement af medarbejderne - holde gejsten oppe undervejs Udforme plan for dialog og kommunikation i forbindelse med forandringen Få overblik over behov for bistand fra eksterne konsulenter Få overblik over behov for uddannelse og træning af medarbejderne Få overblik over eventuelt behov for ny arbejdskraft Lede projektgruppen. Udover en forandringsleder kan det være god idé at nedsætte en projektgruppe. Projektgruppen har til opgave at assistere ledelsen og forandringslederen med at få implementeringen til at forløbe bedst muligt. Projektgruppen nedsættes på tværs af virksomheden og skal repræsentere både medarbejdere og ledelse. På den måde sikrer virksomheden, at forskellige synsvinkler på projektet bliver hørt, og at flere grupper i virksomheden bliver inddraget. Projektgruppen har ikke beføjelser til at tage beslutninger, men er et diskuterende organ, hvor idéer udvikles og problemer og mulige løsninger diskuteres. Projektgruppen fungerer som talerør for de forskellige medarbejdergrupper og kan for ledelsen både være en kilde til inspiration, men kan også bruges til at afdække eventuelle problemer i forhold til det daglige arbejde i tide. Små virksomheder (under 15 ansatte) har ofte ikke behov for en projektgruppe, men kan nøjes med en forandringsleder. [ 2.2 ] ns rolle - Walk the talk For at forandringen skal kunne gennemføres effektivt er det vigtigt, at hele ledelsesgruppen er engageret og involveret i processen. Det gælder både, hvis ledelsen selv vælger at gennemføre forandringen, og hvis der anvendes ekstern konsulentbistand. Forandring med succes 5

4 Hvis ledelsen ønsker ændringer i virksomheden, er det essentielt, at den går forrest som fanebærer og viser et godt eksempel - walk the talk. Det er ligeledes vigtigt, at ledergruppen udadtil viser, at de er enige om de store beslutninger i forbindelse med forandringen. Hvis kunder, medarbejdere, samarbejdspartnere eller andre fornemmer uenighed eller usikkerhed i ledergruppen, er der stor fare for, at implementeringen af forandringen bliver ineffektiv. Topledelsen er ansvarlig for forandringen, det er dem der tager de endelige beslutninger. Topledelsen er særlig involveret i identifikationsfasen og strategifasen. De skal træffe beslutninger om forandringens karakter og mål, samt afgøre om eksterne konsulenter eventuelt skal inddrages. Derudover skal de vælge en forandringsleder og nedsætte en eventuel projektgruppe. Sammen med forandringslederen laver topledelsen en handlingsplan, opstiller succeskriterier og lægger et budget for forandringen. I selve implementeringsfasen skal topledelsen følge forandringslederens og projektgruppens arbejde og ikke mindst gå foran og vise et godt eksempel. I løbet af forandringsprocessen skal mellemledelsen i det daglige inddrage, engagere, motivere og informere medarbejderne. Mellemlederne bærer ansvaret for at få den daglige dialog til at fungere. Samtidig er de mellemled mellem topledelsen, forandringslederen og medarbejderne og de skal ligesom topledelsen gå foran og vise et godt eksempel. [ 2.4 ] Kommunikation - dialog øger forståelsen Dialogen med medarbejderne er i høj grad bestemmende for, om der skabes engagement eller modstand. God og tilstrækkelig kommunikation er derfor afgørende for, om forandringen bliver en succes og er central i inddragelsen af medarbejderne. Sidst i dette afsnit findes et skema, som kan bruges i forbindelse med planlægning af kommunikation og dialog. Der bør vælges en person, som er ansvarlig for at tilrettelægge kommunikationen gennem hele forløbet. Det betyder ikke, at det kun er denne ene person, der skal kommunikere forandringerne ud i virksomheden. Personen skal derimod være ansvarlig for at lave en handlingsplan for kommunikationen og give de rette folk til opgave at udføre den. Hvordan skal der kommunikeres? For at kommunikationen kan have den rette virkning skal den være målrettet. Det vil sige, at den eller de, der er ansvarlig for kommunikationen nøje skal overveje til hvem, hvorfor, hvornår og hvordan der kommunikeres. Læs mere om ledelsens rolle under Forandringsledelse på [ 2.3 ] Medarbejdernes rolle - speeder eller bremse Når medarbejderne inddrages i forandringerne øges deres engagement i opgaven, hvilket er vigtigt, da det er dem, der skal udføre forandringen i praksis. Det er derfor afgørende at involvere og engagere medarbejdere for at sikre en effektiv implementering af forandringen. Medarbejderne inddrages og engageres når: de bliver hørt og får mulighed for at bidrage med relevante erfaringer og konstruktive ideer i forhold til forandringen de får rigelige informationer om forandringen både før, under og efter implementeringen de er med til at evaluere forandringen efter den er indført. Når medarbejderne inddrages i forandringsprocessen, er det vigtigt at følge op på deres forslag. Ellers skabes der irritation og modstand mod forandringen og i sidste ende mod ledelsen. Læs mere om medarbejdernes rolle under Forandringsledelse på herunder: inddragelse, engagement og modstand. Forandring med succes 6

5 Beslutningsskema til kommunikation Beslutning om Hvem er målgruppen? Kommunikationen bliver mere forståelig og relevant for modtagerne, jo mere målrettet den er. Medarbejdere har ofte brug for andre informationer end mellemog topledelse, lige som sælgere og kantinepersonale ofte vil have brug for forskellige informationer. Medarbejdere (evt. forskellige grupper af medarbejdere) Kunder Bestyrelse Investorer Samarbejdspartnere Presse Hvad er formålet? Hvis man hver gang gør sig klart, hvad formålet med kommunikationen er og fortæller modtagerne det, vil de opnå en større forståelse af informationerne, og man vil få en mere fokuseret feedback. Orientering om forandringens fremskridt Orientering om handlingsplan sdiskussion Budgetopfølgning Ressourceopfølgning Information til medarbejdere Information til andre interessenter Evaluering Andet Hvordan skal formen være? Det er vigtigt at tage stilling til, hvilken form de enkelte kommunikationstiltag skal have. Det kan være en god ide at anvende enkelte skriftlige tiltag, men det er den direkte dialog ved møder og i det daglige der er afgørende for en effektiv implementering. Personalemøde Gruppe dialog på afdelingsniveau/sektionsniveau Andet møde Notat (1-2 sider) Brev Anden skrivelse Hvornår? Tidsplan for dialog og kommunikation. Det er vigtigt at lave en tidsplan for dialog og kommunikation, uanset om der er tale om et enkeltstående tiltag eller for eksempel et møde, som skal forekomme løbende gennem implementeringen af forandringen. Engangstiltag Fast hver måned Fast hvert kvartal Efter behov Rolle fordeling Ansvarlig Udførende Kvalitetssikrende Hvem er ansvarlig? Hvem udfører opgaven? Hvem kvalitetssikrer opgaven? Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Læs mere om dialog og kommunikation under forandringsledelse på Forandring med succes 7

6 [ 3 ] De fire faser i forandringsledelse Forandringsprocessen kan opdeles i fire overordnede faser: Identifikation, strategi, implementering og evaluering/opfølgning. Faserne vil blive gennemgået i det efterfølgende. [ 3.1 ] Første fase: Identifikation Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan Første fase indeholder i to stadier. Først identificeres virksomhedens problemer og udfordringer i en situationsanalyse, dernæst indkredses mulige løsninger på problemerne. For at kunne identificere virksomhedens udfordringer og problemer må ledelsen sammen med forandringslederen gøre sig en række grundlæggende overvejelser. Overvejelser til identifikation af problemer står anført i nedenstående kasse: Overvejelser til situationsanalyse i identifikationsfasen Fase 3 Implementering Spørgsmålene kan bruges som udgangspunkt for en diskussion i projektgruppen og ledelsen. Hvorfor har vi brug for en forandring? Hvad er det for udfordringer/problemer vi har nu? Hvad vil vi være bedre til, når forandringen er implementeret Efter at have identificeret virksomhedens problemer skal de mulige løsninger på problemerne indkredses. For at kunne indkredse løsninger er der en række grundlæggende overvejelser, ledelsen og forandringslederen skal gøre sig. Fase 4 Evaluering og opfølgning Overvejelser til indkredsning af løsning i identifikationsfasen 1. Hvad skal der til for at afhjælpe problemerne? Hvilken løsning skal vi vælge? 2. Hvordan skal processen gennemføres? Hvor mange ressourcer kan/vil vi bruge? Hvor lang tid må indføringen af forandringen tage? Hvem skal stå for implementering og kommunikation? Skal der benyttes eksterne konsulenter (for eksempel til at identificereproblemer, indkredse løsninger, implementere forandringen eller evaluere og følge op? Identifikationsmøde Det kan være en god idé at inddrage medarbejderne i identifikationsfasen. Nedenstående overvejelser kan bruges som udgangspunkt for en diskussion blandt medarbejderne. Diskussionen i medarbejdergruppen kan med fordel finde sted som en del af et personalemøde, hvor virksomheden samlet afdækker forandringens muligheder og udfordringer. På identifikationsmødet starter ledelse og projektgruppe med at fremlægge deres foreløbige tanker og forestillinger om forandringen. Derefter diskuterer medarbejderne i mindre grupper uden indblanding fra ledelsen og forandringslederen. Til slut fremlægger de forskellige grupper kort for resten af virksomheden, hvilke problemer de oplever, og hvad deres forslag til mulige løsninger eller delløsninger er. De overvejelser, der kommer frem på mødet kan ledelsen, forandringslederen og eventuelt projektgruppen bruge i identifikations- og strategifasen. Overvejelser til medarbejderdiskussion på identifikationsmøde Hvilke problemer og udfordringer, oplever I i det daglige arbejde? Hvad mener I, der skal til for at effektivisere arbejdsgangene? Forandring med succes 8

7 [ 3.2 ] Anden fase: Strategi og handlingsplan Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan I strategifasen skal ledelsen sammen med forandringslederen og eventuelt projektgruppen lægge en handlingsplan for forandringen. Som led i udarbejdelsen af handlingsplanen og for senere at kunne vurdere, om forandringen har den tilsigtede effekt, er det vigtigt at formulere en overordnet vision og derefter opstille en række succeskriterier for forandringen. Overvejelser til formulering af overordnet vision Fase 3 Implementering Fase 4 Evaluering og opfølgning Eksempler på målepunkter Kundetilfredshed Medarbejdertilfredshed Indtjeningsmål Omsætningsmål Salg pr. medarbejder Salg pr. kunde Markedsmål Omkostningsmål Mange af disse målepunkter er nemme at måle på, da de i forvejen er en del af årsregnskabet Hvad gør vi bedre, når forandringen er indført? Hvor vil vi gerne være? Succeskriterierne opstilles med udgangspunkt i visionen og er en konkretisering af visionen og dermed af det mål, virksomheden ønsker at nå med forandringen. Der kan både opstilles overordnede succeskriterier for hele virksomheden og for de enkelte afdelinger eller sektioner, der er berørt af forandringen. I evalueringsfasen skal virksomheden måle på, om visionen og succeskriterierne er nået. Til dette formål vælges en række målepunkter. I forbindelse med opstilling af mål er der fire forhold, som er gode at være opmærksom på. Målene skal være: målelige realistiske rumme udvikling være kommunikérbare. Forandring med succes 9

8 Eksempel på vision, succeskriterier og tilhørende målepunkter Eksempel: Vision Når forandringen er indført, vil vi have den bedste kundeservice i branchen. Eksempler: Succeskriterier 1. Højt gensalg/høj kundeloyalitet Målepunkter Succeskriterium 1: Eksisterende kundeforholds varighed Kundetilfredshed 2. Forbedret kundeservice gennem øgede kompetencer hos medarbejderne Succeskriterium 2: Ressourcer brugt på uddannelse: totalt, pr. medarbejder, pr. medarbejder kategori. Antal uddannelsesdage: totalt, pr. medarbejder, pr. medarbejder kategori. Antal nye kunder Salg pr. medarbejder Salg pr. kunde n og forandringslederen udarbejder en handlingsplan for forandringsprocessen. Handlingsplanen tager udgangspunkt i de diskussioner og overvejelser, der er taget i Identifikationsfasen, i den valgte vision og i succeskriterierne. Beslutningsskema til strategifasen i forandringsprocessen Beslutningsskemaet på næste side kan bruges som udgangspunkt for at fastlægge en handlingsplan. Forandring med succes 10

9 Beslutningsskema til strategifasen i forandringsprocessen Beslutning om Hvad er målet med forandringen? For eksempel: Øge produktiviteten Øge effektiviteten Minimere omkostningerne Styrke konkurrenceevnen Styrke markedspositionen Imødekomme krav om udvikling fra kunderne Imødekomme krav om udvikling fra investorer eller bestyrelse Imødekomme krav om udvikling fra medarbejderne Vision Succeskriterier Målepunkter Ressourcer til forandringsprojektet For eksempel tid og penge til: Forandringsleder Projektgruppe Ekstern konsulentbistand Dialog og kommunikation Inddragelse af medarbejdere Personalemøder Daglig dialog og opfølgning Uddannelse af medarbejdere Evaluering og opfølgning Information til interessenter Handling Hvordan griber vi forandringsprocessen an i forhold til for eksempel: Inddragelse af medarbejderne Inddragelse af eksterne konsulenter Dialog/kommunikation Kvalitetssikring Træning og uddannelse Evaluering og opfølgning Tidsplan der inkluderer: Kick-off Implementering: herunder ledermøder, personalemøder og dialog undervejs Midtvejsevaluering Evaluering og opfølgning Rolle fordeling Ansvarlige, udførende, kvalitetssikrende for: Kick-off Handlingsplan og succeskriterier Implementering Dialog/kommunikation Kvalitetssikring Evaluering og opfølgning Ansvarlig Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Udførende Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Kvalitetssikrende Forandringsleder Ekstern konsulent Medarbejdere Projektgruppe Forandring med succes 11

10 [3.3] Tredje fase: Implementering Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan Fase 3 Implementering Fase 4 Evaluering og opfølgning Hvad vil medarbejderne vide om forandringer? I tredje fase begynder selve implementeringen. I denne fase skal ledelsen og forandringslederen føre handlingsplanen ud i livet og løfte de udfordringer, der opstår undervejs. I tredje fase skal der skabes en god dialog med alle i virksomheden om forandringen, og der skal arbejdes på at holde medarbejderne engagerede. Medarbejderne skal først og fremmest engageres gennem inddragelse i projektet. Det kan ske gennem personalemøder og diskussion, men især gennem den daglige dialog med deres leder. Det er vigtigt, at medarbejderne føler sig hørt og taget med på råd. Det er deres evne og vilje til at praktisere forandringen, der er afgørende for, om implementeringen af forandringen forløber effektivt, og om målet med forandringen bliver nået. I denne fase er forandringslederens rolle at coache, guide og motivere de øvrige i virksomheden i forandringsprocessen. Det er vigtigt at have en forandringsleder, der bevarer modet og holder gejsten oppe, og som tager ansvar for at løse de udfordringer, der opstår undervejs. 1. Til at begynde med vil medarbejderne ønske at få svar på nogle grundlæggende overvejelser som: Hvad er det der skal til at ske? Hvorfor er en forandring nødvendig? Hvad er der galt med den måde vi gør tingene på nu? Hvordan skal forandringen forløbe? 2. Dernæst vil den enkelte medarbejder ønske at få svar på hvilke konsekvenser vil det have: For mig For mit daglige arbejde For min position i virksomheden For samarbejde og det sociale samspil med mine kolleger (skal medarbejderne fx splittes op i andre afdelinger eller sektioner og sidde sammen med andre end dem, de er vandt til) 3. Derudover vil medarbejderne stille praktiske spørgsmål til forandringen som: Hvordan skal vi gribe forandringen an? Hvornår skal vi i gang? Hvordan får vi tid til at forandre? Kick-off Når implementeringen skal sættes i gang, bør der afholdes et personalemøde. På personalemødes informeres medarbejderne om forandringen og indgår derefter i en dialog med ledelsen og med hinanden. Medarbejderne får her mulighed for at spørge til og diskutere, hvad forandringerne kommer til at betyde for dem. n og forandringslederen står for mødets planlægning og starter med ar give de overordnede informationer. Efterfølgende diskuterer medarbejderne forandringen i grupper med deres nærmeste leder. Det er en god idé, at både ledelse og forandringslederen deltager i diskussionsgrupperne. Det giver en brugbar indsigt i forandringsprojektets muligheder og problemer for det daglige arbejde. Følgende overvejelser kan bruges som udgangspunkt for information af medarbejderne i implementeringsfasen. Det er spørgsmål, som de fleste medarbejdere ønsker svar på: Forandring med succes 12

11 Notat til kick-off møde Notat til kick-off møde Det kan være en god idé at uddele et notat i forbindelse med kick-off for forandringen. Det er vigtigt, at det skriftlige materiale følges op af dialog. Det bør derfor deles ud i forbindelse med et personalemøde. Notatet skal indeholde: 1. Begrundelse og motivation for forandringen 2. Et kort afsnit om generelle forhold ved forandringen - hvad er det der kommer til at ske? 3. Uddybende informationer om hvad forandringen vil komme til at betyde for de forskellige grupper af medarbejdere. Daglig dialog Den daglige implementering af forandringen og opretholdelsen af medarbejdernes engagement er baseret på dialog mellem medarbejder og nærmeste leder. I det daglige er det mellemledelsens opgave at engagere medarbejderne i forandringen og at udfylde deres behov for at få tilstrækkelige retningslinier, rammer og information, så der ikke opstår usikkerhed og modstand. Det er i høj grad den daglige dialog i afdelingerne, der er afgørende for, om medarbejderne bliver engageret i og kan se forandringens værdi. Det er derfor vigtigt at sætte tid af til den daglige dialog. Løbende opfølgning og dialog Den løbende kommunikation består af en række personalemøder suppleret med gruppedialog (for eksempel kick-off og midtvejsevaluering) og lejlighedsvis af enkelte skriftlige informationer. Udover den daglige dialog i afdelingerne, er det vigtigt, at der er mulighed for, at medarbejderne løbende gennem forandringsprocessen kan diskutere deres bekymringer og frustrationer. På den måde får man 'skeletterne ud af skabet', så der ikke opstår unødigt brokkeri og ukonstruktiv modstand mod forandringerne. Det kan blandt andet ske på personalemøder, suppleret med diskussion i mindre grupper. Det er en god idé at holde et personalemøde ca. hver anden måned, dog afhængig af forandringens karakter og omfang. Samtidig er det en god ide løbende at informere både kunder, samarbejdspartnere, investorer og andre interessenter, for eksempel når der bliver truffet større beslutninger om forandringen. Midtvejsevaluering Midtvejsevalueringen tager udgangspunkt i opfølgning på de opstillede succeskriterier og er udgangspunktet for at udarbejde en handlingsplan for den videre implementering. En midtvejsevaluering giver et billede af, hvordan holdningen til forandringsprojektet er. Midtvejsevalueringen er projektgruppens mulighed for at rette op på en skæv kurs og modvirke eventuel modstand, som kan have opstået undervejs. Ved en midtvejsevaluering er det også muligt at få forslag til justeringer og forbedringer fra medarbejderne. Midtvejsevalueringen kan afholdes som et personalemøde suppleret med diskussion i mindre grupper. Efterfølgende lægger ledelsen og forandringslederen en handlingsplan for den videre implementering. Nedenstående overvejelser kan bruges som udgangspunkt for en diskussion i ledelsen med forandringslederen: Midtvejsevaluering Hvor langt er vi kommet i forhold til de opstillede succeskriterier? - har vi nået det vi skal ifølge handlingsplanen? Er der væsentlige forhold vi skal tage op til fornyet overvejelse og eventuelt større ændringer i handlingsplanen. Hvilke udfordringer står vi overfor nu? Hvordan kan vi optimere/ effektivisere implementeringen og få det til at fungere endnu bedre? Det er forandringslederen, som står for planlægning af mødet og for de overordnede informationer, mens medarbejdernes nærmeste leder står for diskussionen i grupper. Det er vigtigt med en grundig tilbagemelding på gruppediskussionerne, så forandringslederen og ledelsen kan drage nytte af medarbejdernes idéer, erfaringer og input efterfølgende. Det er også en god idé, at ledelsen og forandringslederen deltager i diskussionsgrupperne. Det giver indsigt i forandringsprojektets muligheder og problemer i forhold til det daglige arbejde. Forandring med succes 13

12 [ 3.4 ] Fjerde fase: Evaluering og opfølgning Fase 1 Identifikation Fase 2 Strategi og handlingsplan Fase 3 Implementering Efter forandringen er implementeret, evalueres projektet grundigt i forhold til den vision og de succeskriterier, der blev opstillet i strategifasen. Evalueringen foregår gennem en diskussion i ledergruppen og på et personalemøde med medarbejderne og tager udgangspunkt i en række målepunkter. Fase 4 Evaluering og opfølgning Det er vigtigt at lave en plan for opfølgning. Hvis virksomheden har benyttet sig af eksterne konsulenter, er det især vigtigt, at der bliver lavet en handlingsplan for, hvordan der skal følges op på forandringen. Derudover er det vigtigt, at forandringslederen fortsætter med løbende at følge op på forandringen og justere og forbedre, hvor det er nødvendigt. Efter en tid med forandringer vil mange medarbejdere ønske at få svar på følgende: n orienterer: Hvad har vi opnået? Hvor er vi i forhold til de valgte succeskriterier? Hvordan er indføringen forløbet (slut evaluering)? Hvilke udfordringer står vi overfor nu? Medarbejderne diskuterer: Hvordan udfylder jeg bedst min nye rolle? - hvad skal jeg fokusere på? Hvordan skal vi få samarbejdet til at fungere i den nye afdeling/sektion og med nye kolleger og ledere? Opfylder vi de forventninger ledelsen har til forandringerne? Hvordan skal vi følge op på forandringen? Nedenstående overvejelser kan bruges som udgangspunkt for en diskussion i ledelsen med forandringslederen. Overvejelser til opfølgning og evaluering Hvad har vi opnået? Hvor er vi i forhold til de valgte succeskriterier? Hvordan er indføringen forløbet (slut evaluering)? Hvilke udfordringer står vi over for nu? Hvordan kan vi optimere det nye system/model endnu mere - få det til at fungere endnu bedre? Hvordan får vi samarbejdet til at fungere i den nye afdeling/sektion og med nye kolleger og ledere? Efterfølgende bør medarbejderne blive informeret om ledelsens overvejelser. Følgende overvejelser kan bruges som udgangspunkt for at tilrettelægge personalemøder og eventuelt skriftlige informationer i evaluerings- og opfølgningsfasen. Forandring med succes 14