Selvevalueringsmetode
|
|
- Max Mathiasen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Selvevalueringsmetode XX 79
2 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell ( ) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst på det personlige plan en udfordring for dig som offentlig topleder for din ledelsesstil og måde at være og handle på, for dine personlige og faglige ledelseskompetencer og dit ledelsesmæssige handlerepertoire i de beslutnings- og handlesituationer, som du står overfor. Selvevalueringsmetoden er udviklet for at løfte denne udfordring på det personlige plan. Formålet er i lyset af kodeks at understøtte, udfordre og også provokere dig til at reflektere over og fortsat udvikle din ledelsesstil. Selvevalueringen er til dit personlige brug, og det er op til dig selv at beslutte, om og hvornår du vil gennemføre den. Der er en klar sammenhæng mellem kodeks og selvevalueringsmetoden. Metoden forsøger at sætte et kodeks-spejl op foran dig og den måde, som du udøver topledelse på. 80
3 Kodeks Normer for god offentlig topledelse Selvevalueringsmetode Refleksioner over egen ledelsesstil Fase 1 : Det samlede kodeks - en første pejling De ni anbefalinger i kodeks er udtryk for en sammenhængende strategi for god offentlig topledelse. Det første skridt i selvevalueringen tager udgangspunkt i denne helhedsbetragtning. Du vil skulle foretage nogle umiddelbare scoringer af dig selv i lyset af det samlede kodeks. Hvor er du (meget/mindre) tydelig og bevidst? Pejlingen har til formål at give dig et grundlag for at overveje din rolle nu og fremover fx i relation til din politiske leder, din ledelsesgruppe og den øvrige organisation. Den kan give dig en fornemmelse af, hvor du er i forhold til det samlede kodeks, og hvor du eventuelt vil overveje at ændre din opmærksomhed. Fase 2: Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger Fase 2 sætter fokus på de enkelte anbefalinger i kodeks, og selvevalueringsmetoden lægger op til dine refleksioner med afsæt i en/flere specifikke og typiske topledelsessituationer eller hændelser, som du selv identificerer. Metodens udgangspunkt er, at 81
4 der er læringspotentiale både i gode og mindre gode erfaringer, og du vil møde spørgsmål fra begge kategorier. Den konkrete situation, som du identificerer, er nøglen til at komme bagom din adfærd og ledelsesstil. Spørgsmålene vil udfordre dig ved at cirkle om begrundelser, fordele og ulemper i din måde at agere på i situationen, og hvordan du kunne have handlet anderledes. Fase 3: Min toplederrolle fremover Fase 3 lægger op til, at du sætter mål for din ledelsesstil i det kommende år. Hvad vil du gøre anderledes? Hvad skal andre opleve, at du gør anderledes? Og hvordan kan du nå dertil? Du vil i den forbindelse både kunne overveje, hvad der er det vigtigste eller det nemmeste for dig og hos hvem du kan søge feedback. Og du kan vælge en anden tidshorisont. Fase 1. Det samlede kodeks Fase 2. Fokus på de enkelte anbefalinger Fase 3. Min toplederrolle fremover 82
5 Overvejelser før du går i gang Metoden lægger op til, at du forholder dig konkret og konstruktivt, åbent og ærligt til din rolle og ledelsesstil. Herudover er der en række andre overvejelser, som du kan gøre, inden du går i gang: Dit ambitionsniveau? - Hvilke af de tre faser i selvevalueringen vil du tage en, to eller alle? Din metode? - Evaluering i enerum? - Involvering af andre? - Hvem kan evt. give dig sparring og feedback? Dine refleksioner og mål? - Private og fortrolige? - Åbne og synlige? Tid og sted? - Sørg for at have fred og ro og god tid. - Hvornår vil du vende tilbage til spørgsmålene i selvevalueringen? 83
6 84
7 Fase 1: Det samlede kodeks - en første pejling 85
8 Fase 1: Det samlede kodeks - en første pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter de ni anbefalinger i kodeks? Hvor er du tydelig og bevidst i din ledelsesstil? Hvor er du mindre tydelig og bevidst i din ledelsesstil? Anbefalinger i kodeks værdier Tydelig og bevidst Mindre tydelig og bevidst 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor 5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af organisationens opgaveløsning 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 8. Du udviser professionel og personlig integritet 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier 86
9 Iagttag fordelingen af dine krydser: Er der overensstemmelse mellem din faktiske og din ønskede ledelsesstil dvs. det du gør, og det der er behov for i organisationen? Er det tydeligt for din ledelsesgruppe og organisationen, hvor du har dit fokus? Er det tydeligt for din ledelsesgruppe, hvor du forventer, at de træder ind for at understøtte effektueringen af anbefalingerne? Er der anbefalinger, hvor du mener, at du har behov for at udvikle din rolle og ledelsesstil? Er der i lyset af denne første samlede kodekspejling af dig anbefalinger, det vil være særligt interessante for dig at gå i dybden med? 87
10 88
11 Fase 2: Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger 89
12 Fase 2: Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder A. Hvad gør du for, at du og din politiske leder har en fælles forståelse af jeres samspil om ledelsen af organisationen? B. Hvad gør du for, at du og din politiske leder løbende drøfter jeres konkrete arbejdsdeling i forhold til at lede organisationen? C. Hvordan vægter du dine roller som henholdsvis rådgiver af den politiske ledelse og som leder af organisationen? D. Hvad gør du for at skabe sammenhæng mellem de politiske krav til organisationen og rammerne for organisationens opgaveløsning? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og behovet hos dig, din politiske leder og organisationen? Hvordan tror du, at din politiske leder vurderer din ledelsespraksis? 90
13 Refleksioner Identificer en eller flere situationer, hvor du, din politiske leder og/eller din direktion ville mene, at din rolle, adfærd og ledelsesstil burde have været anderledes. Hvorfor handlede du, som du gjorde i situationen/situationerne? Hvordan kunne du have handlet anderledes? Hvilke konsekvenser ville det have haft? I hvilke situationer oplever du og/eller din politiske leder typisk behov for at drøfte jeres rollefordeling i forhold til at lede organisationen? Hvordan vil du karakterisere din rolle i denne dialog? Er der situationer, hvor du kan arbejde for at styrke jeres dialog om rollefordeling, spilleregler og ledelsesrum? 91
14 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen A. Hvad gør du for, at de politiske mål og intentioner fremstår klare for organisationens ledere og medarbejdere? B. Hvordan bidrager du til, at politik og faglighed gensidigt understøtter hinanden? C. Hvordan arbejder du for, at de faglige miljøer oplever sig som en del af organisationen, hvor opgaveløsningen kræver samarbejde på tværs? D. Hvordan skaffer du dig viden til at indgå i dialog med de faglige miljøer om deres opgaveløsning og udvikling? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? XX
15 Refleksioner Identificer én eller flere situationer, hvor du oplevede, at dit ansvar for at få politik og faglighed til at gå hånd i hånd blev udfordret. Hvilken rolle, adfærd og ledelsesstil benyttede du dig af i forhold til henholdsvis din politiske leder/ledelse, din direktion og de øvrige ledere i organisationen? Hvilke begrundelser, fordele og ulemper var der for din håndtering? Hvordan kunne du have grebet situationen/situationerne anderledes an før, under og efter? Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil? 93
16 3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen A. Hvad gør du for, at organisationens opgaver tilrettelægges med udgangspunkt i et borger- og brugerperspektiv? B. Hvad gør du for at fastholde organisationen på at være åben, kommunikerende og tilgængelig for omverdenen? C. Hvad gør du for at pleje og udvikle organisationens omdømme? D. Hvordan arbejder du med at skabe sammenhæng mellem organisationens kommunikation, de politiske mål og de daglige handlinger? E. Hvad gør du for at skabe et konstruktivt samspil mellem organisationen og medierne? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 94
17 Refleksioner Identificer én eller flere situationer, hvor du og din organisation blev udfordret på kommunikationen med omverdenen. Hvorfor handlede du som du gjorde i situationen/situationerne? Hvordan kunne du have handlet anderledes? Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil i relation til din og organisationens kommunikationsopgave. Hvordan kan du i organisationen fremme den lydhørhed, åbenhed og kommunikation, som du ikke selv er herre over? 95
18 4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor A. Hvad gør du for, at organisationens ledere og medarbejdere tænker og tilrettelægger deres opgaveløsning i samspil med andre relevante samarbejdspartnere? B. Hvad gør du for, at opgaverne løses på en måde, som skaber sammenhæng og kvalitet i ydelserne for borgerne? C. Hvad gør du for, at organisationens ledere og medarbejdere opfatter sig selv, udvikler sig og agerer som en af flere brikker i en samlet offentlig værdikæde, hvor hvert led i samspil med andre bidrager til helhed, effektivitet og sammenhæng i den samlede offentlige opgaveløsning? D. Hvad gør du for at bidrage til den løbende debat om, hvilke rammer der henholdsvis fremmer eller hæmmer en sammenhængende offentlig opgaveløsning? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? 96
19 Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? Refleksioner Identificer en af dine seneste eller mest markante organisations- og styringsrelaterede ændringer i din organisation. Hvordan spillede hensynet til samspil, helhed og sammenhæng også med aktører udenfor din egen organisation ind i dit valg af organisatorisk design? Hvilken vægt havde hensynet til samspil, helhed og sammenhæng i den måde du kommunikerede og begrundede ændringerne på over for organisationens ledere og medarbejdere? 97
20 Identificer en sag om manglende sammenhæng og kvalitet i ydelserne for borgerne, og som involverede din organisation. Hvordan agerede du i forhold til lederne og medarbejderne i din organisation? Hvordan agerede du i forhold til de relevante eksterne samarbejdspartnere? Hvad var dine erfaringer med din rolle, adfærd og ledelsesstil i den konkrete situation? Hvordan kunne du have handlet anderledes med større effekt? 98
21 5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter A. Hvordan skaber du et løbende fokus på sammenhængen mellem mål og midler i hele organisationen? B. Hvordan skaber du sammenhæng mellem mål og værdier, der defineres fælles for hele organisationen og decentrale mål og værdier? C. Hvad gør du for, at indsatser og effekter bliver målt, synliggjort, drøftet og fulgt op? D. Hvad gør du for, at den viden, der opnås gennem evalueringer fører til forbedringer? E. Hvad gør du, når du bliver opmærksom på ineffektivitet og fejl i opgaveløsningen? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 99
22 Refleksioner Identificer en eller flere situationer, hvor du evt. sammen med din direktion satte målopfølgning/evaluering af konkrete initiativer, projekter eller hændelser på dagsordenen. Hvilken rolle havde du i designet af rammer og incitamenter til at understøtte evalueringsprocessen fra A til Z? Hvor synlig og lydhør var du i forhold til at drøfte og begrunde formålet med opfølgningen? Hvordan opfatter og udfylder du din rolle i forhold til at sikre, at organisationens opfølgninger sætter fokus på det rigtige, og at du i din egen praksis drager nytte af deres resultater? Hvilke drivkræfter og barrierer oplever du for en og systematisk måling og opfølgning af organisationens indsatser og effekter? 100
23 Hvordan kan du i din adfærd og ledelsesstil styrke en fremadrettet, konstruktiv og resultatorienteret evalueringskultur i de forskellige hjørner af organisationen? 101
24 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af organisationens opgaver A. Hvad gør du for, at din organisation har viden om og lader sig inspirere af det, der foregår uden for egen organisation lokalt og globalt? B. Hvad gør du for at skabe en organisation, der kan agere i internationale sammenhænge? C. Hvordan skaber du balance mellem sikker drift, innovation og risikovillighed? D. Hvordan bidrager du til, at du og din politiske leder til stadighed har viden og overblik til at udvikle organisationens kerneopgaver? E. Hvor god er du til at fremme og lede innovative processer, som omsætter ideer og ny viden til praksis? F. Hvordan skaber du overblik over styrker og svagheder ved at kombinere hierarki, marked og netværk? G. Hvordan fremmer du intern og ekstern videndeling? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? 102
25 Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? Refleksioner Identificer om der er opgaveområder i din organisation, hvor du oplever dynamik og overskud i forhold til udsyn og udviklingsparathed. Hvad er forklaringerne på det? Hvad kan du bruge den viden til i din toplederrolle, adfærd og ledelsesstil i forhold til andre dele af organisationen? Identificer om der er opgaveområder i din organisation, hvor du oplever træghed i forhold til udsyn, inspiration og udviklingsparathed. Hvad er forklaringerne på det? 103
26 Hvad kan du gøre? I hvilke situationer kan du i din adfærd og ledelsesstil fremme organisationens evne til intern og ekstern videndeling? 104
27 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen A. Hvordan varetager du din rolle som personalepolitisk leder for hele organisationen? B. Hvordan løfter du dit ansvar for, at organisationen kan rekruttere fagligt og personligt kompetente medarbejdere? C. Hvad gør du for, at dit ledelsesteam samlet set har de nødvendige personlige og faglige kompetencer? D. Hvordan bidrager du til, at rammerne for at udøve ledelse på alle niveauer løbende vurderes? E. Hvordan løfter du dit ansvar for at træffe vanskelige beslutninger (fx om afskedigelse eller degradering) og for at gennemføre dem på en ordentlig måde? F. Hvordan sørger du for, at ledelsesbeslutninger bliver begrundet og kommunikeret, samt at der bliver handlet på dem? G. Hvordan sørger du for at være tilgængelig for din organisation? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 105
28 Refleksioner Identificer én eller flere situationer, hvor du stod overfor en vanskelig beslutning i relation til din rolle som øverste, ansatte leder af organisationen, og hvor du, din politiske leder, din direktion og/eller de implicerede ville mene, at din rolle, adfærd og ledelsesstil burde have været anderledes. Hvorfor handlede du, som du gjorde i situationen/situationerne? Hvordan kunne du have handlet anderledes? Identificer én eller flere situationer, hvor du stod overfor en vanskelig beslutning i relation til din rolle som øverste, ansatte leder af organisationen, og som du i din adfærd og ledelsesstil håndterede rigtig godt? Hvad gjorde du i situationen/situationerne? Hvilke styrker og svagheder har de to eksempler illustreret om din adfærd og ledelsesstil i rollen som personalepolitisk leder? 106
29 8. Du udviser professionel og personlig integritet A. Hvad gør du for, at din rådgivning til stadighed er baseret på principper om uvildighed, saglighed og loyalitet? B. Hvordan håndterer du, at du er rollemodel i organisationen at alles øjne hviler på dig? C. Hvad gør du for at modvirke, at din rolle som rådgiver for den politiske ledelse eller din egen profilering sker på bekostning af dit fokus på at lede organisationen? D. Hvor god er du til at skabe sammenhæng mellem det, du kræver af andre, og det du selv gør? E. Hvordan bidrager du i din adfærd og ledelsesstil til at få ideer og kritik frem i organisationen? F. Hvor god er du til at give og modtage feedback? G. Hvordan skaffer du dig viden om, hvad der optager din organisation? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 107
30 Refleksioner Identificer én eller flere situationer etiske øjeblikke hvor du i din beslutning og handling stod overfor krydspres mellem forskellige værdier og hensyn. Hvilken rolle, adfærd og ledelsesstil benyttede du dig af i forhold til din politiske leder/ledelse og organisationen? Hvilke styrker og svagheder kan du se i din ledelsesstil og strategi(er)? Hvordan kunne du have grebet situationen/situationerne anderledes an? Identificer en eller flere situationer, hvor din adfærd på godt og ondt fik effekt i organisationen. Hvad var det, du gjorde? Hvad ville du have gjort anderledes? 108
31 Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil? 109
32 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier A. Hvordan bevarer du borgere/brugeres tillid til, at organisationens opgaveløsning er baseret på saglighed, ligebehandling og uvildighed at alt skal kunne begrundes? B. Hvad gør du for, at din organisation både er åben overfor og inddrager særlige ønsker og behov og samtidig varetager helhedshensynet? C. Hvad gør du for, at din organisation til stadighed udvikler metoder og kompetencer til at være åben, kommunikerende og inddragende? D. Hvordan fastholder du den offentlige sektors grundlæggende værdier om uvildighed, saglighed, og ligebehandling? E. Hvordan skaber du klarhed over, hvornår beslutningsprocessen er åben og hvornår den er lukket? Umiddelbar pejling Hvad er din umiddelbare pejling, når du betragter anbefalingen og de tilhørende spørgsmål? Hvor er din bevågenhed i hverdagen? Er der overensstemmelse mellem din ledelsespraksis i hverdagen og organisationens behov? Hvordan tror du, at din ledelsesgruppe vurderer din ledelsespraksis i hverdagen i forhold til deres og organisationens behov? 110
33 Refleksioner Identificer en eller flere situationer hvor du er blevet udfordret på dit ansvar for legitimiteten og de demokratiske værdier i organisationens opgaveløsning. Hvilken rolle, adfærd og ledelsesstil benyttede du dig af over for din politiske leder/ledelse, organisationen og interessenterne i omverdenen? Hvad ville du have gjort anderledes før, under og efter? Hvilke styrker og svagheder har situationen/situationerne illustreret om din adfærd og ledelsesstil? 111
34 112
35 Fase 3: Min toplederrolle fremover 113
36 Fase 3: Min toplederrolle fremover Tag afsæt i dine refleksioner ovenfor. Hvilke mål vil du på den baggrund sætte for din ledelsesstil og adfærd i det kommende år? Hvad vil du gøre anderledes? Hvad skal andre opleve, at du gør anderledes? Hvad kan i din ledelsesstil fremme, at du når dertil? 114
37 Hvad kan i din ledelsesstil hæmme, at du når dertil? Min kontrakt med mig selv Hvordan vil du fastholde dine refleksioner? Hvem vil du opsøge feedback hos? Hvornår vil du vende tilbage til spørgsmålene i denne selvevaluering? 115
38 116
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs merePublic Governance Kodeks for god offentlig topledelse
Public Governance Kodeks for god offentlig topledelse 39 Public Governance kodeks for god offentlig topledelse De ni anbefalinger for god offentlig topledelse udgør rygraden i kodeks. Anbefalingerne skal
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereKodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,
Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt
Læs mereLedelse ved Esbjerg Kommune
Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereKarsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005
Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,
Læs mereBilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget Spørgeskema nærmeste chef. Ledelsesevaluering. Kommune
Bilag 3 Tillægsdagsorden MED-Hovedudvalget 22092011 Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevaluering Kommune Spørgeskema nærmeste chef Ledelsesevalueringen i Næstved Kommune tager udgangspunkt i de seks principper
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereSPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING
DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser
Læs mereLEDELSE UNDER FORANDRING
ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:
Læs mereResultater af Forums e-survey 4
Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand)
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereAalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009
Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereDilemmaer i og med Kodeks for god ledelse
Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs merePeople Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler
People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereLedelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse
Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke
Læs mereJob- og personprofil for områdechefer
Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker
LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereJob- og personprofil for viceområdechefer
Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,
Læs mereOFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER
Ledelsesakademi-konference 12.08.13 OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060
Læs mereDjøfs mission er at optimere arbejdslivet for dem, der optimerer vilkårene for resten af Danmark.
Opdateret 17. maj 2017 God foreningsledelse i Djøf tænk længere 1. Indledning Djøf er en forening dannet af medlemmerne, og mere end 90.000 højtuddannede og kompetente mennesker har valgt at være medlemmer
Læs mereLedelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor
Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereMennesker møder mennesker - Det skal ses og mærkes (ordlyd er forenklet)
Mennesker møder mennesker - Det skal ses og mærkes (ordlyd er forenklet) Andre forslag: - sammen når vi endnu længre - sammen skaber vi fremtiden - sammen mod fremtiden - sammen skaber vi velfærd - og
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereKreds Midt Træf. Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger
Kreds Midt Træf Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger MÅL MIDDEL SAMMEN OM Den største indflydelse får vi med TRIO samarbejdet -Handlinger
Læs mereJob- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune
Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune Assens Kommune som arbejdsplads Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.
Læs mereKodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion
Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Netværket af kommunale kommunikationschefer har udviklet et kodeks - ni principper for organisering og ledelse af den kommunale kommunikationsfunktion.
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereMedarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen
Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereGod ledelse. i Sorø Kommune
God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.
Læs mereSTYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereMedarbejder i Glostrup Kommune
Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab
Læs mereØkonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Læs mereStyring og Lederskab. Fredensborg Kommunes styringsfilosofi
Styring og Lederskab Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Vi leder med udsyn og helhed Vi leder med udsyn og helhed. Derfor er tiden moden til, at vi opdaterer vores styringsfilosofi og moderniserer sproget,
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereIndledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.
spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale
Læs mereDjøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne.
God foreningsledelse i Djøf stiller os stærkere 1. Indledning Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. Da Djøf er en medlemsejet organisation har medlemmerne
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereGod ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker
God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i
Læs mereLedelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.
Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereVær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften
Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereRundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv. Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017
Rundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017 Kerneopgaven Borgerperspektiv = Organisationsperspektiv Kommunerne storleverandør af velfærdsydelser Den
Læs mere