Kære medarbejdere og ledere i regionerne

Transkript

1 op med nærværet

2 Kære medarbejdere og ledere i regionerne Der er regionalt og lokalt iværksat mange gode tiltag for at øge trivslen og nærværet. Det er dette arbejde, disse gode tanker, ideer og initiativer og den opsamlede erfaring, der her bygges videre på. Med denne pjece ønsker vi at give jer inspiration til det systematiske arbejde med nærvær på arbejdspladsen og opbyggelsen af en nærværskultur i regionerne. Tilgangen til arbejdet med sygefravær har været præget af en tankegang om at arbejde sig væk fra noget uønsket, mens arbejdet med nærvær er et arbejde mod en fælles ønsket fremtid. Ved at stræbe efter at skabe nærværskulturer lokalt tilfører vi arbejdet med at nedbringe sygefraværet en ny dimension. Fokus på fravær bliver hermed suppleret med fokus på nærvær. Udgangspunktet er, at medarbejdere og ledere sammen skaber en ramme, som er præget af en fælles forståelse, som giver mening og retning for det daglige arbejde. En hverdag, hvor praksis er, at alle bliver set, hørt og forstået. At fremme nærværet handler også om at skabe endnu mere kvalitet i de mange forskellige relationer, der er mellem ansatte, samarbejdspartnere og brugere på arbejdspladserne i regionerne. Vi har igangsat dette arbejde, fordi vi tror på, at den tilgang, medarbejdere og ledere har til arbejdet, og den måde, der tales om arbejdet på, er afgørende for at sikre trivsel, arbejdsglæde og nærvær - og i sidste ende også kvaliteten af vores kerneydelser. Bent Hansen mand for Danske Regioner Kristian Ebbensgaard Næstformand for Danske Regioner Pjecen er udarbejdet ad en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter fra de fem regioner, samt Danske Regioner LAYOUT: UHI, danske regioner oplag: 4000

3 FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR En nærværskultur er blandt andet kendetegnet ved, at arbejdet er meningsfuldt for den enkelte, at gode arbejdsindsatser bliver anerkendt, og at omgangsformen er præget af dialog. Skabelsen af en nærværskultur på arbejdspladsen kræver derfor fokus på det daglige samspil. En forudsætning for at skabe en nærværskultur er, at den enkelte ansatte har mulighed for at udføre et arbejde, som fagligt er tilfredsstillende og opleves som værdifuldt af brugerne. Det er samtidig vigtigt, at hver enkel medarbejder tager medansvar - både for sig selv og for arbejdspladsen som helhed. Og endelig er det centralt, at der på arbejdspladserne etableres en ramme, hvor uenigheder ses som en forudsætning for, at ideer og synspunkter udveksles hvor konflikter og misforståelser håndteres konstruktivt af medarbejdere og ledere. Det handler altså om at skabe en nærværskultur, der understøtter værdierne: Anerkendelse Respekt Samarbejde Dialog I en nærværskultur oplever den enkelte medarbejder og leder en større arbejdsglæde, et større kollegialt fællesskab og har derfor mere overskud til arbejdsopgaverne. Der er sammenhæng mellem på den ene side et godt arbejdsliv, karakteriseret ved nærvær, arbejdsglæde og lavere fravær, og på den anden side professionel og kompetent udførelse og udvikling af kerneydelsen. DANSKE REGIONER

4 Nærværskulturer opstår ikke af sig selv, men er omvendt heller ikke nødvendigvis betinget af de store forkromede indsatser - det banale er det basale. Det er således indstillingen og væremåden i hverdagen i forhold til arbejdet, kolleger, opgaver og samarbejde, der gør forskellen: Hvordan vi er sammen, taler sammen og omgås hinanden arbejdsmæssigt. En nærværskultur består altså af en række kendetegn og værdier. Sammensætningen og vægtningen af disse faktorer kan variere fra arbejdsplads til arbejdsplads. I arbejdet med at udvikle en nærværskultur er det derfor vigtigt, at I får diskuteret, hvad der skal kendetegne en nærværskultur på netop jeres arbejdsplads. DET SYSTEMATISKE ARBEJDE MED NÆRVÆR Mange års arbejdsmiljøforskning på det Nationale skningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har vist, at arbejdspladser, hvor den enkelte trives, ofte er kendetegnet ved seks forskellige faktorer de seks guldkorn. Her er tale om indflydelse, mening i arbejdet, forudsigelighed, social støtte samt belønning - faktorer som den enkelte ansatte ikke kan få for meget af på sin arbejdsplads. Endelig er der den faktor, at den enkelte skal stilles over for krav, der er passende. Det er denne forskning, den resterende del af pjecen tager afsæt i og bruger som ramme for en systematisk tilgang til arbejdet med nærvær. I opbyggelsen af en nærværskultur er det vigtigt at gøre sig klart, at der er forskel på, hvilke tiltag der er de rette, når der arbejdes på forskellige organisatoriske niveauer. Det er således afgørende, om tiltaget er rettet mod den enkelte medarbejder eller leder, en given afdeling eller hele organisationen som sådan. Denne tredeling vil derfor være gennemgående i gennemgangen af guldkornene. Samtidig er det meget vigtigt, at alle deltager i arbejdet og påtager sig et personligt ansvar. At skabe nærvær kræver nemlig vilje og lyst fra alle parter for at lykkes. I det følgende uddybes indholdet af de seks guldkorn med udgangspunkt i NFA s definitioner. hvert guldkorn gives der inspiration til tiltag, der kan højne nærværet og dermed fremme opbygningen af en nærværskultur. Det understøttes med eksempler på praktiske forslag til tiltag på alle organisatoriske niveauer på de regionale arbejdspladser. Afslutningsvis præsenteres en øvelse, der kan kickstarte arbejdet med nærvær i netop jeres afdeling. 4 OP MED NÆRVÆRET

5 Indflydelse Den enkelte ansatte har indflydelse på sit eget arbejde og de betingelser, det foregår under. Det kan være arbejdstiden, arbejdsstedets indretning eller valg af redskaber og procedurer. Medarbejdere, der har indflydelse på eget arbejde og muligheder for at udvikle sig i arbejdet, trives bedre end medarbejdere uden samme muligheder. Jeg bestemmer sådan set selv, hvordan jeg tilrettelægger min dag. Det kan være et belastende arbejde, vi har, og så er det jo dejligt, at man kan gå lidt til og fra opgaverne Inger Hansen, rengøringsassistent Hvordan skaber I indflydelse? den enkelte medarbejder afdelingen organisationen gennem... gennem... gennem... Medledelse den enkelte tager ansvar for udførslen af opgaverne Afklaring af rammer for arbejdets udførelse Dialog med leder og kollegaer Muligheden for at sige til og fra Styrken i mangfoldighed og forskellighed Fleksibel arbejdstilrettelæggelse Rum til medindflydelse God, konstruktiv dialog Arbejdet med at omsætte strategier til god faglig praksis Relevant inddragelse i udvikling af strategier Et velfungerende MED-system REGIONERNE

6 Mening i arbejdet Den enkelte ansatte kan knytte sit arbejde til nogle værdier eller mål, der ligger ud over det at tjene penge og at have et job. Og kan se, hvordan det arbejde, der udføres, har sammenhæng med det samlede produkt. Opleves arbejdet som meningsfuldt, kan de fleste lettere se bort fra uundgåelige problemer og besværligheder, der optræder i løbet af en arbejdsdag. Mit arbejde er særlig meningsfuldt, når jeg går hjem efter at have haft et rigtig godt samarbejde med kollegaerne. Hvor vi har fungeret sammen i en rigtig travl situation med en alvorligt syg patient, hvor alle har gjort det, de skulle, og patienten er blevet stabiliseret. Så er jeg fyldt med energi og glæder mig til at komme igen næste dag Karin Malmberg, sygeplejerske Hvordan skaber I mening i arbejdet? den enkelte medarbejder afdelingen organisationen gennem... gennem... gennem... Brug af faglige og personlige kompetencer Deltagelse i faglige fællesskaber Værdiskabelse for brugerne Konstruktiv feedback fra brugere, kolleger og ledere ståelse for, hvad der motiverer den enkelte i arbejdet Klare mål for arbejdet Klart definerede kerneydelser Løbende dialog om forståelse og efterlevelse af organisationens mission, vision og værdier 6 OP MED NÆRVÆRET

7 udsigelighed udsigelighed handler om at vide hvad der skal ske i den nærmeste fremtid. Det drejer sig ikke om at kunne forudsige detaljerne i dagligdagen, men om at kende de store linjer. Kender den ansatte til virksomhedens kommende planer og prioriteringer, bliver det lettere at forholde sig til forandringer. Og dermed kan uvished og ængstelse undgås. Vi er kun en lille del af en stor, sammenhængende organisation, og vi kan ikke leve et autonomt liv for os selv. Hvis vi mister overblikket, og det gør man jo, når man ikke ved, hvad der foregår, så får man det rigtig svært med at forstå betydningen af de delelementer, man arbejder med Ann Kristin Ganli, oversygeplejerske Hvordan skaber I forudsigelighed? den enkelte medarbejder afdelingen organisationen gennem... gennem... gennem... Viden om udviklingen på arbejdspladsen Udvikling af tillid og tryghed i samarbejdet Relevant inddragelse ved forandringer Tydelig retning Tidlig dialog om forandringer Rettidig information Overensstemmelse mellem ord og handling God kommunikation om planer, prioriteringer og strategier REGIONERNE

8 Social støtte Social støtte kan være både praktisk og psykologisk fra kolleger såvel som fra ledere. Det vigtige er, at den kommer på det rigtige tidspunkt, hvor den ansatte har behov for den. Det er særdeles vigtigt for den ansattes trivsel, at ledere og kolleger er parat til og i stand til at give social støtte, når det er nødvendigt. Det betyder rigtig meget, at man i forhold til det daglige arbejde og arbejdsopgaverne har mulighed for at få støtte på den ene eller den anden måde. At man ved, at det at bruge hinanden er en naturlig og legitim del af kulturen Marianne Fabrin, uddannelseschef Hvordan skaber I social støtte? den enkelte medarbejder afdelingen organisationen gennem... gennem... gennem... Faglig og social netværksskabelse Samspil med kolleger og leder Opmærksomhed på kollegers humør og velbefindende Debriefing ved utilsigtede hændelser Fokus på sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv Implementering af Aftale om trivsel og sundhed Personalepolitikker og livsfasepolitik Planer for krisehåndtering 8 OP MED NÆRVÆRET

9 Belønning Det er vigtigt, at belønningen står mål med indsatsen, ellers vil det opfattes som uretfærdigt. Belønning kan tage form af løn, anseelse og påskønnelse eller muligheder for udvikling og karriere i forbindelse med jobbet. En gang imellem får vi besked fra afdelinger, vi har hjulpet i en situation med akut behov for blod, at det var søreme godt arbejde, tak for det. Og det er rigtig fedt. Så tænker man det var vel nok godt - patienten overlevede. Sådan en feedback er rigtig god at få Lone Haslund, bioanalytiker Hvordan sikrer I passende belønning? den enkelte medarbejder afdelingen organisationen gennem... gennem... gennem... Påskønnelse af kolleger og lederes arbejde Gennemskuelige lønstrukturer Mulighed for kompetenceudvikling Udvikling af en omgangsform, hvor alle bliver set, hørt og forstået Strategiske overvejelser omkring anseelse, løndannelse, mulighed for udvikling og karriere REGIONERNE

10 Krav Krav i arbejdet er både kvantitative og kvalitative. De kvantitative krav skal være passende. Det betyder, at den ansatte hverken skal have for meget eller for lidt at lave. Også de kvalitative krav skal passe til personen. Arbejdet skal altså hverken være for svært eller for let. Det er vigtigt med passende krav, fordi man skal udvikle sig hele tiden. Det vil sige, at kravene skal være sådan, at man skal stå på tæer en gang i mellem Ole Thomsen, sygehusdirektør Hvordan sikrer I passende krav? den enkelte medarbejder afdelingen organisationen gennem... gennem... gennem... Dialog med kolleger og leder om at få tilpasset arbejdsopgaver til personlige ressourcer og ønsker Den individuelle udviklingsplan Tilpasning af krav, så de passer til den enkelte Ledelsens bevidste prioritering af krav i forhold til ressourcer Dialog om forholdet mellem krav og ressourcer 10 OP MED NÆRVÆRET

11 Hvad nu? Ovenstående har givet et overblik over, hvilke faktorer der kan være indeholdt i en nærværskultur. En nærværskultur har udgangspunkt i relationerne på arbejdspladsen, og derfor er dialog og samarbejde et godt afsæt for arbejdet med nærvær. Vil I arbejde videre med at højne nærværet på jeres arbejdsplads, kan en god start derfor være denne øvelse: Lad alle læse pjecen Diskuter i fællesskab: Hvad forstår I ved nærværskultur? Hvad kan I få ud af en nærværskultur på jeres arbejdsplads? Hvordan forstår I de seks guldkorn? Hvordan vægter I de seks guldkorn i forhold til hinanden? Er nogle vigtigere end andre? Hvad kan I gøre for at nærme jer en nærværskultur og de seks guldkorn? Hvad skal den enkelte medarbejder gøre? Hvad skal gruppen gøre? Hvad skal ledelsen gøre? Hvad skal organisationen gøre? På baggrund af jeres drøftelse kan I aftale, hvordan I vil gribe det fremadrettede arbejde an og komme fra ord til handling. Det kræver vilje og engagement at opbygge en nærværskultur både fra den enkelte medarbejder, gruppen, ledelsen og organisationen, men afkastet er til gengæld også tilsvarende stort. God fornøjelse! REGIONERNE

12 FÆLLES REGIONALE PROJEKTER OM NÆRVÆR OG SYGEFRAVÆR Ned med sygefraværet pjece, der opstiller model for samlet og systematisk tilgang til arbejdet med at nedbringe sygefraværet. Vidensbank samler gode erfaringer fra regionale projekter, der har fokuseret på at nedbringe sygefraværet og fremme nærværet. Nyhedsbrevet Fra fravær til nærvær information om og inspiration til regionernes arbejde med at nedbringe sygefraværet. Endvidere har regionerne afholdt en fælles sygefraværskonference med deltagelse af en lang række politikere, arbejdsmiljøprofessionelle, medarbejder og ledere. Find information om alle disse projekter på under Politik og holdninger /Regionerne som arbejdsgivere/ Indsats mod sygefravær.