Stillings- og funktionsbeskrivelse for ledende terapeut

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Stillings- og funktionsbeskrivelse for ledende terapeut"

Transkript

1 Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen Stillings- og funktionsbeskrivelse for ledende terapeut

2 Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus er en teambaseret afdeling med medstyrende teams, hvor den enkelte medarbejder har stor grad af medindflydelse og beslutningskompetence i forhold til daglig arbejdstilrettelæggelse. Grundlaget for og tilgangen til ergo- og fysioterapi i afdelingen er en evidensbaseret praksis. Målet er, at terapeuterne arbejder efter bedste tilgængelige evidens, deres kliniske erfaringer og patientens præferencer i den givne kontekst. De væsentligste opgaver afdelingen varetager er følgende: 1. Undersøgelse og udredning 2. Behandling og genoptræning 3. Vurdering og rådgivning 4. Dokumentation 5. Medansvarlig for et tværfagligt og sammenhængende patientforløb 6. Kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling og kvalitetssikring 7. Forsknings- og udviklingsarbejde 8. Uddannelse af professionsbachelorer De medstyrende team i afdelingen er organiseret som tværfaglige praksisfællesskaber, hvor følgende kompetencer er essentielle hos den enkelte medarbejder: Dialogiske og anerkendende kommunikative kompetencer Fleksibel og rummelig samarbejdskompetence, hvor man kan rumme forskelle og tage medansvar for, at teamet løser udfordringer konstruktivt og resultatorienteret Personlig kompetence til selvstændigt at tage beslutninger ved behov og håndtere en høj grad af medstyre i et team 1. Stillingsbetegnelse og funktioner Ledende terapeut. Den ledende terapeut forestår under ansvar over for Afdelingsledelsen den daglige ledelse af et ergoterapi- og fysioterapiområde med områdets tilhørende patientbehandling. 2. Organisatorisk placering Den ledende terapeut er organisatorisk placeret i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus og refererer til Afdelingsledelsen i afdelingen. 3. Kvalifikationer og kompetencer Kvalifikationer Professionsbachelor i ergoterapi eller fysioterapi med dansk autorisation Relevant diplom-, master- eller kandidatuddannelse Ledererfaring Erfaring med/kendskab til klinisk ergo- og fysioterapi Faglige kompetencer Kunne håndtere managementorienteret ledelsesopgaver (f.eks. administration) og leader ship orienteret opgaver (mennesker og processer), herunder at kunne praktisere en værdibaseret og anerkendende ledelsestilgang og formå at få teamene til at fungere og udvikle sig optimalt til gavn for afdelingens patienter og øvrige samarbejdspartnere (skabe resultater gennem medarbejderne/teamene) at kunne fokusere på ledelsesopgaven som selvstændig unik disciplin, hvor en fortsat styrkelse af lederegenskaber, kvalifikationer og roller er centrale

3 Viden om og erfaring med kvalitetsudvikling, patientsikkerhedsarbejde, kompetence og kompetenceudvikling Have viden om sundhedsfaglig forskning, evidensbaseret ergoterapi og fysioterapi Personlige kompetencer Den ledende terapeut skal være visionær, innovativ og udviklingsorienteret være strategisk, analytisk og systematisk være engageret og vedholdende arbejde med elementerne i synlig ledelse, herunder kunne formidle, inspirere og vejlede forskellige målgrupper kunne være beslutsom/træffe beslutninger kunne håndtere kompleksitet, agere i turbulens og krydspres og på den baggrund vurdere, planlægge og have overblik og kunne samarbejde internt og eksternt med forskellige målgrupper 4. Funktion og ansvar Den ledende terapeut skal arbejde ud fra følgende ledelsesgrundlag og ledelsesmæssige anskuelser: Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland, 2009 (bilag 1) Ledelsesgrundlag i Terapiafdelingen, 2005 (bilag 2) Synlig ledelse i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus, 2009 (bilag 3) Ledelsesgrundlaget/de ledelsesmæssige anskuelser tager lederens perspektiv og sætter fokus på lederrollen i forskellige sammenhænge. Ledelse op Her tænkes på rollen som medleder i det store fællesskab i udarbejdelse af vores fælles strategier og i oversættelse af strategier til taktikker og handlinger. Det er væsentligt, at den ledende terapeut kan se sin ledelsesopgave som en del af en større helhed. Det er centralt, at lederen er loyal over for organisationen, og at lederen er bindeled mellem det store og det lille fællesskab i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen og mellem Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen og Aalborg Sygehus. Ledelse ned Her er der fokus som medleder i det daglige i samarbejde med medarbejderne, hvor kodeord for ledelsesindsats er energiskabelse, fastholdelse af fokus gennem klare mål, handlinger og prioriteringer. Hovedindholdet i ledelsesopgaven bliver her at forene og skabe balance og sammenhæng i forhold til at fremme en ledelse, der sigter mod, at det arbejde ledere og medarbejdere i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen udfører, sker i overensstemmelse med afdelingens visioner og mål at understøtte medarbejderne i deres arbejde på en tillidsfuld og anerkendende måde, som skaber sammenhæng mellem Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens vision, værdier, mål og handling og samtidig giver den enkelte medarbejder mulighed for at udvikle sig (Idé, mening, retning. En kultur der motiverer og kalder på engagement og selvstædig indsats fra medarbejderne. Forpligtelse og gensidig tillid) at understøtte medarbejdernes evne til at kunne udføre deres arbejdsopgaver selvstændigt uden udefrakommende instrukser ved hjælp af den enkeltes egen indsigt, ansvarlighed, viden og kompetence (Selvkoordinering og selvkontrol ud fra fælles mål og værdier. Indsigt og ansvarlighed. At skabe sammenhæng og helhed i forhold til viden og kompetencer) at se udviklingsmuligheder i området, bl.a. ud fra tendenser og mønstre Ledelse ud Her er der fokus på den udadvendte kundeorienterede del ved enten samarbejde med patient, bruger, borger, kommuner, uddannelsesinstitutioner m.m. Her er lederopgaven at have kunde- og markedskendskab at skabe mulighed for den bedste service at være bevidst om vores rolle i det store fællesskab at være ambitiøs, tænke fremad og skabe fremtiden

4 En central opgave for de ledende terapeuter bliver således kontinuerligt at medvirke til at afdække, vurdere og sammenholde afdelingens samlede styrker og svagheder muligheder og udfordringer i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens omverden Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens ønsker, behov og forventninger Den ledende terapeut skal være proaktiv i forhold til næste udviklingszone og bidrage til at understøtte og frembringe strukturerede analyser og overvejelser at stimulere langsigtet planlægning og retning mod en ønsket tilstand at involvere medarbejderne i afdelingens langsigtede strategier for på den måde at styrke medarbejdernes ejerskab i forhold til de valgte handleveje Dette skal bidrage til at afdække/tilgodese hvilke behov vi vil og bør tilfredse hos vores eksterne interessenter hvordan vi vil tilfredsstille disse behov hvad vi som afdeling ønsker at opnå Ledelse på tværs Her er det centralt, at den ledende terapeut kan være proaktiv og åben i samarbejde på tværs (tværgående projekter mv.) at kunne prioritere og skabe netværk opsøge nye sammenhænge bygge bro mellem kulturer at den ledende terapeut går forrest og arbejder på at fremme åbenhed, nysgerrighed og anerkendelse af andre måder at gøre tingene på Ledelse ind Her er det væsentligt, at den ledende terapeut kan lære og aflære skabe rum til ledelse lede med personlig integritet at skabe sammenhæng mellem vores personlige værdier og vores lederskab forholde sig kritisk til egen lederstil udøve etisk ansvarlighed Godkendt august 2010 Stillings- og funktionsbeskrivelsen evalueres i styregruppen for kompetenceudvikling 2013

5 Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

6

7 ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region Nordjylland 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned Ledelse ud Ledelse ind Ledelse på tværs 16-17

8 kære leder i region nordjylland Hvad er god ledelse for dig? På de følgende sider kan du læse vores opfattelse af, hvad god, professionel ledelse er. Den tager afsæt i, at vi ser ledelse som en proces, der sker i mange sammenhænge og med mange deltagere. I vores MEDaftale taler vi om muligheden for medindflydelse og medbestemmelse. Vi mener, at medledelse er en naturlig forlængelse heraf. Hvis vi tager et helikopterkig på vores dagligdag som ledere, så kan vores opgaver typisk deles i to bunker: De managementorienterede ledelsesopgaver, som for eksempel vedrører økonomi og administration, og de leadershiporienterede opgaver, som i højere grad vedrører mennesker og processer. Den første type opgaver de managementorienterede har vi beskrevet i den administrative håndbog, kompetenceplanen, politikker, strategier, retningslinjer m.v. For at bruge en trafikmetafor kan man sige, at de udgør vores ledelsesmæssige færdselsregler. Leadershipdelen af ledelsesopgaven trafikkulturen, kan man måske kalde det er vanskeligere at beskrive præcist. Den handler om normer, værdier og relationer, og den skal rumme, at ledelse er en proces, som sker i mange sammenhænge og med mange deltagere.

9 Her i Ledelsesgrundlaget samler og udbygger vi de tanker, vi allerede har gjort os om den ledelses mæssige trafikkultur i Region Nordjylland. De findes for eksempel i pejlemærkerne i Virksomhedsgrundlaget og i de fire udgangspunkter for personalepolitikken. Vi har også ladet os inspirere af de tanker, andre har gjort sig om god ledelse for eksempel Succesfulde ledere i Sygehusvæsenet, Kodeks for god mellemledelse. Ligesom vi kan hente vejledning til vores løsning af de managementrelaterede ledelsesopgaver i ledelsesregu la ti vet m.v., er ledelsesgsrundlaget tænkt som et retningsgivende værdipapir i forhold til de leadershiprelaterede ledelsesopgaver. Det beskriver den ledelsesmæssige trafikkultur, som vi i Den Udvidede Direktion gerne vil understøtte her hos os, og som forhåbentlig kan inspirere til mange gode overvejelser om god ledelseskultur og -adfærd blandt ledere og medarbejdere i regionen. Ledelsesgrundlaget tager lederens perspektiv, og sætter fokus på vores rolle i de forskellige sammenhænge, vi indgår i. På de næste sider kan du læse, hvad det handler om. Det er vores håb, at ledelsesgrundlaget vil inspirere til refleksion og ikke mindst gode diskussioner på arbejdspladserne og i ledelsesgrupperne i hele organisationen: Hvad er god ledelse for jer? Med venlig hilsen Den Udvidede Direktion

10 region nordjylland ledelsesgrundlaget ledelse op ledelse ned ledelse ud rollen som medleder i det store fællesskab i udarbejdelsen af vores fælles strategier, og i oversættelsen af strategierne til taktikker og handlinger. rollen som medleder i det daglige, i samarbejdet med medarbejderne, hvor kodeord for ledelsesindsatsen er energi skabelse og fastholdelse af fokus gennem klare mål, handlinger og prioriteringer. den udadvendte, kundeorienterede del, hvad enten samarbejdet er med patienter, brugere, borgere, kommuner, uddannelsesinstitutioner, erhvervsliv, organisationer, ministerier, internationale forbindelser eller sker internt, fra supportfunktion til kerneområde.

11 ledelse ind ledelse PÅ tværs ledelse af os selv: Vi skal bruge os selv, vi skal udvikle os og vi skal passe på os selv! det interne møde mellem kulturer og synsvinkler, der ofte er startskuddet for udvikling og innovation. ledelsesgrundlaget side 7

12 ledelse i det store fællesskab ledelse op ledelse op rollen som medleder i det store fællesskab i udarbejdelsen af vores fælles strategier, og i oversættelsen af strategierne til taktikker og handlinger. Vi er loyale overfor vores organisation Vi handler indenfor rammerne af de fælles strategier og beslutninger, og i respekt for den helhed som vi indgår i. Vi er optagede af at operationalisere strategierne fra det store fællesskab til at give mening i vores lille fællesskab ligesom vi byder ind i det fælles strategiske arbejde med den værdifulde viden, vi har om, hvad der fungerer for vores medarbejdere indenfor vores ansvarsområder. Så vi både bidrager og gennemfører.

13 Vi er bindeledet mellem top og bund mellem det store og det lille fællesskab Vi er i øjenhøjde med såvel vores ledere, som med vores medarbejdere. Vi indgår i dialog med vores ledere, for kun på den måde kvalificeres deres arbejde. Men vi vægter samtidig at have den nødvendige faglighed til at kunne forstå, udfordre og være ambassadører for vores medarbejdere. Vi arbejder med andre ord på via troværdighed og integritet at beholde tilliden både fra top og fra bund. Ledelsesgrundlaget Side 9

14 ledelse i samarbejde med medarbejderne ledelse ned ledelse ned rollen som medleder i det daglige, i samarbej det med medarbejder ne, hvor kodeord for ledelsesindsatsen er energi skabelse og fastholdelse af fokus gennem klare mål, handlinger og prioriteringer. Vi motiverer gennem energi, nærvær og anerkendelse Vi udviser oprigtig interesse og respekt for andre, og vi er nærværende, anerkendende og udviser empati i stedet for at kritisere og fokusere på fejl. Vi påtager os vores ansvar, og kan skære igennem på en respektfuld måde, når det er det, der kaldes på. Vi holder fokus gennem klare og synlige prioriteringer. Vi er tydelige og vi skaber energi gennem synlige mål og handlinger. Vi respekterer faglighed, uddelegerer tillidsfuldt, og giver ansvar Vi respekterer den faglighed, som vores medarbejdere bringer med sig ind i arbejdssituationen, fordi vi ved, at netop deres faglighed er central for, at opgaverne bliver løst med den ønskede kvalitet. Vi leder så vidt det overhovedet er muligt vores medarbejdere til selv at løse opgaverne, og vi ser vores egen rolle i opgaveløsningen som faciliterende, understøttende og udviklende. Vi bruger tillid, uddelegering, opfølgning og dialog som anledninger til at motivere medarbejderne med mere ansvar. Dermed får vi også frigjort vores egen tid til mere ledelse.

15 Vi udviser situationsbestemt og empatisk ledelse, og vi skaber rum for forskellighed Medarbejdere er forskellige. Det er vigtigt for os at leve os ind i den enkelte medarbejders virkelighed og at tilpasse vores ledelse, uddelegering og inddragelse til den enkeltes kunnen, behov og ambitioner. Vi er bevidste om, at vores forskelligheder rummer potentialet til innovation. Vi ved samtidig også, at vi er kulturskabende i den forbindelse. Vi kommunikerer klart og uden omsvøb med alle Vi gør os umage med vores kommunikation uanset hvem vi taler med fordi vi ved, at det er forudsætningen for en anerkendende dialog. Vi dækker os ikke bag ord, og vi tør tale åbent om det, der er problemfyldt. Vi formidler, konkretiserer og begrunder centralt fastsatte strategier og mål for vores medarbejdere, sådan at der skabes mening. Vi bevarer kontrollen og overblikket i pressede situationer, og vi kender værdien af at kunne vende negative positioner og udsagn til fremadrettede muligheder. Vi er repræsentanter for vores medarbejdere udadtil Vi er stolte af vores medarbejdere og vores områder. Vi er ambassadører for dem, men vi ved også, hvornår vi skal holde os diskret i baggrunden. Resultater og god ledelse skabes i relationen mellem os og vore medarbejdere, og vi skal alle have mulighed for at høste anerkendelse for vores respektive bidrag. Vi sætter strategi, udvikling og innovation på dagsordenen Vi inddrager vores medarbejdere i arbejdet med strategi og udvikling og i omsætningen af strategien til mere operationelle aktiviteter. På den måde er vi garanter for, at det strategiske arbejde bliver prioriteret og skaber mening og værdi, både for medarbejderne og for organisationen. Ledelsesgrundlaget Side 11

16 ledelse sammen med brugere og kunder ledelse Ud ledelse ud den udadvendte, kunde orienterede del, hvad enten samarbejdet er med patienter, brugere, borgere, kommuner, ud dannel sesinstitutioner, erhvervsliv, organisationer, ministerier, internationale forbin delser eller sker internt, fra supportfunktion til kerneområde. Vi er bevidste om vores rolle i det store fællesskab Vi vil medvirke til at skabe sammenhængskraft og balance i Nordjylland. Vi skal bidrage til, at alle trækker i samme retning og skaber fælles løsninger. Det gælder, når vi laver fælles strategier, og det gælder i den daglige løsning af opgaverne. Det er vores fornemme opgave at bidrage til at skabe en positiv kultur, hvor vi er lydhøre, opsøgende, tilstede og tilgængelige for brugere, borgere og samarbejdspartneres feedback. Vi er samtidig også lynafledere, og beskytter vores medarbejdere mod urimelige krav og kritik, når der er behov herfor. Vi opsøger og bruger de lejligheder, vi får, til at fortælle omverdenen om vores visioner og resultater. Vi tænker fremad, og skaber fremtiden Vi prioriterer at være strategisk kreative og innovative. Vi ved, at en af vores væsentligste roller som ledere er, at samle signalerne fra verden omkring os og nytænke på vores enheds vegne. Vi bruger fremtidsscenarier til at tænke strategisk, og vi omsætter strategierne til kompetenceudvikling blandt vores medarbejdere, og når vi optimerer vores organisation til at håndtere nye udfordringer.

17 Vi skaber mulighederne for den bedste service Som ledere er det ofte ikke os, men vores medarbejdere, der har det direkte møde med vores kunder. Det er i den forbindelse vores opgave at skabe mulighederne for, at de bliver mødt med de rette løsninger og føler sig i trygge hænder. Vi skal sikre, at vores ydelser bliver leveret med ekspertise, professionalisme, omkostningsbevidsthed og med service af højeste kvalitet. Det sikrer vi bla. ved at sætte tid af til at sparre med vores medarbejdere om tendenser, vilkår og nye muligheder. Vi er ambitiøse Som ledere spiller vi en afgørende rolle som brobyggere mellem medarbejdernes ekspertise og politikernes, brugernes og samarbejdspartnernes ønsker, krav og behov. Vi understøtter medarbejderne i deres faglighed, for det er vores kerneydelse. Samtidig er vi optagede af at forstå og tage afsæt i udefrakommende krav, behov og ønsker fordi disse er vores eksistensberettigelse. På den måde sikrer vi en optimal brug af ressourcerne. Ledelsesgrundlaget Side 13

18 ledelse af os selv ledelse ind ledelse ind ledelse af os selv: Vi skal bruge os selv, vi skal udvikle os og vi skal passe på os selv! Vi lærer og vi aflærer Mange ledere er også dygtige fagprofessionelle, og det giver god legitimitet i en stærk fagkultur som vores. Men vi bruger vores professionsfaglighed med omhu, og er hele tiden opmærksomme på, at der meget sjældent kun er én rigtig løsning på et problem. Vi bliver aldrig færdige med at udvikle vores ledelsesfaglighed. Det gør vi gennem kurser, uddannelse og ikke mindst refleksion. Vi ved, at indlæring ofte kræver aflæring, og at viden ikke automatisk bliver til handlinger. Det kræver forståelse for vores egne grundlæggende antagelser, konstant opmærksomhed og træning. Vi skaber rum til ledelse Vi ved, at vi selv har et ansvar for at prioritere og skabe vores ledelsesrum i forhandling med vores ledere. Vi går efter at lede via tillidsbaseret uddelegering frem for tidskrævende kontrol og utidig indblanding i opgavernes faglige løsning. Dermed får vi plads til vores egne kerneopgaver.

19 Vi leder med personlig integritet Fundamentet for vores ledelse findes i os selv, hver især, og vi ved, at det er vigtigt, at vi skaber sammenhæng mellem vores personlige værdier og vores lederskab. Vi bruger tid på at komme til erkendelse af vores styrker og svagheder. For når vi kender dem, kan vi udvise den personlige integritet, som er udgangspunktet for opbygningen af tillid og troværdighed i forhold til vores omgivelser. Det giver os et godt afsæt for at indgå i de meningsfulde relationer, som vores job fordrer. Ledelsesgrundlaget Side 15

20 ledelse i samspil med andre ledere ledelse PÅ TVærS ledelse PÅ tværs det interne møde mellem kulturer og synsvinkler, der ofte er startskuddet for udvikling og innovation. Vi kigger til siden og går på tværs Som ledere er vi proaktive og åbne i samarbejdet på tværs, fordi vi ved, at det kan åbne muligheder for synergi og innovation for eksempel i forbindelse med tværgående projekter. Vi ved, at udviklingsprojekter er vigtige uden dem risikerer vi, at vores afdelinger går i stå. Det er samtidig vores ansvar at finde en fornuftig balance mellem drift og udvikling, sådan at medarbejderne kan følge med, og ressourcerne slår til. Den balance finder vi i samklang med vores medarbejdere og ledere, sådan at vi har tillid og opbakning hjemmefra til prioriteringen af ressourcer og tid.

21 Vi prioriterer vores netværk og opsøger nye sammenhænge Tillid er fundamentet for ethvert godt samarbejde og tillid skabes i øjenhøjde, i mødet mellem mennesker. Vi prioriterer tiden, og deltager i de formelle og uformelle sammenhænge, som giver os mulighed for at opsøge relationer. Det kan for eksempel være i tværgående ledernetværk i forbindelse med interne kursusforløb og andet. Vi bygger bro mellem kulturer Innovation opstår ofte i mødet mellem forskellige kulturer. Vi går forrest, og arbejder på at fremme åbenhed, nysgerrighed og anerkendelse af andres måde at gøre tingene på. Ledelsesgrundlaget Side 17

22

23 Ledelsesgrundlaget tager afsæt i Region Nordjyllands værdigrundlag som det ses i Pejlemærkerne i Virksomhedsgrundlaget Udgangspunkterne for Personalepolitikkerne Region Nordjyllands strategiske tankegang S2010 Eksterne inspirationskilder Kodeks for god mellemledelse (DEA 2008) Succesfulde Ledere i Sygehusvæsenet fem kernekompetencer (Væksthus for Ledelse, 2008) Kodeks for God Ledelse i Kommuner og Regioner (Væksthus for Ledelse, 2008) Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009.

24

25 Bilag 2 Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen Delrapport, marts 2005

26 Den ledelsesmæssige opgave og udfordring i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Terapiafdelingens ledere står nu og i fremtiden over for både en spændende og stor udfordring i at løfte den ledelsesmæssige opgave. En opgave der har to overordnede fokusområder: Den interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Den eksterne ledelsesopgave for Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Det er væsentligt, at lederne i Terapiafdelingen forstår den tætte sammenhæng mellem interne og eksterne forhold, og at de er i stand til både at se de udviklingsmuligheder, dette samspil giver og den helhed det udgør for ledelsesopgaven i Terapiafdelingen. Indledningsvis vil det være hensigtsmæssigt at se på nogle af de centrale grundvilkår som lederne i Terapiafdelingen står overfor. Der er her tale om vilkår, som ikke ændres væsentligt i de kommende år, uanset om fokus er på den interne eller eksterne ledelsesopgave. Centrale grundvilkår for lederne i Terapiafdelingen Kurt Klaudi Klausen fremhæver i sin bog Skulle det være noget særligt? Organisation og ledelse i det offentlige (2002) 4 centrale grundvilkår, som er genkendelige for lederne i Terapiafdelingen Stigende kompleksitet Turbulens Krav om åbenhed Krydspres Grundvilkår som stiller store krav til ledernes egenskaber, kompetencer og roller. Et af de største krav der stilles til lederne i dag er, at kunne praktisere ledelse i det spændingsfelt, der opstår, når så mange har interesse i, hvordan Terapiafdelingen skal folde sig ud nu og i fremtiden. Interessenterne kan deles op i følgende to grupper: dem der tilhører det lille fællesskab (Terapiafdelingen, interne samarbejdspartnere ved Aalborg Sygehus) og dem der tilhører det store fællesskab (kommuner, amt/region, stat, borgere/patienter, organisationer etc.). Der er som sagt mange interessenter i forhold til Terapiafdelingen: de fagprofessionelle internt i Terapiafdelingen, samarbejdspartnerne på Aalborg Sygehus, Ortopædkirurgi Nordjylland, Anæstesisektor Nordjylland, kommunerne, andre sygehuse i og uden for Nordjyllands Amt, amtet/kommende region, patienter, borgere, interesseorganisationer etc., etc. Terapiafdelingen står således overfor mange forskellige interesser i sit daglige virke. Interesser som ikke umiddelbart er sammenfaldende, men i mindre eller større omfang kan være modstridende i forhold til ønsker, forventninger og krav til Terapiafdelingen. Lederne bliver konstant udsat for krydspres, et grundvilkår som ikke bliver mindre i fremtiden med kommende kommunalreform. Krydspres opstår, når lederne står overfor to eller flere interessenter med mere eller mindre modsatrettede ønsker, forventninger og krav. Ledernes vilkår bliver derfor kendetegnet af forskellige former for dilemmaer - uanset hvordan de handler, vil de opleve, at én eller flere af afdelingens interessenter efterfølgende bliver utilfredse. Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 2

27 Hvilke væsentlige forudsætninger skal være til stede, for at lederne kan praktisere ledelse i dette forventningsfelt? Der må fokuseres på ledelsesopgaven som profession/en selvstændig unik disciplin, hvor en fortsat styrkelse af lederegenskaberne, -kvalifikationerne og -rollen er central. Det fordrer primært følgende i forhold til ledelsesopgaven: Ledelse skal relateres til en primært ledelsesmæssig identitet og ikke være relateret til den terapeutfaglige profession Lederen skal imidlertid have en terapeutfaglig baggrund som udgangspunkt for sin ledelsesfaglige indsigt, for at sikre en grundlæggende forståelse og indsigt i medarbejdernes arbejdsfelt og handlemåde Lederen skal skabe sin identitet som leder, ikke som fagkollega Lederens udvikling skal målrettes mod de særlige ledelsesmæssige kompetencer mhp at styrke den ledelsesmæssige legitimitet. Udviklingen skal tage sit udgangspunkt i identiteten som leder og ikke som fagprofessionel. Lederen må forpligte sig til den ledelsesmæssige opgave, både hvad angår de interne og eksterne fællesskaber. Lederen skal kunne se sig selv/terapiafdelingen som en del af en større helhed. Prioriteringen af denne helhed kan i nogle tilfælde blive på bekostning af den fagprofessionelle loyalitet. Lederen skal kunne praktisere ledelse i et krydspres/spændingsfelt med de mange interne og eksterne interessenter ved Terapiafdelingen. At praktisere ledelse i et krydspres Et af de meste centrale grundvilkår for lederne i Terapiafdelingen bliver at praktisere ledelse i et krydspres, som vil udsætte lederne for mange dilemmaer i forhold til f.eks. rollekonflikter, splittet loyalitet, modsatrettede krav og konkurrerende interesser. Det er vanskeligt at agere i et felt med krydspres. En tilgang hertil kan være: At forsøge at forstå de enkelte interessenters tænkemåde, argumenter og handlinger for at blive i stand til at håndtere de forskellige krav og forventninger At styrke evnen til at kunne forstå både patienters, medarbejderes, borgeres, embedsmænds og politikers sprog, holdninger, beslutninger og handlinger At kommunikere både internt og eksternt for at kunne medvirke til at skabe dagsorden, forståelse og legitimitet At bidrage til at etablere og styrke både formelle og uformelle kontakter med henblik på at skabe forskellige former for netværk for derigennem at opsøge viden, blive involveret og sikre egen og andres deltagelse Det er vigtigt, at lederne i Terapiafdelingen, forsøger at fastholde deres troværdighed, når de agerer i et krydspres, primært ved at være lyttende, responsive og forhandlingsvenlige ved at indgå kompromisser, nedtone egne fastlåste synspunkter/eget udgangspunkt og minimere eventuelle tendenser til dekobling (at foregive et, sige et og gøre noget andet). Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 3

28 Den interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Aalborg Sygehus, og hermed Terapiafdelingen, er en arbejdsplads, der styrker den værdibaserede tilgang til ledelse. På Aalborg Sygehus har man formuleret de værdier, som kendetegner mødet med patienter, medarbejderrelationer, det in- og eksterne samarbejde samt måden, hvorpå der arbejdes med uddannelse og udvikling: Professionalisme udtrykt gennem faglighed og nærvær, Anerkendelse som en værdi alle ansatte har behov for Engagement, der viser, at alle går op i det de laver, og hvor nytænkning og nye måder at behandle og pleje på og skabe ny viden på giver en dynamisk arbejdsplads De fælles værdier bliver for Terapiafdelingen fundamentet og en af forudsætningerne for, at afdelingens vision kan realiseres. Hvorfor styrke en værdibaseret tilgang? Hvorfor vælge at styrke en værdibaseret tilgang i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus, og hvad betyder det for vores overvejelser, beslutninger og det vi vælger at handle ud fra? Vi lever i et videnssamfund, hvor kompleksiteten bliver stadigt større og større. I et videnssamfund skal alt konstant defineres på ny. Vi må derfor selv, både som mennesker og fagprofessionelle (terapeuter, sekretærer, sygehjælpere m.m.) løbende skabe mening, tage stilling og træffe valg og stå til regnskab for de valg, vi foretager i forhold til kolleger, chefer, patienter, pårørende etc. I en stigende kompleksitet findes der ikke rigtige svar på de spørgsmål, vi hver især stiller os. Eksperter er indbyrdes uenige, dvs. at der hele tiden sættes spørgsmål ved al den viden, vi rummer og den praksis, vi udøver. Dette medfører, at alt hvad vi ved og gør løbende diskuteres og revideres. Kompleksiteten bliver som sagt hele tiden større og større over alt i samfundet, hvilket medfører, at de samme situationer kan forstås og tolkes på mange forskellige måder. Der opstår hele tiden nye og anderledes situationer, som vi ikke på forhånd ved, hvordan vi skal agere i. Man kan tale om, at vi udsættes for situationsbelastning (Harste 1997). Den øgede kompleksitet i opgaverne betyder bl.a., at den enkelte leder ikke kan være alvidende ekspert, men må uddelegere en række daglige beslutninger og faglig ekspertise. Man ser ligeledes, at den stigende kompleksitet medfører, at regler i nogle sammenhænge bliver direkte uhensigtsmæssige, idet regler ofte forhindrer, at der kan vurderes, besluttes og handles ud fra det, der er behov for i en konkret situation. Faste regler er mest hensigtsmæssige i stabile og forudsigelige situationer/systemer, men kommer til kort ved stigende kompleksitet, hvor der samtidig stilles krav til fleksibilitet og forandring i hurtigt tempo. I en værdibaseret organisation vægtes værdier frem for regler. Det er dog ikke udelukkende et spørgsmål om enten eller Regler bliver i en kompliceret vidensorganisation kategoriske og ufleksible ( Du må ikke.. Du har ret til.. etc. ) Værdier giver medarbejderne en ramme at handle indenfor Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 4

29 Værdier er det, vi bedømmer en situation eller en handling ud fra. Værdier hjælper os til at vurdere, hvad der er rigtigt og forkert, godt eller dårligt, positivt eller negativt. Værdier giver nogle forestillinger og grundlæggende holdninger i vores kulturelle fællesskab i Terapiafdelingen. Værdierne bliver fundamentet og referencerammen for vore antagelser, holdninger, normer og forventninger og danner baggrund for: At vi handler Hvorfor vi gør, som vi gør Hvordan vi gør, det vi gør Udfordringer for Terapiafdelingen, at styrke en værdibaseret tilgang Når Aalborg Sygehus og dermed Terapiafdelingen har besluttet at arbejde hen imod at styrke en værdibaseret tilgang i samarbejdet mellem ledere og medarbejderne, står alle kollegaer i Terapiafdelingen over for en lang, spændende og kompleks proces med det formål at få værdierne til at afspejle sig i de overvejelser, beslutninger og handlinger, man gør hver især. Værdierne skal kunne mærkes i det daglige, og én af vores største udfordringer bliver at arbejde hen imod størst mulig overensstemmelse mellem afdelingens værdier og det lederne og medarbejderne rent faktisk gør. Dialog og diskussion omkring værdier skal kontinuerligt danne et væsentligt grundlag for den overordnede ramme/det fundament, som alle ansatte i Terapiafdelingen skal agere i forhold til og ud fra, når de mange valg, meningsdannelser og handlinger skal udvikles. Det bliver således centralt for Terapiafdelingen at videreudvikle og styrke: Værdibaseret ledelse hvor vægtningen ligger på ledelsesautoritet med fokus på helheder frem for en autoritær ledelse med vægtning på regler og kontrol Fokusering på medarbejdernes ressourcer/potentialer, herunder kompetenceudvikling og udfoldelse At der sker en større decentralisering af ansvar fra ledere til medarbejdere gennem delegering af reelt ansvar. Ansvaret skal bredes ud til medarbejderne, og arbejdet skal defineres således, at ledere og medarbejdere får mulighed for og frihed til at tænke og handle selvstændigt. Kommunikation, information og åbenhed Opmærksomhed, feedback og tryghed Fleksibilitet En ledelse der kan og vil sætte rammer og beslutte i nødvendige situationer Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 5

30 Den primære interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Den primære interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen bliver, ud fra et værdibaseret fundament, at skabe den rette balance mellem en traditionel hierarkisk regelstyring, over kontraktstyring hen imod den nyere, mere situationsbestemte ledelsestankegang. Hovedindholdet i ledelsesopgaven bliver derfor at forene og skabe balance og sammenhæng i forhold til følgende hovedområder: At fremme en ledelse der sigter mod, at det arbejde ledere og medarbejdere i Terapiafdelingen udfører, sker i overensstemmelse med Terapiafdelingens vision og mål At understøtte medarbejderne i deres arbejde på en tillidsfuld måde, som skaber sammenhæng mellem Terapiafdelingens vision, værdier, mål og handling og samtidig giver den enkelte medarbejder mulighed for at udvikle sig uden pression og kontrol. (Ide, mening, retning. En kultur der motiverer og kalder på engagement og selvstændig indsats fra medarbejderne. Forpligtelse og gensidig tillid) At understøtte medarbejdernes evne til at kunne udføre deres arbejdsopgaver selvstændigt uden udefrakommende instrukser ved hjælp af den enkeltes egenindsigt, ansvarlighed, viden og kompetence. (Selvkoordinering og selvkontrol ud fra fælles mål og værdier. Indsigt og ansvarlighed. At skabe sammenhæng og helhed i forhold til viden og kompetencer) Med baggrund i de nævnte hovedområder bliver følgende centralt for lederne i Terapiafdelingen: At medarbejderne i Terapiafdelingen kan forstå og handle ud fra afdelingens vision og mål, således at arbejdet giver mening og sammenhæng for den enkelte medarbejder At Terapiafdelingen er en arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere i fællesskab skaber et værdsættende og socialt miljø, hvor man samarbejder med gode kollegaer At det er centralt for Terapiafdelingen, at den enkelte medarbejder får plads gennem dialog, lydhørhed og uddelegering af kompetence (selvforvaltning i arbejdet) At Terapiafdelingen er en afdeling, hvor lederne giver personalet plads til idéudvikling At Terapiafdelingen er en afdeling, hvor arbejdet giver mulighed for personlig og faglig udvikling for den enkelte Udvikling af gode kompetencemiljøer i Terapiafdelingen bliver en hovedopgave og vil forudsætte følgende af lederne: At den medarbejderorienterede lederstil styrkes, således at medarbejderne i Terapiafdelingen sættes i fokus. En styrket medarbejderorienteret lederstil skal bidrage til at få medarbejderen til at tænke kreativt, innovativt og styrke engagement, udviklingslyst og deltagelse At man kender Terapiafdelingens/Aalborg Sygehus aktuelle og langsigtede behov (ambition/vision) og er i stand til at tænke dem ind i værdigrundlaget, kompetencer og mål. Lederne skal kunne formidle Terapiafdelingens vision, mål og mening med det arbejde, den enkelte udfører At sammenholde medarbejdernes ønske med Terapiafdelingens behov/visioner/mål. Herved forventes en yderligere videreudvikling af afdelingen, idet kreativiteten og Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 6

31 innovationen fremmes ved at bygge på den enkelte medarbejders kompetence, ønsker og potentiale At skabe respekt for den enkelte medarbejders interesser, herunder at kende medarbejderens talent, vide hvad de brænder for og ønsker sig i deres arbejde At møde medarbejderen med åbenhed og dialog mhp. at diskutere, afklare og udvikle værdier, meninger og relationer At uddelegere ansvar At etablere, styrke og pleje kollegiale kompetencemiljøer Den ledelsesmæssige udfordring bliver: At mobilisere alle medarbejdernes intellektuelle, faglige og sociale kompetencer At styrke sammenhængen mellem den enkelte medarbejders faglige og personlige mål og Terapiafdelingens vision og mål med den hensigt, at begge parter får succes At kunne tale direkte ind til den enkelte medarbejders holdning i forhold til arbejdet At der videreudvikles en gensidig ansvarlighed og loyalitet mellem medarbejdere og ledere i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus For at kunne videreudvikle gode kompetencemiljøer ved Terapiafdelingen er det derfor væsentligt, at lederne prioriterer at sætte medarbejderne i centrum, hvilket vil forudsætte, at følgende ledelseskompetencer skal prioriteres/styrkes: At kunne motivere At kunne kommunikere og forklare At kunne lytte og forstå At kunne samarbejde At kunne bidrage til kompetenceudvikling (bl.a. coaching) At kunne etablere dialogbaseret mål og rammer At kunne uddelegere ansvar At kunne håndtere konflikter konstruktivt Den eksterne ledelsesopgave i Terapiafdelingen Den eksterne ledelsesopgave i Terapiafdelingen fordrer, at lederne flytter fokus fra den interne ledelsesopgave til et mere omverdensafhængig og helhedsorienteret syn på Terapiafdelingen. Terapiafdelingen skal ses som en del af en større helhed Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 7

32 Lederne skal bidrage til det strategiske arbejde i afdelingen ved at afstikke Terapiafdelingens retning på kortere og længere sigt. Lederne skal i dialog med afdelingens lokaludvalg/personale kontinuerligt beskæftige sig med Terapiafdelingens fremtidige udvikling. Denne udvikling skal ses i forhold til omverdenen og de mange eksterne interessenter (krav, ønsker og forventninger). På den baggrund skal lederne bidrage til at angive retningen for Terapiafdelingens virke på længere sigt (vision, mål). Lederne skal således indgå i en fortløbende vurdering af, på hvilken måde Terapiafdelingen skal bevæge sig fra sin nuværende position hen imod en ønskelig tilstand. Det betyder, at lederne bl.a. skal medvirke til at afdække, vurdere og sammenholde: afdelingens samlede styrker og svagheder muligheder og trusler i Terapiafdelingens omverden Terapiafdelingens ønsker og forventninger. Lederne skal være proaktive i forhold til næste udviklingszone og bidrage til: at understøtte og frembringe strukturerede analyser og overvejelser at stimulere langsigtet planlægning i retning mod en ønsket tilstand at involvere medarbejderne i afdelingens langsigtede strategier for på denne måde at styrke medarbejdernes ejerskab i forhold til de valgte handleveje Dette skal bidrage til at afdække: hvilke behov vi vil og bør tilfredsstille hos vores eksterne interessenter hvordan vi vil tilfredsstille disse behov hvad vi som afdeling ønsker at opnå Terapiafdelingens vision og mål skal sætte retning for afdelingens aktiviteter og styrke, at samspillet mellem ressourcer og aktiviteter matcher den omverden, Terapiafdelingen er forankret i. Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 8

33 Kilde/inspiration Den motiverede medarbejder kompetencemiljøer i praksis udgivet af Nyhedernes Tænketank, Mandag Morgen Balance imellem faglig og dialogisk ledelse en udfordring for lederne i sundhedsvæsenet af Torkild Molly Søholm og Jacob Storch, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, november 9/2002 Ledelse et spørgsmål om (at stille) spørgsmål? af Jane Clemmensen, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, november 9/2002 Ledelse som profession, professor Kurt Klaudi Klausen, kronik i Internetavisen, Jyllandsposten Lederweb.dk Management af menneskelige ressourcer eller ledelse og selvorganisering af tænkende mennesker: Pruzan, Peter (1994): Etik, værdibaseret ledelse og det etiske regnskab, pp in Hildebrandt og Johnsen Management af menneskelige ressourcer eller ledelse af selvorganisering af tænkende mennesker?, Petersen,Verner C.: Oprindeligt udgivet i Personalechefen særnummer , 22 Skulle det være noget særligt? : Klausen, Kurt Klaudi, Børsens Forlag, 2002 Modernitet og organisation, Harste, Gorm, Politisk Revy, 1997 Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 9

34 Bilag 3 Synlig ledelse i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus Dette dokument beskriver Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens forståelse af synlig ledelse. Synlig ledelse indeholder flere elementer, som er væsentlige at tydeliggøre i en teambaseret organisation med en stor grad af decentral beslutningskompetence. Udgangspunktet for synlig ledelse er, at lederen agerer ud fra et professionelt erfarings- og vidensbaseret ledelsesfundament og er reflekteret og dialogisk. Synlig ledelse handler om lederens adfærd ud fra dette udgangspunkt. Definition: Synlig ledelse er en engageret og lydhør leder, der fremstår, agerer og kommunikerer tydeligt, konsistent og situationsbestemt. En synlig leder udviser interesse, handlekraft, har fokus på resultatevaluering og løbende forbedring. Synlig ledelse er at skabe balance i en kompleks verden og omverden, hvor mange faktorer kontinuerligt skal tages i betragtning. I det følgende vil de væsentligste elementer i synlig ledelse blive beskrevet. Vision og mål: Synlig ledelse i dette element drejer sig om tydeligt og klart at melde ud, forklare og efterleve visionen for vores afdeling, således at alle kan se og forstå retningen for arbejdet i afdelingen. Lederen skal understøtte og være klar over de værdier og mål, de enkelte teams har sat i forhold til visionen og hjælpe til at der er klar sammenhæng til visionen. Kommunikationen: Synlig ledelse og kommunikation er uløseligt forbundet. Lederen skal mestre at kommunikere sine budskaber klart og tydeligt ud, så de kan relateres til og giver mening. Lederen skal forholde sig proaktivt til udvikling og udfordringer. Kommunikation er også at være lydhør for omverdenens budskaber. Kommunikation er både skriftlig og mundtlig, og lederen er ansvarlig for at sikre dette evt. ved hjælp og sparring. Kommunikation er både internt i afdelingen og eksternt med omverdenen. En klar og anerkendende kommunikation giver rammen for at opbygge tillid og troværdighed mellem leder og medarbejdere. Lederen skal på konstruktiv og anerkendende vis roligt håndtere konflikter og vanskelige situationer. Anerkendelse: Anerkendelse som et element i synlig ledelse handler om at se, lytte til og høre den anden. At møde den anden, at møde teamet som kompetent og som en person eller et team, der både kan og vil bidrage konstruktivt. Når lederen anerkender medarbejderen/teamet, og medarbejderen anerkender lederen, bekræfter man den andens tilstedeværelse som et ligeværdigt menneske. At anerkende kræver rummelighed og blik for mangfoldighedens styrke. Tilstedeværelse: Det er vigtigt, at lederen er i teamene og kender teamenes mål, funktioner og udfordringer i dagligdagen. Graden af fysisk tilstedeværelse i de enkelte områder og teams vil være situationsbestemt og tilstedeværelse er et delelement af synlig ledelse. Holdninger: En leder skal have holdninger, kunne og ville sætte rammer og beslutte i nødvendige situationer og kommunikere dette klart til modtagerne. Medarbejdere og lederen kan sagtens være uenige, men tydelighed giver respekt. Samtidig skal lederen holdningsmæssigt rumme det stadige vilkår med fleksibilitet og omstilling og selv mestre dette. Konsekvens: Et vigtigt element er, at lederen viser og udøver konsekvens. Lederen skal gennem sin adfærd og kommunikation vise, at vision og mål skal evalueres og om muligt forbedres. Sker dette ikke, har det betydning og afstedkommer handlinger og konsekvenser.

35 Referencer: 1. Fagligt og ledelsesmæssigt grundlag i Terapiafdelingen. Aalborg Sygehus Anerkendende ledelse. Haslebo og Lyndgaard. Dansk Psykologisk Forlag Teambaserede organisationer i praksis. Ledelse og udvikling af team. Storch og Søholm (Red.)Dansk Psykologisk Forlag Bagsiden: Moderne medarbejdere er som teenagere de vil selv bestemme, men stadig have lommepenge 5. Synlig ledelse!. Teglkamp. Lokaliseret på den 17. december 2008 Godkendt i lederkredsen, Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, 2009

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget 1 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland God ledelse hvad er det? 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned 10-13 Ledelse på tværs

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for ledende terapeut

Funktionsbeskrivelse for ledende terapeut Fysio- og Ergoterapiafdelingen Funktionsbeskrivelse for ledende terapeut Stillingsbetegnelse Ledende terapeut Ansættelsessted Fysio- og Ergoterapiafdelingen, Aalborg Universitetshospital Ansættelsesform

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Learning Pipeline sammen om læring og ledelse

Learning Pipeline sammen om læring og ledelse MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for udviklingsansvarlig, fysioterapeut eller ergoterapeut

Funktionsbeskrivelse for udviklingsansvarlig, fysioterapeut eller ergoterapeut Fysio- og Ergoterapiafdelingen Funktionsbeskrivelse for udviklingsansvarlig, fysioterapeut eller ergoterapeut Stillingsbetegnelse Udviklingsansvarlig, fysioterapeut eller ergoterapeut Ansættelsessted Fysio-

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor

Læs mere

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Navn: Afdeling Regionspsykiatrien Vest Afsnit Stilling Oversygeplejerske Organisatorisk placering Oversygeplejersken

Læs mere

Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune

Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune Assens Kommune som arbejdsplads Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Rollebeskrivelser i borgervisitationen

Rollebeskrivelser i borgervisitationen Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Ledelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.

Ledelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum. Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold

Læs mere

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne

Læs mere

Vær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften

Vær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild

Læs mere

God ledelse og styring i Region Midtjylland

God ledelse og styring i Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget

ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Mission Værdier Visioner

Mission Værdier Visioner Mission Værdier Visioner 2 MISSION VÆRDIER VISIONER Udgivet af: Psykiatrien i Region Nordjylland, juni 2009 Illustrationer: Marianne Lipschitz Jørgensen Layout/Tryk: PrinfoAalborg/Vester Kopi 3 INDHOLD

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Maj 2016

Ledelsesgrundlag. Maj 2016 Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6

Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6 Fysio- og Ergoterapi, Klinik Akut Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6 Stillingsbetegnelse Fysioterapeut Ansættelsessted Fysio- og Ergoterapi, Aalborg Universitetshospital

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i område 2

Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i område 2 Fysio- og Ergoterapi, Klinik Akut Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i område 2 Stillingsbetegnelse Fysioterapeut Ansættelsessted Fysio- og Ergoterapi, Aalborg Universitetshospital Klinik Klinik Akut,

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Vision og strategi for sygeplejen

Vision og strategi for sygeplejen Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelse ved Esbjerg Kommune

Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.

Læs mere

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson.

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Kompetenceprofil Forord Skrives af relevant ledelsesperson. - Den færdige introducerede medarbejder - Opdelt i generel profil

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

LEDELSES- GRUNDLAG FOR AALBORG UNIVERSITET

LEDELSES- GRUNDLAG FOR AALBORG UNIVERSITET LEDELSES- GRUNDLAG FOR AALBORG UNIVERSITET Forord en hjælp til at navigere For AAU er god ledelse afgørende. Vi skal indfri vores ambitioner i en foranderlig verden og vil skabe sammenhæng mellem den overordnede

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for ergoterapeut i område 2, ortopædkirurgi

Funktionsbeskrivelse for ergoterapeut i område 2, ortopædkirurgi Fysio- og Ergoterapiafdelingen Funktionsbeskrivelse for ergoterapeut i område 2, ortopædkirurgi Stillingsbetegnelse Ergoterapeut Ansættelsessted Fysio- og Ergoterapiafdelingen, Aalborg Universitetshospital

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

God ledelse og styring i Region Midtjylland

God ledelse og styring i Region Midtjylland God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-

Læs mere

HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune

HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for ergoterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6

Funktionsbeskrivelse for ergoterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6 Fysio- og Ergoterapi, Klinik Akut Funktionsbeskrivelse for ergoterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6 Stillingsbetegnelse Ergoterapeut Ansættelsessted Fysio- og Ergoterapi, Aalborg Universitetshospital

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6

Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6 Fysio- og Ergoterapiafdelingen Funktionsbeskrivelse for fysioterapeut i Ortopædkirurgisk Team, område 6 Stillingsbetegnelse Fysioterapeut Ansættelsessted Fysio- og Ergoterapiafdelingen, Aalborg Universitetshospital

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere